面對經(jīng)濟下行，開源的業(yè)務舉措往往很難及時反應出來，但是降本節(jié)流卻是企業(yè)可以長期關(guān)注的管理內(nèi)功，通過不斷的內(nèi)部實踐來增加公司抵御風險的能力。

我們有多少降成本的空間？從我本人的觀察和體會，我認為空間很大。當然，降成本是一個系統(tǒng)工程，不是一兩個措施就能解決的，需要開展全面細致的工作，特別是整體流程運營效率方面的改善和提升。

一、建立全局觀念，考慮整體成本，成本管理從全流程的角度來管

有些公司有些部門為了節(jié)省部門成本，用很廉價的茶葉招待公司用飛機、奔馳車接來公司的客戶，這就是典型的“各人自掃門前雪”，只顧自己部門的成本費用降低，而沒有全局視野。因為每個部門都有預算，都有降成本的壓力，而這種壓力往往導致各部門從自身而不是全流程的角度來看成本。

這種例子還可以舉出來很多，在某展覽會期間，組織方為了控制酒店成本，把酒店放在了離主會場30多公里的地方，也安排了定時定點接送班車。而事實上，很多與會人員因為要與客戶保持溝通，往往會錯過班車時間，只能打車，而且打車成本很高。但組織方不會考慮這些打車成本，因為這是由與會者回自己部門報銷的。因此，從組織方來說，很好地控制了展會成本，但如果計算上實際的整體成本，對公司來說，成本就變得很高。

我們需要把成本管理當作一個工程，它的各工段、各環(huán)節(jié)都要圍繞整個工程來運作、協(xié)調(diào)，而不是切開來各管一段。否則對下游環(huán)節(jié)會造成災害！這個災害就是前端成本降低了一元錢，而可能花數(shù)倍的成本檢查缺陷、返工。

“成本控制應當從產(chǎn)品價值鏈的角度”，這其實就是要求大家推倒部門墻，看整個流程的運作效率和綜合成本，造就全流程成本的最優(yōu)化。如研發(fā)除追求項目的進度和設(shè)計成本外，還要關(guān)注產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可維護性，及原材料的可采購性；采購除采購價格下降外，還要保證物料的質(zhì)量與性能滿足生產(chǎn)的需要；安裝也應在不降低客戶滿意度的前提下降低成本。這才是真正以全流程的眼光看成本。

這就是在成本上不顧全大局的表現(xiàn)，某個部門的報表上成本降低了，但整個公司的成本卻提高了。除此之外，我們還忽視了一些“看不見”的管理成本。

比如說，某員工出差去某分公司，財務規(guī)定，酒店費用由出差人自己支付回去報銷，而不是由分公司統(tǒng)一月度結(jié)算，然后把成本劃歸到出差人所在的部門。但我們有沒有想過報銷單據(jù)的處理成本。如果這種處理成本過高，就可以讓分公司統(tǒng)一月度結(jié)算并在財務環(huán)節(jié)劃分成本，則會大大節(jié)省票據(jù)處理成本。

建立全局觀念，才能從根本上降低公司成本。

二、通過精細化管理降成本

時間是有成本的。我們有部分基層管理者，一旦感到人力緊張，就要求人力資源部緊急招人，或者從總部從其他地方調(diào)配人力，并要求“盡快”到位。但往往沒有想清楚，工作量究竟有多大，需要多少人力天，也沒有考慮約束條件，更沒有考慮“盡快”的具體含義。很多時候，人到位了，卻常常好幾天沒什么事情做，因為前期準備工作沒有做好。從這個意義上講，“急”只是一個虛擬詞，而不是事實。急是會帶來成本的。

人力是有成本的，而有些主管頭腦中卻沒有“人力成本”的概念。在歐洲，人力成本是國內(nèi)的五倍多，如果用過去的粗放式管理，成本就會很高。我認為公司必須加強人力預算的審核，根據(jù)公司的發(fā)展階段，也可以逐步從人力總數(shù)的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆偝杀镜目刂?，因為如果我們只控制人?shù)，那么一些管理者就不去考慮人才結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)招一些高級人才做簡單的事，或者給資歷低的人比較高的工資。很多企業(yè)在招聘的時候，都有職位薪酬預算的概念，即這個職位，工資的范圍是多少。這個薪酬范圍就能決定這個職位能夠找到具有什么經(jīng)驗和技能的人。

