來源｜商隱社

作者 | 阿空

編輯｜浩然

2016年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，王興與張一鳴、程維暢聊中國互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭與生存格局。

王興認為互聯(lián)網(wǎng)下半場有三條增長出路：一是真正的硬科技，比如人工智能；二是跟傳統(tǒng)產業(yè)的全面深度結合；三是海外市場，“因為還有更多未開墾的，或者用戶還沒到像中國一樣，已經過半飽和的地方。”

如今大航海時代來臨，在出海已然成為國內互聯(lián)網(wǎng)大廠的確定性機會時，當拼多多、字節(jié)、阿里在海外激烈廝殺時，美團的全球化仍然沒有激起太大水花。

美團出海究竟難在哪？

美團的八年出海之路

美團對于出海一直保持著十分看好，行動上卻異常謹慎的態(tài)度，目前只高調進軍了中國香港外賣市場，投資了東南亞外賣、打車平臺，中東市場仍在考察中。

美團之所以將香港視為出海的首發(fā)站，是因為香港與內地文化相近，但市場環(huán)境、配送方式、用戶習慣卻十分不同，非常符合美團一貫的小范圍試點，總結經驗，再大規(guī)模猛攻的行事風格。

自2023年5月美團進入香港市場以來，美團旗下外賣平臺KeeTa累計注冊用戶超130萬，在全港已有約37%市場占有率，超過來自英國的Deliveroo成為第二，原本的第一名是德國企業(yè)Foodpanda，其份額從之前的60%下滑至41%。

然而，如此傲人的成績是靠燒錢換來的。為了解決競爭對手高客單價、高配送費、配送時長不穩(wěn)定等問題，KeeTa出手十分闊綽。

在外賣價格方面，KeeTa推出了“$35全港嗌”等活動。此前，香港外賣的平均起送費用在80元港幣以上，KeeTa將其打到了50港幣。

在配送費方面，KeeTa相繼推出“十億激賞”計劃，新用戶可以得到300港元補貼、每周四五六免運費、日日搶半價、全民免運費等措施。

在配送時長方面，KeeTa加大了對配送員的激勵。香港的收入中位數(shù)在1.6萬港幣/月，而KeeTa的送餐員收入可以達到2-3.5萬港幣/月。

KeeTa通過“鈔能力”迅速從無到有組建起了履約隊伍，在配送效率上追趕上了對手，還擴大了配送范圍。

然而，香港的外賣市場并非一塊容易拿下的香餑餑。

首先，香港外賣市場體量很小。據(jù)數(shù)據(jù)平臺Statista估算，內地餐飲外賣配送市場的滲透率將近30%。與之相比，香港地區(qū)總人口不過700多萬，餐飲外賣配送市場規(guī)模預計在2025年達到74億港元，而滲透率僅約3%，遠低于內地。

香港素有“亞洲美食之都”的美譽，各類餐飲店分布密集，消費者外出就餐十分方便，所以外賣對香港人來說并非剛需。此前外賣平臺Uber Eats、HKTV Express在香港市場的探索均以失敗告終。

香港的兩大外賣巨頭Deliveroo和 Foodpanda分別已經進入香港10年和11年，要打倒這樣的老牌對手也不容易。

其次，香港外賣價格比到店用餐要貴。這主要是因為香港人工成本高，配送費通常在30港元起步，配送價格幾乎是國內普通配送費用的10倍。香港人更習慣打電話跟熟悉的餐廳訂餐，由餐廳直接配送。或者下樓買，用現(xiàn)金支付，下單后堂食和自取。

再次，美團外賣2018年曾因電動車上路問題暫停進入香港市場，直到現(xiàn)在電動車在香港依然不合法。這意味著配送要么提高成本換成摩托車，要么犧牲時效和送貨范圍，用走路和乘坐公共交通工具的“步兵”，這都不如美團在內地駕輕就熟的電動車配送模式好使。

