來源|礪石商業(yè)評論

雅馬哈可謂跨界高手，日本有句話叫：“騎著雅馬哈，彈著雅馬哈，坐著雅馬哈，玩著雅馬哈，聽著雅馬哈，住著雅馬哈”，就連二次元明星洛天依也出自雅馬哈之手。

雅馬哈鋼琴全球市場份額高達(dá)32%，具有絕對壓倒性優(yōu)勢。

在視聽產(chǎn)品、信息技術(shù)、新媒體業(yè)務(wù)、家具、汽車配件、特種金屬、音樂教育以及度假村等商業(yè)領(lǐng)域，它也一直處于世界領(lǐng)先地位。

能夠在眾多領(lǐng)域生根發(fā)芽，跨界之王和玩票者最大的區(qū)別是什么？雅馬哈摩托從橫空出世到被本田用一記重拳打倒在地，它的失敗又有著怎樣的啟示？

1887年，日本濱松尋常小學(xué)視為寶貝的美國風(fēng)琴突然不響了，校長找到了山葉寅楠（下文簡稱山葉，中文音譯為雅馬哈）：“高端的醫(yī)療設(shè)備都能修，風(fēng)琴要不也修修看？”

作為德川幕府中負(fù)責(zé)天文事務(wù)的武士的兒子，山葉從小就與日本最先進(jìn)的西洋器械為伍。長大后他跑去長崎跟洋人學(xué)制造西洋時(shí)鐘，后來又在一家醫(yī)療器械制造店負(fù)責(zé)頂尖設(shè)備的維修。為了補(bǔ)貼家用，山葉還兼職替人修手表、做人力車夫。

修風(fēng)琴的事情，他毫不猶豫地答應(yīng)了。他不但修好了風(fēng)琴，還弄清了它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。“這么個(gè)東西還需要從美國進(jìn)口？”山葉有些不屑。

校長講述了風(fēng)琴在日本市場的稀缺后，山葉動(dòng)了心：這件售價(jià)54美元的風(fēng)琴，實(shí)際制造成本也就3美元。他果斷拉著裝潢工匠河合喜三郎，決定復(fù)刻一件。

歷經(jīng)63天，日本第一臺(tái)國產(chǎn)風(fēng)琴誕生了！

躊躇滿志的山葉和同伴，用扁擔(dān)扛著這臺(tái)風(fēng)琴，徒步翻越過箱根嶺，來到了東京的音樂調(diào)查所（現(xiàn)東京藝大）給頂級(jí)專家鑒定。

“就是個(gè)風(fēng)琴的樣子，音根本不在調(diào)上！”老師犀利的評價(jià)，給山葉當(dāng)頭一盆冷水。

缺什么就補(bǔ)什么！他直接以旁聽生的身份鉆進(jìn)課堂，學(xué)起了樂理。一個(gè)月如饑似渴、廢寢忘食的學(xué)習(xí)后，山葉回到濱松一頭鉆進(jìn)實(shí)驗(yàn)室。

這一次，他浴火重生的風(fēng)琴獲得了“可以替代進(jìn)口風(fēng)琴”的肯定。從此“自給自足、追求極致”的信仰被寫進(jìn)了雅馬哈的靈魂。

風(fēng)琴訂單很快從全國各地飛來，四年后他的風(fēng)琴甚至被送到了東南亞。1897年，具有現(xiàn)代裝配線的山葉（YAMAHA）株式會(huì)社（雅馬哈）成立了。

手頭剛剛寬裕了些的山葉開始好奇：“全世界最好的琴到底長什么樣子？”1899年，他獨(dú)自一人在美國待了五個(gè)月，到美國最著名的三家鋼琴廠偷師學(xué)藝，這次他知道了好產(chǎn)品和好材料之間微妙復(fù)雜的聯(lián)系。

