“忘掉蓋茨和巴菲特吧，在美國，真正對美國經(jīng)濟和社會產(chǎn)生影響的是沃爾頓家族。”《財富》雜志如此評價。

2023年，沃爾瑪連續(xù)第10年成為《財富》全球500強榜單的最大公司，這也是它自1995年以來第18次獲得該殊榮。根據(jù)最新發(fā)布的2023年公司年報顯示，沃爾瑪2023年營業(yè)收入為6481.25億美元，凈利潤為162.70億美元。

一邊是幾乎退出中國的家樂福，一邊是人滿為患的山姆會員超市和在世界500強名單上的遙遙領(lǐng)先的沃爾瑪，沃爾頓家族如何保持了世界最富有家族的江湖地位，以及沃爾瑪公司零售行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身份？

被稱為世界上最寒酸的富豪，也是最低調(diào)的隱形富豪，沃爾頓家族跟炫耀奢靡的美式風(fēng)格幾乎格格不入，甚至因此讓西方媒體對他充滿了敵意。

1、寒酸古怪的土財主

“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。”無論是政治豪門還是超級富豪，創(chuàng)業(yè)一代都逃不開一個字——窮。

出生在一個貧困的小地方，經(jīng)歷了美國經(jīng)濟的大蕭條，沒有人比山姆·沃爾頓更明白生活的困難。他靠種地、打零工維持著基本的生活，并在二戰(zhàn)中進(jìn)入了戰(zhàn)場。在困難中泡大的山姆勤奮、節(jié)儉、剛毅、樂天。

遇到妻子海倫·羅布森，應(yīng)該是山姆生命中的一個拐點。

這個來自富甲一方的家庭的富家女還有他的銀行家父親，都被山姆與紈绔子弟們完全不同的質(zhì)樸剛毅吸引了。海倫和山姆都不想在父親的庇佑下生活，他們決定尋找自己的事業(yè)。

由于以前打零工的經(jīng)歷，1945年，山姆決定開一家“5&10”雜貨鋪（產(chǎn)品都賣5-10美分，類似于現(xiàn)在的兩元店）。厭倦了城市喧囂和復(fù)雜的海倫，建議山姆把店鋪開在人口一萬以下的小城鎮(zhèn)上，那是她想帶著一歲兒子羅伯安家的地方。

長子羅伯回憶說：“爸爸總喜歡聽媽媽的話，如果他不聽，媽媽也會讓他聽的。”山姆原打算從大城市開始興建沃爾瑪商場，但由于海倫堅持選擇人口不到一萬的小鎮(zhèn)，山姆最終還是決定從本頓維爾鎮(zhèn)開始。

他們在這個大零售商根本看不起的小鎮(zhèn)，拉開了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)役。“我們重視每一分錢的價值，我們要向顧客證明我們存在的價值”，這種理念奠定了此后沃爾瑪精打細(xì)算的經(jīng)營基因。

山姆每天早上四點半就到門店了，每天都工作到深夜以節(jié)省人力成本。為了獲得更低的進(jìn)貨價格，他不像大部分店鋪一樣跟品牌訂貨，而是開著車去批發(fā)商那里找更廉價的貨品，并且他習(xí)慣性地跟經(jīng)銷商討價還價，再多賺一點錢。

總是樂呵呵的山姆，汽車總是裝得滿滿當(dāng)當(dāng)，以致幾乎沒有充足的空間供駕駛。進(jìn)貨價格比競爭對手低，售價自然也低，買的人當(dāng)然多。價格和服務(wù)正是沃爾瑪此后立足于世界的核心武器。

海倫則自始至終地欣賞山姆的精打細(xì)算。為了讓孩子將儉樸的家風(fēng)傳遞下去，她甚至跟山姆要求，在孩子18歲之前讓他們一直生活在小鎮(zhèn)，“儉以養(yǎng)德”不被紙醉金迷的生活污染。他的四個孩子很自然會跟父母一起，在店鋪里幫助推銷產(chǎn)品，從而獲得零花錢。