而且，香港地區(qū)的外賣員既有本地人、內地人，也有來自印度、尼泊爾、巴基斯坦等國的外籍人士，大大增加了管理難度。

由此，香港外賣陷入高價的惡性循環(huán)：配送費高，消費者參與意愿不強；總需求單量不足，外賣平臺就難以用規(guī)?；笊碳掖蛘郏粸榱酥Ц锻赓u平臺的傭金，商家只能提價，外賣變得更貴。

目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用戶，像是拿錢砸出了一座空中樓閣。拿掉補貼之后，KeeTa還能留下多少用戶，尚未可知。

相比如此艱難的親自攻城略地，美團更擅長通過代理、投資等方式出海。

早在2016年10月，美團酒旅事業(yè)部就設立了海外住宿項目組，與多家海外知名酒店供應商達成合作，通過代理分銷的方式切入海外酒店市場。一個月后，美團又收購了深圳航路，整合國際機票資源，完善機票供應鏈。

2017年2月，美團點評酒旅事業(yè)群宣布正式布局海外住宿業(yè)務。彼時，美團表示全球已有近100個國家5000多個城市超12萬個酒店上線了美團和大眾點評App。

2018年是美團進行海外投資的元年。截至目前，美團共投資了三家獨角獸企業(yè)，分別是印度外賣平臺Swiggy ，印尼網(wǎng)約車平臺Gojek，以及尼日利亞移動支付平臺Opay。

這么看起來，美團無論是從意識上還是行動上，出海都不算晚，但這些年在海外攻城略地的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)鮮有美團的身影，是什么拖住了美團出海的腳步？

美團出海難在哪？

與美團相比，阿里、拼多多、字節(jié)跳動等的海外業(yè)務可謂加速狂奔。尤其是Temu，自2022年9月在北美上線以來，憑借低價策略火速擴張到全球48個國家和地區(qū)，覆蓋了北美、大洋洲、西歐、拉美、東歐、日韓、東南亞以及中東地區(qū)，已然成為拼多多增長的第二曲線。

隨著Temu的崛起，其所依靠的全托管模式相繼被阿里旗下的速賣通、字節(jié)旗下的TikTok Shop模仿。

何謂“全托管模式”？簡單來說就是賣家負責供貨，平臺負責店鋪流量、運營和銷售的電商經營模式?？梢岳斫鉃榇饲皟H提供場地和“水電煤”等基礎設施的平臺走到消費者面前，成為“賣家”的角色，而原先的賣家則擔任“供貨方”的角色。

為什么電商平臺在海外不像在國內一樣簡單抽傭賺廣告費，而是要不辭辛苦親自賣呢？

這就不得不提以前跨境電商的缺點了。以前要向海外賣東西，首先要去亞馬遜等平臺申請店鋪，再雇傭熟悉海外店鋪運營的員工，開展店鋪裝修、商品上架、投流買量等工作，獲得訂單以后還要通過不同的物流向海外客戶發(fā)貨，同期還要負責客服和售后等流程。

最后，跨境電商商家還要祈禱不要被亞馬遜平臺找借口扣罰收入，甚至無理封店。

可見，這整個過程對商家全流程運營能力要求特別高，投入成本大。就算把所有流程做好，也不能保證銷量一定好。

而借助全托管模式，商家只需要負責產品供應，電商平臺全權承包店鋪運營、倉儲、物流、售后服務等環(huán)節(jié)。對于商家來說，既保證了銷量，又節(jié)省了心力。

與此同時，平臺也可以在大量供應商中挑選最具性價比的產品，掌握定價權，通過與船運公司合作實現(xiàn)“以量換價”從而減少物流成本，大大加速中國商品的出海效率。

在這個過程中，選品、定價、獲客、售后等基本都是線上可以完成的，也是電商平臺核心能力的復制，唯一線下的物流環(huán)節(jié)則外包給物流公司完成。

以Temu為例，其物流主要分為三段：國內頭程將各地賣家的貨物集中運輸在倉庫；干線運輸通過極兔、云途等物流服務商空運發(fā)至海外轉運中心；尾晨配送則通過UPS、DHL等海外物流服務商，將包裹送到終端用戶的手上。