溝通也是有成本的。分析公司的內(nèi)部流程，可以發(fā)現(xiàn)，我們?yōu)榱送瓿梢豁椆ぷ?，需要很多的?nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，有些人不敢做決定，而需要層層請示和審批。如果能夠給予某些職位相應的決策自由，鼓勵他們敢于決策，并通過控制系統(tǒng)平衡這種決策。我估計這樣可以節(jié)約大約30%的時間，節(jié)約大量的成本。另外，為什么我們的會議多？與會人員是否都是必須參加會議的人員？這值得我們審視。

成本管理作為一門科學，其追求的并不是簡單的總額降低，假如這樣公司成本為零時是最佳，但這個最佳意味著公司將停止一切經(jīng)營活動，也意味著公司將不復存在——而這恰恰是任何一個公司所不希望的。公司一直堅持“要從有利于規(guī)模增長和綜合效益增長上來看問題”。比如，市場需要提高運作效率，故而有“直接銷售費用率”的指標來考核其投入的費用與產(chǎn)出的比率是否上升了，而沒有簡單地控制銷售費用的總額，相反公司還討論了一個政策，如果市場的銷售比計劃上升了，相應的業(yè)務費用也可以向上調(diào)整，“開源永遠第一位”。

由此看來，通過業(yè)務管理達到業(yè)務的擴張，進而提高投入產(chǎn)出效率是各公司管理成本時需要認真研究的課題，一味追求單純的費用下降可能適得其反。

三、成本管理針對不同對象，需采取不同的管理方法

不同價值主體產(chǎn)生的效益是不同的，比如成本控制首要的是降低行政平臺費用，而對于客戶的費用不能省。成本控制要有甄別，不是一鍋端；成本控制的方向首先是內(nèi)部的低效率運作和浪費。如果某個部門費用降了，但降的主要是業(yè)務費用，行政平臺費用的降幅遠低于此。這可能就是一個原則性的錯誤了。

從業(yè)務的角度看公司目前有很多種成本分類，如戰(zhàn)略投入和一般投入、擴張型部門投入和約束性部門投入、業(yè)務投入和內(nèi)部運作投入，這些分類對業(yè)務來說，只有一個目的，針對不同對象采取不同的投資和控制方式。如這三種分類的前者對公司來說是機會所在，而它們可能風險較高，對這部分既要嚴格審核，又要保證投入，因為這些投入符合公司總目標的成長，應該研究如何使投入帶來更大的收獲。而對于三類成本的后者，則要看公司資源的富足情況，它們不斷挖掘潛力，摳出效益。

四、加強規(guī)劃和計劃意識，可以有效降低成本

降成本，最大的來源是效率的提高。提高效率，除了技術(shù)的進步，管理方式的改進外，更重要的是，要加強規(guī)劃和計劃意識。

到過歐洲的人，都會對它的井然有序深有體會。他們看上去節(jié)奏很慢，但效率很高。大家都按照計劃行事，自然而然把事情做成了。他們也有做了以后推倒重來的情況，但沒有我們這么多。比如說，沒想清楚怎么做就動手了，做了一會，卻發(fā)現(xiàn)不對，于是重新來過。或者，做了以后，發(fā)現(xiàn)和領(lǐng)導的意見不一致，于是重新來過。還或者，做了計劃，但是計劃變了，或者被別人逼得變了計劃。

在我們的工作和生活中，缺乏計劃性的例子更多。

某公司統(tǒng)計，在出差前24小時內(nèi)才訂票的比例高達80%～90%， 這稱作“last minute”票。Last minute的票有兩種情況，要么很貴，要么很便宜。貴的時候，可能是正常價格的幾倍。因此，降低差旅費，更要依賴于做好出差計劃。但我們又有多少人能做好出差計劃呢？出差計劃真的那么難做嗎？其實不盡然。但有些人就是不做。比如說某員工，從國內(nèi)來出差，剛到A國，就去其他國家，要求訂票和訂酒店，再回到A國，又訂去第四國的票。這樣的行程，顯然是沒有做出差計劃造成的。