他們一家六口經(jīng)常一起勞動，一起玩耍，其樂融融的家庭氛圍極大地治愈了山姆兒時父母無盡的爭吵為他帶來的不安全感。

隨著業(yè)務(wù)壯大，山姆決定加盟本·富蘭克林連鎖商店。此舉讓山姆有了更多的店鋪，但高昂的加盟費、80%的產(chǎn)品必須從總部進(jìn)貨的規(guī)定，讓山姆和妻子感覺聰明才智無從施展。

1962年，已經(jīng)開了數(shù)十家連鎖店的山姆做出了一個驚人的決定——關(guān)閉所有加盟店，創(chuàng)建自己的品牌。有了此前的經(jīng)驗，在小鎮(zhèn)開業(yè)的沃爾瑪首店大獲成功。在山姆的第一家店鋪年營業(yè)額達(dá)到100萬美元的時候，年紀(jì)輕輕的他卻開始思索怎么省自己百年之后的遺產(chǎn)稅。

為了“節(jié)省”未來這筆昂貴的開銷，山姆決定把沃爾瑪拆分掉。他把沃爾瑪?shù)墓煞萜骄殖?份，4個十幾歲的孩子每人1份，自己和妻子持1份。減少遺產(chǎn)稅的最好方式，就是在資產(chǎn)增值前就給出去。這讓他在1992年去世的時候，省掉了大筆開銷，這種做法也引來了眾多大家族的效仿。

山姆很節(jié)儉，他省的不只是兜里的錢，還有很多人看不到的非常遙遠(yuǎn)的未來的錢。他喜歡做有益、有用、有挑戰(zhàn)性的事情。

山姆節(jié)儉但不摳門，為了省未來的錢，他也經(jīng)常一擲千金。為了提升新店的選址效率，山姆駕駛飛機從空中勘測，這種選址思路比美國其他零售商至少早了十年。20世紀(jì)60年代，迅速擴張的沃爾瑪同步開始了信息化。

規(guī)模并不等于效益，它僅僅是效益的條件，70年代曾經(jīng)在美國紅極一時的凱馬特連鎖，就因為疏于管理、產(chǎn)品陳舊、價格不佳最后轟然倒塌，如今家樂福也存在這樣的問題。需求鏈制勝的關(guān)鍵是永遠(yuǎn)比對手更好地控制成本。

1970年，為了把從高空俯瞰變成實時監(jiān)測，山姆還投資發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，以跟蹤物流和每個門店的銷售情況，從而實現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)，減少貨物積壓。山姆建立了全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸團隊，采購、物流系統(tǒng)根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)了快速反應(yīng)的需求鏈管理。

這是一個成本高昂，并且十分前沿的決定，造就了沃爾瑪強大的供應(yīng)鏈，奠定了其深深的護(hù)城河。

在經(jīng)營公司上，山姆同樣得心應(yīng)手。他曾經(jīng)把一臺電視機藏在店內(nèi)，并打廣告邀請居民來尋寶：誰找到電視機，誰就能用22美分把它買走。他還總結(jié)出了著名的“女褲理論”：一條進(jìn)價80美分的女士褲子，初始標(biāo)價1.2美元；倘若之后降價為1美元，則能把銷量提升兩倍。

但對比之下，山姆的孩子們卻并不完全喜歡經(jīng)營。他的二兒子拋下萬貫家產(chǎn)去參軍，當(dāng)了特種兵。退役之后當(dāng)過水手，飛行員，投資家，還開著飛機灑農(nóng)藥。山姆并不干涉孩子的選擇，但他開始思索，如何保住沃爾瑪?shù)挠览m(xù)經(jīng)營，這才是節(jié)儉的根源。

1972年，沃爾瑪上市之后，山姆一邊明確沃爾瑪“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”的企業(yè)文化，和“天天低價、保您滿意”的低價和服務(wù)的經(jīng)營理念，一邊開始尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人。沃爾瑪還有“三米微笑”要求，即員工在三米以內(nèi)駐足、微笑、打招呼。