這種模式在一個國家跑通后，就很容易在其他國家和地區(qū)迅速擴張。但美團外賣的模式卻很難擴張。

美團的核心業(yè)務是外賣和到店，都需要根據(jù)不同國家的國情、政策、文化，一地一議，相比電商平臺面臨的情況更瑣碎，也更復雜。

比如到店，就要像在國內一樣，建立一支強悍的地推團隊，一家家商戶去談。外賣則需要重新建立配送體系，則要考慮國外的人力成本、管理難度以及如何保證時效。

同時，海外用戶的消費習慣也不同，不僅要培養(yǎng)用戶心智，還要與原本市場中的強敵正面競爭，爭奪稀有的、忠誠的白領用戶。

只有打通商家、外賣騎手和用戶三方，實現(xiàn)規(guī)?；?，美團才能盈利。在這個過程中，美團本身強悍的線下執(zhí)行體系，配送算法體系無法輕易照搬，將遭遇三方的重重考驗。所以每次美團進入新的市場，都會面臨新問題。

受制于此，外賣賽道尚未出現(xiàn)全球通吃的玩家。

摩根大通的全球外賣報告顯示，截至到2022年，歐洲市場主要由歐洲公司霸占（Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero）；美國市場主要由DoorDash、Just Eat Takeaway (Grubhub)、UberEats等平臺競爭；東南亞地區(qū)主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企業(yè)參與。

實際上，不只美團出海不太順利，同樣起個大早趕個晚集的還有京東。

京東早在2015年就開始在印尼電商市場的布局，但2023年3月相繼關掉了印尼站和中環(huán)泰國平臺，撤出了東南亞市場。

有趣的是，王興和劉強東幾乎是國內最推崇貝佐斯的理念，貫徹學習亞馬遜模式最徹底的兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬。

跟美團一樣，京東不只一次想把國內的模式復制到國外。但復制京東模式就意味著需要長期、大量的物流等基礎設施的投入，而矛盾的是，京東卻希望短期內迅速盈利，換掉了好幾任負責人，浪費了大量時間和人力成本。

因此，成本過高、見效慢是京東出海失敗的主要原因。美團出海或許可以以此為鑒。

美團的決策邏輯對出海的影響

美團出海緩慢也跟其一貫的決策邏輯有關。

美團一向是在對手跑通模式后進行模仿創(chuàng)新，擅長“后發(fā)先至”，大部分業(yè)務線，包括團購、外賣、酒旅、社區(qū)團購、快驢、SAAS等都是如此。

但縱觀國內巨頭的出海模式，并不適用于美團，國外外賣行業(yè)也沒有布局全球的企業(yè)，美團失去了模仿學習的對象，自然步履維艱。

而且美團歷來做的都是“低毛利”業(yè)務。低毛利就意味著很難掙錢，做的是長期主義的苦生意，彎腰撿鋼镚，需要細摳每個環(huán)節(jié)的效率。

實現(xiàn)最高的業(yè)務效率是低毛利業(yè)務的主要打法，也對決策準確性提出了很高的要求。

王興自己也推崇決策的準確性，他曾說：

“索羅斯說重要的不是做出正確判斷的頻度,而是做出的正確判斷的量級。巴菲特說自己一生做對的決定不過十來次。”

美團也要求團隊盡可能在AB測試之前，就做出大體準確的判斷。減少失敗的測試，將測試資源的浪費減少到極限。

在美團要做任何決策，不能只靠經驗，還要說清楚“為用戶創(chuàng)造的價值”“經驗背后的邏輯”等深度問題。

哪怕新項目通過了，能爭取到多少資源也困難重重。美團的管理者們，一般會提出這樣一組問題：

（1）這個事兒的目標用戶是誰？

（2）為用戶創(chuàng)造了什么價值？

（3）市場規(guī)模有多大？

（4）主要有哪些可行的模式？

（5）每個模式需要哪些能力？

（6）哪個模式最適合美團？

（7）這個事與其他業(yè)務的協(xié)同效應如何？是否創(chuàng)造了全局增量？

（8）如果要做，怎么做？需要哪些資源？業(yè)務大概要經歷哪幾個階段？

這些問題固然能在最大程度上提高決策的準確性，提升企業(yè)效率，但對于一些直覺上的判斷和需要試錯的策略來說并不友好。我們在《阿里的第六次突圍》中也講到過，對于企業(yè)來說，追求效率跟追求布局未來的可持續(xù)性之間存在著矛盾，高效固然能避免各種浪費，迅速進行規(guī)模化擴張，但卻失去了試錯和裂變的機會，對出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新產生一定的抑制，一般只能出現(xiàn)延續(xù)性創(chuàng)新。