要造出全世界最好的鋼琴，需要全世界最適合的材料和最完美的組合方式，他相信美國的鋼琴廠一定還沒有做到極致。

回到日本，山葉組織員工將全世界所有的木材和鋼琴生產(chǎn)的各種構(gòu)成要素分別組合，反復(fù)實(shí)驗(yàn)尋找最佳方案。1900年，日本第一臺(tái)立式鋼琴在雅馬哈誕生。1902年，山葉又做出了日本第一架三角鋼琴。

除了極致的產(chǎn)品研發(fā)，為了保證每一件產(chǎn)品都質(zhì)量過硬，山葉為雅馬哈建立了全世界享有盛譽(yù)的質(zhì)量管理體系，所以他的風(fēng)琴和鋼琴在日本屢獲大獎(jiǎng)。

山葉明白，他的鋼琴不僅僅是日本最好，還是全球最好，于是把鋼琴漂洋過海送到了美國。1904年，雅馬哈鋼琴在美國圣路易斯世界博覽會(huì)上，獲得了名譽(yù)大獎(jiǎng)。

既然精通樂理、了解世界木材，也有精湛的制造工藝，那就應(yīng)該人盡其用，物盡其材。吉他、小提琴、大提琴、口琴、架子鼓、爵士鼓的制造水到渠成，雅馬哈成了樂器領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌，一個(gè)音樂小帝國就此誕生。

山葉的跨界思路并沒有被行業(yè)局限。隨著樂器種類的增多，雅馬哈對木材的認(rèn)知越來越深刻，木工技術(shù)也遙遙領(lǐng)先。為了不浪費(fèi)核心技能，轉(zhuǎn)眼雅馬哈就開了一條高端木制家具生產(chǎn)線。

1916年，65歲的山葉寅楠去世，但他這種追求極致的產(chǎn)品追求，依靠核心能力和市場需求大膽多元化的思路，在技術(shù)領(lǐng)域做精吃透的鉆研精神，成為雅馬哈重要的精神財(cái)富。

1930年，基于在樂器領(lǐng)域的積淀，雅馬哈創(chuàng)立世界上首個(gè)音響實(shí)驗(yàn)室?；谧鲭娮忧俚慕?jīng)驗(yàn)，雅馬哈掌握了數(shù)字信號(hào)處理技術(shù)，于是開始生產(chǎn)路由器。在家具業(yè)務(wù)以外，雅馬哈開始造房子，甚至打造出了“雅馬哈度假村”。

在追求極致的路上，雅馬哈沒有止步。

要成為世界頂級(jí)企業(yè)，就需要完成從生產(chǎn)到制造的過渡。雅馬哈不再滿足于跟隨領(lǐng)先者，而是打造領(lǐng)先于時(shí)代的產(chǎn)品。

最領(lǐng)先的產(chǎn)品源自未被發(fā)現(xiàn)的市場需求，它隱藏在世界上頂尖的音樂高手中。雅馬哈不斷向歐美派遣技術(shù)人員，在倫敦設(shè)立“監(jiān)聽站”，通過最新、最厲害的音樂技術(shù)，了解音樂家未知的需求，從而領(lǐng)先于市場。

想要成為頂級(jí)樂器品牌，只有高度是不夠的，還需要巨大的群眾基礎(chǔ)。想要生產(chǎn)更多的鋼琴就需要走出以往德國鋼琴憑技術(shù)員的經(jīng)驗(yàn)和感覺制造的桎梏，標(biāo)準(zhǔn)化批量化生產(chǎn)。在雅馬哈的工作人員近乎瘋狂的探索中，雅馬哈終于攻克了這個(gè)技術(shù)難題，為奪取鋼琴生產(chǎn)的世界霸主地位打好了基礎(chǔ)。