山姆花了12年的時間，說服職業(yè)經(jīng)理人大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，奠定了沃爾瑪“子承父業(yè)+職業(yè)經(jīng)理人”的管理架構(gòu)，讓家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的各種急迫需求保持平衡。山姆看人的眼光很準(zhǔn)，大衛(wèi)擔(dān)任總裁的16年間，沃爾瑪?shù)昝鎻闹暗牟坏?00家，發(fā)展到遍布全球的4000多家。

為了充分尊重職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力，山姆規(guī)定家族成員持股比例不超過40%，嚴(yán)禁家族干涉內(nèi)政，保證家族企業(yè)的公眾化和非人格化。

1982年，沃爾瑪成為世界第一，世界各地的記者抱著對世界首富的好奇沖進(jìn)他們生活的小鎮(zhèn)，這位開著一輛紅色沒有冷氣的、車座上還有咖啡漬的福特破吉普車，戴著廉價的棒球帽，只在街邊最便宜的理發(fā)店理發(fā)且從來不給小費的“世界首富”，讓記者們大跌眼鏡。

山姆的辦公室只有十平米，打印從來都是用廢紙的背面，穿的衣服沃爾瑪里都能買到，他一生只坐過一次頭等艙，出差時經(jīng)常跟人拼房，還曾經(jīng)住過8人間的酒店。從1965年，在本頓維爾郊區(qū)買下一塊20畝的土地，并花10萬美元造了房子之后，他再也沒有購買過任何房產(chǎn)。

“新聞媒體通常把我描繪成一個寒酸古怪的土財主，一個和狗睡在一起的鄉(xiāng)下佬，盡管在山洞中藏著數(shù)10億美元的財產(chǎn)。”山姆對美國媒體的惡意根本不當(dāng)一回事。他說：“金錢本身對于沃爾頓家族沒有太大意義，因為一個人只能穿一條褲子，再有錢也只能穿一條。穿兩條不是富豪，而是精神有問題。”

沃爾頓家族崇尚節(jié)儉，他們討厭紙醉金迷和紈绔子弟，甚至?xí)⒂猩菝覑酆玫膯T工請出公司。在制度和組織的保障下，已經(jīng)離世30年的山姆的“寒酸”風(fēng)格，依然在沃爾瑪內(nèi)部延續(xù)：

· 公司里沒有專門用來復(fù)印的紙，都是用廢報告的背面。

· 沃爾瑪?shù)霓k公室空間很小，裝修簡單，城市總部的辦公室也是一樣。

· 進(jìn)入銷售旺季，所有經(jīng)理和中層管理者，都要到銷售一線負(fù)責(zé)搬運、安裝、收銀等工作，以節(jié)省人力成本。

· 員工出差的住所，就是簡單的普通招待所，滿足洗澡和休息的基本需求即可。

一邊是寒酸，一邊是沃爾瑪?shù)拇笫止P。

沃爾瑪在進(jìn)貨和庫存控制上的投入從不含糊，并且通過一體化信息系統(tǒng)將這種能力轉(zhuǎn)移給寶潔這樣的供應(yīng)商，讓制造商能掌握商品的銷售、庫存動態(tài)，可實時補充庫存，這讓沃爾瑪和品牌之間有了一層牢不可破的關(guān)系。

這讓家樂福這樣的大型零售商超，不過是品牌血液流動的毛細(xì)血管，而沃爾瑪通過其前瞻性的一體化信息系統(tǒng)，成為品牌的主動脈。

2、家族與永續(xù)經(jīng)營

家族企業(yè)傳承是超越企業(yè)家、產(chǎn)品、家屬和財富的問題，包含組織、機構(gòu)、價值傳承。接班人的處理得當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的基石。