所以美團在成為本地生活霸主的同時，也錯失了很多機會，比如私域、游戲化、種草、直播等，眼看著新的競爭對手抖音、拼多多、小紅書拔地而起。而美團出海的慢也必然受到了其決策邏輯的影響。

美團的當下

既然出海增量難尋，美團如今只能在存量上下功夫，把業(yè)務重點放在了即時零售和直播上。

即時零售主打本地化、即時化，簡單來講就是外賣送萬物。美團外賣、美團買菜，美團閃購，都屬于即時零售的范疇，其中美團閃購是美團主推的一個業(yè)務。

履約時效性是傳統(tǒng)電商的天然約束，也是線下零售的重要壁壘，消費者對于“快速送到家”的需求是即時零售興起的基礎。非餐即時零售行業(yè)市場規(guī)模預計到2025年超過7000億元，2022年—2025年復合增長率為30%。

三季度財報顯示，美團即時配送訂單數(shù)增長至62億筆，帶動包括餐飲外賣、美團閃購及到店酒旅業(yè)務在內的核心本地商業(yè)分部季度收入增長至577億元，數(shù)碼家電及美妝產品等傳統(tǒng)電商品類開始成為即時零售的典型供給。

2023年12月，美團買菜更名為“小象超市”，從“菜籃子”升級為全品類“30分鐘快送超市”，增加了大量休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料等非生鮮類的商品種類。

然而美團在即時零售領域尚未發(fā)展成寡頭，目前的牌桌已經稍顯擁擠。

根據(jù)各公司披露及估算，2022年即時零售業(yè)務按交易規(guī)模排名，美團閃購排名第一，市占率34%，其次為餓了么，市占率26%，京東到家排名第三。

即時零售業(yè)務的盈利難度遠高于餐飲外賣，無論是平臺模式，還是自營模式，盈利能力都比較薄弱，美團、京東、餓了么均未實現(xiàn)扭虧為盈。

這主要是因為即時零售鏈路復雜，由商品供給、商品成交和履約交付三個環(huán)節(jié)組成，包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時零售平臺電商、提供物流服務的企業(yè)，以及下游的消費者。

這就意味著，即時零售平臺不僅需要對接大量的傳統(tǒng)實體零售商，牽扯大量精力；還需要匹配成熟的數(shù)字化系統(tǒng)；同時需要大量穩(wěn)定的騎手履約，成本壓力巨大。

至于直播，2023年美團加速了對直播業(yè)務的布局，上線一級直播入口、營銷工具“神搶手”、美團視頻服務等，到了三季度美團官方直播覆蓋范圍已經擴大到200多個城市。

7月份剛上線時，直播單月的GMV大約在5到6億，到了10月份，直播單月GMV超過20億元。

這個成績相對巨額的投入來說還是有些小巫見大巫了。由于不斷燒錢投入直播，再加上大量的補貼對抗抖音，美團第三季內銷售及營銷開支同比增長了55.3%，錄得169.05億元，核心本地商業(yè)的經營利潤率環(huán)比下滑了4.3%。

目前美團直播主要以平臺直播為主，中小商家自播為輔，包括餐飲、旅游、酒店、美業(yè)、家電等品類。平臺直播方面，商家只需要提供優(yōu)惠折扣力度大的團購項目或者產品即可。但是用折扣換來客流量對于中小商家來說壓力很大，只能選擇自播，然而沒有粉絲基礎，直播無疑在做無用功。

為了吸引商家參與，目前美團官方直播間并不收取坑位費，商家自播也幾乎不抽傭金。但因為流量算法不成熟，也沒有開通付費投流功能，美團直播的成交和轉化都不十分穩(wěn)定。