可如何讓普通老百姓對昂貴的鋼琴產(chǎn)生購買沖動(dòng)呢？

鋼琴在高雅的音樂會(huì)上雖然如魚得水，但曲高和寡難以進(jìn)入尋常百姓家庭的狀況一直持續(xù)了將近十來年。被稱為雅馬哈“復(fù)興之祖”的川上源一先生，對此進(jìn)行了徹底的思考，他決定主動(dòng)出擊。

他不但使日本家庭的鋼琴普及率達(dá)到世界第一，還以新穎的思路建立了雅馬哈在音樂市場不容置疑的霸主地位。

家長為什么不買鋼琴？無非價(jià)格貴和鋼琴老師難找又貴兩個(gè)難點(diǎn)，川上源一想到了好辦法解決。對于那些因?yàn)閮r(jià)格止步鋼琴的準(zhǔn)用戶，他主動(dòng)提供了分期貸款機(jī)會(huì)。對那些還沒有下定決心的客戶，他有更妙的計(jì)劃。

他建立了鋼琴課堂，父母只需要存一筆鋼琴專用款，孩子就可以免費(fèi)學(xué)琴。5年時(shí)間學(xué)生就達(dá)到了2萬多名。這不但讓雅馬哈鎖定了日本有能力購買鋼琴的準(zhǔn)家庭，還形成了一存一貸的金融閉環(huán)，更重要的是，通過免費(fèi)的培訓(xùn)，鋼琴文化在日本生根發(fā)芽了。

就這樣，他在一貧如洗的日本市場，建立了龐大的鋼琴根系。此后他還將鋼琴學(xué)校開到了美國、加拿大、墨西哥、德國、法國等國家和地區(qū)。經(jīng)過幾十年的摸索，形成了一套完整的教育培訓(xùn)體系。他的課程從幼兒園音樂俱樂部到專職培訓(xùn)課程，從低到高循序漸進(jìn)，也囊括進(jìn)了所有的用戶。

為了給用戶設(shè)定目標(biāo)感，雅馬哈還組織了三個(gè)重要的國際音樂節(jié)，提高知名度的同時(shí)還能發(fā)掘有才華的年輕人。這些被選中的人理所當(dāng)然地成了雅馬哈的忠實(shí)信徒和品牌傳播者。

雅馬哈“瘋子”一樣的工程師，當(dāng)然不會(huì)止步于批量化的鋼琴生產(chǎn)。20世紀(jì)50年代，雅馬哈發(fā)明了世界上第一架電子管風(fēng)琴。之后公司又研發(fā)了世界上第一代完全晶體管化的新型樂器。雅馬哈將世界樂器跟尖端技術(shù)結(jié)合的同時(shí)，也奠定了他在世界音樂領(lǐng)域的霸主地位。

從樂器拓展到造家具、蓋房子，又從樂器到掌握世界尖端科技，追求極致的雅馬哈在眾多領(lǐng)域登峰造極，并成功吸引了日本政府的注意力。

50年代，日本政府委托雅馬哈維修飛機(jī)螺旋槳。修好之后，他們借了一臺(tái)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)來進(jìn)行測試，但是這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)總是壞，久病成醫(yī)，雅馬哈又掌握了發(fā)動(dòng)機(jī)的制造技術(shù)。

日本在二戰(zhàn)投降之后，戰(zhàn)敗的日本被廢除了包括飛機(jī)制造業(yè)在內(nèi)的軍工企業(yè)，雅馬哈飛機(jī)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)全部熄火。隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)下行，人民生活不再寬裕，娛樂需求越來越低，雅馬哈需要新的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

川上源一很快找到了解決方案，既然人們沒錢那就做一些自己能力之內(nèi)又能幫大眾省錢的業(yè)務(wù)。經(jīng)過一番調(diào)研，川上源一看上了蓬勃興起的廉價(jià)交通解決方案——摩托車業(yè)務(wù)。

在模仿德國DKW公司名車“RT125”的基礎(chǔ)上，雅馬哈把在飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域積累的技術(shù)用到了摩托車上。這一次降維打擊，僅僅用八個(gè)月的時(shí)間，就讓雅馬哈在摩托車領(lǐng)域扔下了一記驚雷。