海倫為孩子們選擇簡單的小鎮(zhèn)環(huán)境，是傳遞沃爾頓家族節(jié)儉家風(fēng)的重要沃土。在家族富可敵國的時候，長子羅斯繼承了龐大的家族企業(yè)，但他出門也只訂經(jīng)濟艙。

海倫用大部分的時間跟孩子在一起，山姆雖然每周工作6天以上，但每周五晚上也會盡量待在家里，以參與孩子們的比賽。海倫和山姆會堅持帶著全家人出去旅行或是野營，他們保持家庭和睦，并為孩子提供自己孩童時期的經(jīng)歷，提升彼此的共情也磨煉孩子的意志。

所以，海倫和山姆以及他們的三兒一女關(guān)系非常融洽，并且每一個孩子都非常節(jié)儉低調(diào)，這也是山姆敢于早早地將公司股票平分給孩子的情感基石。

“只要我還在，沃爾瑪集團的絕大部分股票就不會動——而且我相信這一態(tài)度至少將延續(xù)到下一代不變。公司建立的年頭長了，有些家族就一次一點地賣掉他們的股票以維持奢華的生活，然后——“嘣”——股份就被某個人全收購了，公司就這么易手了。我寫作這本書（自傳《富甲美國》）的一個真正原因，就是好讓我的孫兒輩和曾孫輩有朝一日能讀到，并明白這一點：只要你開始做出如上所說的那種愚蠢舉動，我就會從墳?zāi)估锱莱鰜碚夷闼阗~。所以連想都不要去想。”山姆說。

羅伯曾說：“我從爸爸身上學(xué)到了變化與試驗是經(jīng)常的，也是重要的，你必須不斷地嘗試新事物。”他如父親一樣不遺余力地尋找更加符合未來發(fā)展趨勢的生存之道，所以在他手上，沃爾瑪走出了國門，全球拓展布局。

正如父親在“經(jīng)營企業(yè)的十大法則”中所說的一樣：“成功了便盡情慶祝，失敗了要會自我解嘲，放松，使每個人都放松。”羅伯在這樣的智慧里，沒有任何包袱地往前走。

為了更好地傳遞家風(fēng)，海倫在世時每兩周舉辦一次家族聚會，全家人一起開會討論企業(yè)的未來：如發(fā)展海外市場、銷售規(guī)劃或慈善事業(yè)等。如今，沃爾頓家族每年依然都要開三次會，家族的所有成員包括孩子都必須出席，專門培養(yǎng)第三代子女們對于公司、對于家族的感情，成員們每年還會進(jìn)行一次集體短途旅行。

沃爾瑪董事長位置已經(jīng)傳到第三代，由羅伯的女婿格雷戈里·彭納接任。從沃爾瑪10年蟬聯(lián)世界500強企業(yè)第一的結(jié)果上看，沃爾頓家族沒有辜負(fù)山姆的苦心設(shè)計。不過沃爾瑪并非沒有挑戰(zhàn)者。

3、挑戰(zhàn)

美式生活充滿了對物質(zhì)的揮霍和紙醉金迷，格格不入的沃爾頓家族，曾因為其“寒酸古怪”而備受媒體非議。隨著時間的流逝，人們開始意識到低調(diào)儉樸的魅力，但對沃爾頓家族的質(zhì)疑卻并沒有因此停止。

“富可敵國”的沃爾瑪，是供應(yīng)鏈做到極致的典型，也是規(guī)模經(jīng)濟的代表。在沃爾瑪不斷壯大，握著超過30%沃爾瑪股票的沃爾頓家族，財富以每天一億美元的速度迅速增長。但越來越多的人發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪急速擴張帶來的社會負(fù)面影響。

強調(diào)低價和服務(wù)，還有供應(yīng)鏈背書的沃爾瑪實在太過強大，以至于碾平了很多小地方零售商生存的可能性。在全球15個國家的8000多家沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店，多樣化的店鋪類型，讓沃爾瑪?shù)目癸L(fēng)險能力極強，當(dāng)?shù)厝藥缀鯚o法創(chuàng)業(yè)成功，只能淪為沃爾瑪?shù)膯T工。