其實本地生活業(yè)務并不適合做直播。抖音生活服務直播間通常有兩類直播，一類是像瑞幸咖啡、肯德基、麥當勞這樣的大品牌，全國有上千家門店；第二類是旅游類直播，像迪士尼等。

這兩類之所以能做直播，是因為他們的電商屬性高于本地生活屬性。第一類，用戶通過直播間買了券之后，就可以去家或者公司附近的門店兌換。第二類，它的覆蓋半徑足夠大，像迪士尼是覆蓋全國用戶的。

但美團400萬活躍本地商家中，九成是中小商家。他們一家店只能服務周邊2-3公里的用戶，而通過直播精準吸引到附近的用戶，難度可想而知。更何況還要自己起號，購買直播設施以及學習運營，每天花時間去直播，投入成本太大了。

與此同時，美團的核心本地業(yè)務也面臨著抖音、高德、小紅書等的沖擊。尤其是超7億日活的抖音，抓住了大量連鎖本地生活服務品牌擴張獲客的需求，將其本地生活服務網(wǎng)絡迅速擴展。海通國際研報數(shù)據(jù)預計，2023年抖音本地生活GTV（總交易額）將達2000億元，約是美團的三分之一。而且，抖音在本地生活領域對美團的進攻還將持續(xù)，使美團面臨很大挑戰(zhàn)。

回望美團過去的14年，其發(fā)展模式可以分為兩個階段。從2010從團購入局到2018年港交所上市，是資本狂飆的8年。

這8年里，憑借“流量+資本支持”，美團所向披靡。無論是初期的“千團大戰(zhàn)”，與大眾點評的團購大戰(zhàn)，還是外賣大戰(zhàn)，每每切入時機把握精準。最后通過規(guī)?；托蚀蛩缹κ?，上演“后手必勝”的好戲。

在移動互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進的那些年，這樣的打法極其激進、高效。美團被時代洪流推涌著滾滾向前，站在了浪潮之巔。

而從2018年開始，大國博弈下的貿易戰(zhàn)打響，宏觀經濟出現(xiàn)波動，資本也隨即踩了一腳剎車。同時，流量增速放緩、紅利見頂，互聯(lián)網(wǎng)大廠紛紛開始了未雨綢繆。這時美團漸漸發(fā)現(xiàn)，過去的打法逐漸顯得力不從心。

于是美團選擇“縮橫強縱”，社區(qū)團購面臨困難時，暫時避戰(zhàn)。出行業(yè)務邁不過壁壘時，果斷砍去。美團的規(guī)模得到遏制。

王興將貝佐斯的長期主義奉為圭臬，想把美團打造成一家基業(yè)長青的企業(yè)。但就算是亞馬遜這樣的巨人，現(xiàn)在也低下了頭顱。

前有TikTok憑借流量優(yōu)勢強勢入局，后有Temu憑借低價重塑消費者心智，SHEIN赴美上市的消息在行業(yè)蔓延，速賣通也在加速布局美國市場。“四座大山”壓在肩上，亞馬遜面臨最嚴峻的競爭形勢。

沒有永遠正確的理論，也沒有永遠的無往不勝。人和企業(yè)都是環(huán)境的產物，環(huán)境的每次改變都是一次洗牌。任何一種優(yōu)勢，都不足以高枕無憂，重要的是，能不斷從“絕望之谷”突圍出去。這在充滿不確定性的當下，對每個企業(yè)來說，尤其重要。

參考資料：

1、藍洞商業(yè)《美團入港150天：鈔能力、磨刀石與巷戰(zhàn)》

2、張棟偉《“全托管模式”是Temu的核心創(chuàng)新》

3、新熵《美團出海，王興新解》

4、于冬琪商業(yè)筆記《揭秘美團：為什么不敢做“高毛利業(yè)務”？》

5、于冬琪商業(yè)筆記《學習美團：這個技術，幫助美團實現(xiàn)“可復制”的成功》

6、零售公園《“即時零售+”：水大魚大、錯位競爭和彎腰撿鋼镚》

7、窄播《美團和抖音，誰能成為本地生活的贏家？》

8、界面新聞《美團組織架構嬗變：博弈之路》