僅僅過了一年多一點(diǎn)，1957年2月，雅馬哈公司以令世界震驚的速度生產(chǎn)出了“YD-1”型競賽摩托車。這部全新車型的發(fā)動(dòng)機(jī)是一部雙缸250cc機(jī)型，而且是完全由日本雅馬哈原創(chuàng)。1958年，這款車成為第一款在美國銷售的日本摩托車。

1959年起，雅馬哈的海外擴(kuò)展戰(zhàn)略開始正式實(shí)施，首家海外生產(chǎn)基地墨西哥工廠正式成立。隨后，印度工廠、荷蘭公司、巴西公司、加拿大公司、美國公司……世界版圖上越來越多的國家和地區(qū)都有了雅馬哈的足跡。

經(jīng)過十幾年的耕耘，蒸蒸日上的雅馬哈已經(jīng)成長為日本屈指可數(shù)的摩托車企業(yè)。并且，彼時(shí)日本摩托車市場龍頭本田，正專注汽車業(yè)務(wù)和海外市場拓展，根本無暇顧及摩托車市場，雅馬哈找到了稱霸日本市場的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。

1970年，本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈，雅馬哈只有18種車型，本田有35種。到1979年已經(jīng)變成了1.4：1。1981年，兩者在日本的摩托車市場占有份額都在40%左右，相差無幾，車型都有63種。

面對喜人的戰(zhàn)績，1982年，雅馬哈向豐田發(fā)起了被稱為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競爭”，企圖快刀斬亂麻收割豐田的市場。雅馬哈決定舉債投建一個(gè)年產(chǎn)量100萬臺(tái)的工廠，以400萬臺(tái)的年產(chǎn)量超越本田的380萬臺(tái)產(chǎn)量，成為世界摩托車市場亞軍。

雅馬哈的戰(zhàn)鼓很快傳到了豐田的耳朵里，它決定給雅馬哈這個(gè)“毛頭小子”點(diǎn)顏色看看。本田表面上繼續(xù)穩(wěn)固海外市場，暗中卻加足馬力開發(fā)新產(chǎn)品，鞏固銷售網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化經(jīng)銷商的關(guān)系，等待著雅馬哈繼續(xù)膨脹并伺機(jī)給雅馬哈致命一擊。

誤以為自己仍處在窗口期的雅馬哈，繼續(xù)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張產(chǎn)能，甚至對擴(kuò)張中資金拖累讓自己幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品，在輕量化和女性化的大趨勢面前產(chǎn)品過時(shí)的危機(jī)視若無睹。

雅馬哈的新工廠投產(chǎn)了！就在它跳到最高處，準(zhǔn)備用鋪天蓋地的產(chǎn)品席卷市場的時(shí)候，蟄伏的本田突然躍起，一記重拳將它狠狠打倒在地。

在摩托車和汽車領(lǐng)域盤踞多年實(shí)力雄厚的本田，果斷將全部車型降價(jià)三分之一以上！本田還相繼推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型，在消費(fèi)者中的形象煥然一新。

捉襟見肘的雅馬哈面對糧草充足的本田，根本無力反擊。

1983年，雅馬哈的摩托車市場占有率從37%降到23%，當(dāng)年銷售額直接腰斬，庫存占到了日本全部摩托車庫存的一半。再加上隨之而來的日本經(jīng)濟(jì)衰退，銀行紛紛停止為雅馬哈貸款。

雅馬哈騎虎難下，公司瀕臨破產(chǎn)，會(huì)長川上源一引咎辭職。本田則毫發(fā)無傷。鷸蚌相爭漁翁得利，鈴木還摘走日本市場第二的寶座。

好在回歸“音樂”這個(gè)本行，使雅馬哈惡化的經(jīng)營業(yè)績得到了恢復(fù)。跟折戟摩托車市場的經(jīng)歷不同，雅馬哈在其他領(lǐng)域的多元化拓展上碩果累累。