由于規(guī)劃和計劃沒做好，帶來直接成本損失的例子還有很多。比如華為人員的出國外派，涉及到辦理簽證的問題，由于申請某個工作簽證找到了一個行之有效的辦法，拒簽率很低。因此很多人都來申請，而且申請的時候，領(lǐng)導都發(fā)來郵件說，這個人很急，項目缺不得。于是組織方想盡辦法去辦理，剛剛被通知這個人的許可拿到了，卻被告知，這個員工不來了，回國內(nèi)了，或者去了其他國家。但這產(chǎn)生了很多的申請成本，這樣的例子不是個案，而占了申請的百分之十多，這是一個典型的例子。因此，我認為，對于外派或者出差，還是需要做好規(guī)劃：外派和出差為了什么？策略是什么？會有什么成本？能有什么收益？

五、通過預算與滾動經(jīng)營預測來持續(xù)進行降成本舉措的迭代和更新

通過費用考核和預算執(zhí)行分析來落實管理者的財經(jīng)職責，使各級主管能從預算執(zhí)行分析中找到問題，并解決問題，尋求更高的投入產(chǎn)出比，最終達到了降低費用的目的。

很多公司把預算當成年底年初的一次性工作，其實每月預算回顧+經(jīng)營預測的滾動分析模式可以幫助我們很好的看清楚各種成本、費用的結(jié)構(gòu)和關(guān)聯(lián)關(guān)系，成本的管理是一個動態(tài)的調(diào)整關(guān)系。

六、降本是一個永恒的課題，值得企業(yè)長周期的研究與實施，需要持之以恒，循序漸進

將成本要講究方法，長城不是一天造成的。有些公司目前還存在一種誤區(qū)，如某部規(guī)定打印十頁以上必須在秘書處登記后打印，另一部門規(guī)定每個員工半年只能領(lǐng)用三支筆……

且不說這些措施的實際功效，也許是降了一點錢，但有沒有考慮過這可能導致另外一種后果？據(jù)說某次金融危機后，國外一家證券經(jīng)紀公司的經(jīng)理要求員工在客戶吃飯時給客戶打電話，因為客戶查詢來電顯示后可以回撥電話，這樣公司就能節(jié)省部分話費。但員工的反映卻是“在這樣小氣的企業(yè)上班，真叫人抬不起頭”。

這種失和得是顯而易見的?？梢?，控制成本不能太左，不能一股腦兒鉆到成本中去，把公司和部門的目標忘了，把機會忘了，而要循序漸進，就像“擰麻花”，需要既有控制，又充滿活力；既壓縮了成本，又把握住公司的方向和機會；既管住重要成本，又不拘泥于細枝末節(jié)……成本控制也是一門藝術(shù)。

七、無作為的企業(yè)高層對于公司的成本是有顯性和隱形的巨大負擔的。

顯性成本就不過多展開了，高管的工資、福利、年終獎、分紅福利都是遠高于基層員工的，這個是大家都明白的道理，這是直接成本；一個不作為的高管，或者一個亂作為的高管，其對于經(jīng)營結(jié)果以及機會的把握落地，產(chǎn)生的負向的成本其實遠高于這個職位的直接成本的。沒有能力的高管的執(zhí)行力越強，可能破壞力就越大，特別是企業(yè)面對經(jīng)營困難和外部挑戰(zhàn)的時候。

高層怎么帶頭？

如果你所帶領(lǐng)的團隊是處在最困難的時候，那么我要說恭喜你，你出成績的時候到了。因為一個團隊已經(jīng)差到谷底了，這時不論往哪個方向走都是往上走。團隊的困難時期正是我們做出變革的最佳時機。

1、深入一線，積極想辦法，積累有效的小改進成為大的勝利

辦法是一定比困難多的，實現(xiàn)這個事情的前提還是需要深入一線，坐在辦公室里面是不可能想出辦法的，需要到一線去，接觸一線的員工和客戶，深入分析對手，找到核心的問題點，這才有可能找打解決思路和方法。

在這個基礎(chǔ)上，還要戒驕戒躁，避免陷入想一次性解決問題的急躁心理中，一點一點的改善，積累小勝才有可能成為大勝。

最后，要注意發(fā)揮團隊的作用，尊重每一個人的想法和建議，發(fā)動大家一起來想辦法，而不是陷入自己的固化思維中。

2、鼓勵和激勵團隊，傳遞必勝的信心，鼓舞團隊的士氣

面對困難，最怕的是失去積極進取的心態(tài)，疫情不可怕，可怕的是有了疫情的心態(tài)，特別是對于高級領(lǐng)導干部，如果從上層都是傳遞著埋怨其他部門，消極失落的情緒，如何讓下面的人員有信心渡過難關(guān)啊。所以，對于管理者，負面情緒是需要自己去消化的，不能在下屬面前傳遞負面的東西，如果連這個意識都沒有，作為干部，特別是高級干部是非常不合格的。