雖然沃爾瑪貴為行業(yè)第一，但在業(yè)務(wù)上并非沒有對手。

傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型壓力，以及生鮮超市和社區(qū)團購對商超業(yè)務(wù)的釜底抽薪，讓部分超市經(jīng)營難以為繼。中國的中產(chǎn)家庭消費習(xí)慣基本養(yǎng)成，讓會員店迎來大爆發(fā)。2019年，上海Costco首家店營業(yè)，付費會員一周之內(nèi)達(dá)到20萬，會員費收入接近6000萬人民幣，刷新35年來的紀(jì)錄。

好市多會員制倉儲店（Costco）和沃爾瑪旗下的山姆會員店作為會員制倉儲零售業(yè)的老大和老二，是一對冤家，兩家之間的競爭從未間斷過。山姆會員店十年換了五個CEO想讓山姆會員店超越Costco，但目前來看依然略遜一籌。

兩者都以低價出售商品，商品售賣利潤僅用于支付店面基本運營費用，以會員收入維持利潤的方法經(jīng)營，但目前看，曾經(jīng)讓沃爾瑪引以為傲的服務(wù)正在成為它在會員店中進(jìn)擊的絆腳石。

在美國市場，與面對傳統(tǒng)沃爾瑪會員的山姆不同，Costco的會員是更高端一點的顧客和小企業(yè)主。家庭平均收入5.8萬美元，家庭規(guī)模為2.6人，平均年進(jìn)店消費次數(shù)為11.4次，每次平均金額94美元。但對比之下，山姆的家庭平均收入5.3萬，家庭規(guī)模為2.8人，平均年進(jìn)店消費次數(shù)為8.5次，每次平均金額78美元。

Costco的毛利從來沒有突破過14%的上限，在9%～12%的毛利情況下，維持著1.8%的凈利潤。跟山姆的“低價+服務(wù)”策略不同，Costco幾乎沒有微笑服務(wù)，只提供必要服務(wù)，倉儲店大約有3800～4000個sku，所有產(chǎn)品都大包裝，以降低運營成本。

但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，山姆會員店的sku要比Costco高出30%，且并不是所有產(chǎn)品都是大批量銷售。山姆會員店“微笑小姐先生”的評比活動，也注定其人員成本要高于貨品堆積如山的Costco。

但不要以為Costco不關(guān)心服務(wù)顧客，跟這些已經(jīng)不再具備競爭力的微笑服務(wù)相比，把價格做得更低的Costco，把功夫放在了更深層的關(guān)心上。1986年，Costco開始銷售鮮肉和農(nóng)產(chǎn)品，1995年推出自有品牌產(chǎn)品線并開始銷售汽油。而山姆都是兩三年后才跟進(jìn)的。1998年，Costco開始網(wǎng)上購物，山姆同樣一年之后才開始。

它們?yōu)闀T提供如汽車、房屋保險、抵押服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)、賬單表格印制、信用處理、健康保險等多項服務(wù)。Costco還包括將食品添加劑、光學(xué)一小時成像實驗室、烘烤部門引入店內(nèi)，甚至將棺材銷售引入店鋪。

Costco已經(jīng)成為顧客的代理，而山姆依然充當(dāng)?shù)氖怯脩舻膶?dǎo)購。

從曾經(jīng)的一個小店，到如今的富甲一方，山姆留下的管理和文化風(fēng)格讓沃爾瑪站在了世界之巔，但要成為新的沃爾瑪，公司必須超越自己的締造者——山姆·沃爾頓。

*參考文獻(xiàn)：

山姆·沃爾頓，約翰·休伊：《富甲美國》

羅伯特·斯萊特，《沃爾瑪王朝——全球第一大企業(yè)成長傳奇》

牛魚龍，《美國物流經(jīng)典案例》

喬治·帕克作，劉冉譯，《下沉年代》