發(fā)動(dòng)機(jī)可以制造摩托車，當(dāng)然也能制造汽車和游艇。在造游艇的過程中，雅馬哈又掌握了玻璃鋼制造技術(shù)，玻璃鋼可以用來做浴缸、游泳池，于是雅馬哈順利進(jìn)入了衛(wèi)浴行業(yè)。

因?yàn)閷Σ牧系难芯浚篷R哈開始制造高爾夫球桿、網(wǎng)球拍、弓箭和滑雪板等。經(jīng)常與水處理打交道的它，又做起了凈水器。同時(shí)，因?yàn)檠芯克宸敝?，又進(jìn)入了生化領(lǐng)域，做出了細(xì)胞采摘和成像系統(tǒng)。

于是雅馬哈有了最不務(wù)正業(yè)的企業(yè)、最?？缃缯叩拿?hào)。

就像喬布斯說的那樣：“如果你做了一件事情，事情變得相當(dāng)不錯(cuò)，那么你應(yīng)該去做其他的事情，而不是長時(shí)間的停滯不前，只要你弄清楚了下一步是什么。”

從樂器開始不斷跨界的雅馬哈，之所以戰(zhàn)果累累，技術(shù)領(lǐng)先才是它的核心競爭力。它有對直接材料的深入學(xué)習(xí)，有頂尖的制作技藝，有前沿的技術(shù)優(yōu)勢，它在這些領(lǐng)域幾十年的深耕，如同蘋果的“ios系統(tǒng)一樣”，是雅馬哈跨界成功的護(hù)城河。

沒有百年精致手工業(yè)傳統(tǒng)的雅馬哈，適逢轟轟烈烈的工業(yè)化大潮，它可以沒有任何歷史包袱地推進(jìn)先進(jìn)的制造體系，并且保證自己的每一分錢都用于生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，帶來更高的邊際收益。

隨之而來的電子化時(shí)代，沒有歷史包袱的雅馬哈也自然而然地帶著開放的心態(tài)接納了，并一舉奠定了它在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

它的每一次跨界不是跟風(fēng)，也并非簡單地模仿，而是將自己核心能力拓展到尚未被滿足的市場，轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，從而獲得了水到渠成的成功，也保證了業(yè)務(wù)拓展生命力的持久。

可所向披靡的雅馬哈為什么在摩托車市場栽了跟頭？

依靠技術(shù)優(yōu)勢做多元化業(yè)務(wù)拓展，可以獲得極高的產(chǎn)品勢能，一如雅馬哈的第一輛摩托車帶來的行業(yè)震撼。但在產(chǎn)品和技術(shù)上的領(lǐng)先和市場占有的領(lǐng)先是兩個(gè)概念。

雅馬哈樂器如果只有產(chǎn)品，沒有遍布世界的課堂和行業(yè)競賽等產(chǎn)業(yè)配套，它不可能穩(wěn)坐世界第一的寶座。在行業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候有產(chǎn)品就能打天下，但一旦行業(yè)競爭加劇發(fā)展勢能不再，這些短板就變得致命了，這正是雅馬哈摩托車的絆腳石。

依靠核心技術(shù)，雅馬哈在眾多產(chǎn)品上都獲得了優(yōu)勢，不得不說它是一個(gè)成功的跨界者。但從另外一個(gè)角度看，跟蘋果圍繞著自己的核心用戶和ios系統(tǒng)的一畝三分地深耕不同，沿著核心技術(shù)拓展的雅馬哈并沒有清晰的用戶畫像，這讓它在日本市場中依然可以如魚得水，但在世界市場難免因?yàn)閼?zhàn)略失焦而錯(cuò)失更大的品牌機(jī)會(huì)。