3、以身作則，不要脫離實際去制定管理措施

自己都做不到的，不要要求下屬去做，凡事作為領(lǐng)導應該積極沖在最前線，華為消費者BG的很多高層領(lǐng)導都要去站店，就是同樣一個邏輯。政策和措施的制定要符合實際，不能拍腦袋去想辦法，比如很多服裝公司，所有管理人員(從老板到基層主管）每月都要到專賣店站店一天，協(xié)助營業(yè)員，確實能發(fā)現(xiàn)很多問題，提出很多改進建議。

高層怎么跟上？

1、討論的時候積極表態(tài)，形成決議后就要全力執(zhí)行或者配合。

管理者切忌當著老板的面是一套，背著老板又是另外一套。在沒有更好的辦法的情況下，形成的公司或者集體決議就要認真執(zhí)行，跳出自己的舒適區(qū)，不要以為和你之前的熟悉的套路不一樣就是再攻擊和否定你，最為一個管理者要有心胸和格局。“上有政策，下有對策”是對瀆職。

公司制定的流程、規(guī)范，找很多借口不執(zhí)行；該下力氣推行的管理變革措施，敷衍應付、不加重視；對公司的政策、價值評價導向過濾、打折扣等等類似現(xiàn)象都屬于“上有政策、下有對策”。這些發(fā)生在我們團隊、甚至我們干部身上的現(xiàn)象，其實質(zhì)是瀆職的表現(xiàn)。

市場競爭激烈而嚴峻，每次的政策發(fā)布、制度的推行，都象風雨波濤中的船長向船員發(fā)布的命令，是為了及時調(diào)整力量去應變外界市場的變化。“上有政策、下有對策”只能導致我們無法及時、準確、有效地做出響應。在政策執(zhí)行中的變形、扭曲，甚至因此而發(fā)生的沖突，就會把巨大的危險帶到我們身邊，冬天的寒冷就會必然地到來。反對“上有政策、下有對策”，就是捍衛(wèi)公司的利益和目標，就是防止政策資源的流失，就是避免我們陷入泥坑。管理者是公司的財富，財富的意義就體現(xiàn)在他們是理解、貫徹、執(zhí)行公司目標的中堅力量，因此，“上有政策、下有對策”應成為我們每個管理者值得警惕的雷區(qū)。

2、積極學習，向?qū)κ謱W，向行業(yè)標桿學，向客戶學

管理者需要有學習能力，跳出舒適區(qū)，直面自己的問題，向外積極學習提升之道。

3、忠實于公司目標，各級主管才能贏得公司和員工對自己的信任

20世紀最著名的管理學家杜拉克講過：“管理的效力取決于被管理者的認同”。在實現(xiàn)團隊目標的過程中，如果各級主管能“立德、立言、立行”，做公司目標的忠實執(zhí)行者，而不圄于個人的好惡、得失 ，內(nèi)心坦蕩蕩，自然會贏得大家的信任，大家共同攻關(guān)，承受壓力，團隊就能產(chǎn)生巨大的能量。古人講，“欲正其心者，先誠其意，意誠而后心正”，強調(diào)的就是這樣一種修煉的方法。干部在管理團隊中必須堅持“忠實于公司的目標”這個原則，在工作中就有了明確的立場、觀點，有了強烈的動力去完成團隊績效支撐公司目標。

市場競爭中，常會出現(xiàn)壓力過大、不堪重負、身心疲憊的階段。在這黎明前最黑暗的時刻，領(lǐng)導者如果能胸懷公司的目標，就會形成強大的信念力量。這種力量會幫助主管成為團隊的精神支柱，帶領(lǐng)團隊成員走出最困難的階段。任總講：“越是在失敗的時候，越是敢于在茫茫黑夜點燃自己生命的火把，引導他人前進……挺起胸，排好隊，敲著鼓，吹著號，大無畏地前進”。沒有公司目標，沒有組織的“大我”，沒有對公司目標忠誠的信念，各級管理者無法帶領(lǐng)我們的隊伍昂然走向黎明的朝陽。

如果又不能帶頭，又跟不上隊伍，面臨我們的只可能被淘汰了。