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其實很多人有一個誤區(qū)，認(rèn)為過去三四十年，中國品牌在這個低成本國度實現(xiàn)了高增長。

首先，低成本可謂這些年來最大的誤區(qū)。

曹德旺跑去美國開廠時就提到，雖然國內(nèi)人工成本便宜，但當(dāng)?shù)靥烊粴?、電費(fèi)、反映在運(yùn)輸成本的郵費(fèi)等，都比國內(nèi)便宜至少一半。

加上稅負(fù)，福耀玻璃收入1000萬，在國內(nèi)凈利為320萬，在國外卻有600萬。

但就是單純的人工成本低，掩蓋了不少企業(yè)的核心問題。他們在競爭中憑借人力成本優(yōu)勢，對提升效率產(chǎn)生了惰性，甚至丟掉了成本控制的決心和能力。

現(xiàn)如今，國內(nèi)人力成本加速增長，包括餐飲、食品在內(nèi)的多個行業(yè)，都叫苦不迭。

其次，高增長也不過是假象。

前不久，有品牌在國際賽事中打出的“中國第一”的廣告。但我們可以對比一下國際同行在國內(nèi)市場的銷售，就會發(fā)現(xiàn)這種描述有些空泛。

從我們身邊的現(xiàn)象說起，國內(nèi)快餐市場過半的份額還是在外資品牌手中，以老干媽為代表的辣醬品牌里，美國品牌味好美的市場地位舉足輕重；還有就是飲料市場的可口可樂、百事可樂，食品行業(yè)雀巢、億滋……

那么，中國企業(yè)這三四十年的增長，到底來自于何處？

更大程度上，其實是來源于市場的緊缺，而不是能力。對于市場自然增長所帶來的機(jī)遇，中國企業(yè)并沒有足夠的能力承接，它們只是在這個要素的增長中獲得了一個發(fā)展的空間。

換句話說，是市場造就了企業(yè)，而不是企業(yè)造就了市場。

一旦紅利消失，企業(yè)就會陷入高成本低增長甚至不增長的陷阱。

圖片來自《供應(yīng)鏈管理》.劉寶紅

而今，這樣的局面越發(fā)明顯。翻看財報，奈雪的茶、香飄飄、良品鋪子統(tǒng)一、康師傅、紫燕食品、絕味食品、巴比食品、益客食品、安記食品……又出現(xiàn)了一個共同的問題：

增收不增利。

反映在財務(wù)數(shù)據(jù)上，這其實就是收入增速低于了成本增速。上一個暴露出這個問題的，是中國女裝第一股拉夏貝爾，目前已退市。

如何避免或擺脫這樣增長陷阱，或?qū)⒊蔀橹袊放萍磳⒋竺娣e面對的問題。

那么，品牌要如何脫離增長陷阱、重構(gòu)競爭優(yōu)勢呢？就得企業(yè)運(yùn)營的三大核心職能出發(fā)：

一、在產(chǎn)品上取得差異化優(yōu)勢
二、用營銷取得更大的市場份額
三、在供應(yīng)鏈管理上取得成本差異化優(yōu)勢

當(dāng)下，全球最完整、最高效與最物美價廉的供應(yīng)鏈依舊是中國。以至于，任何一個行業(yè)推出一款頗受市場歡迎的產(chǎn)品，同行都能夠借助供應(yīng)鏈優(yōu)勢快速跟進(jìn)，同質(zhì)化產(chǎn)品層出不窮。

為此，行業(yè)提出了兩種產(chǎn)品差異化路徑。

第一是顛覆式創(chuàng)新。

比如此前傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)進(jìn)入增長陷阱，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌的產(chǎn)品差異化同樣保持不了幾個月。

這個時候，一款顛覆式的產(chǎn)品iPhone誕生。憑借顛覆性設(shè)計和全觸屏操作體驗，iPhone甚至一舉顛覆了傳統(tǒng)音樂、影視、出版等多個行業(yè)。

第二是押注長期賽道。

依舊以手機(jī)行業(yè)里，當(dāng)下智能手機(jī)陷入同質(zhì)化。最典型的代表是，行業(yè)陷入一種微創(chuàng)新陷阱中，比電池、比屏幕、比像素……

這個時候，一家叫vivo的國產(chǎn)手機(jī)品牌，卻將重點聚焦在設(shè)計、影像、系統(tǒng)和性能四條長賽道，進(jìn)行核心技術(shù)的研發(fā)。

在電池、屏幕上的微創(chuàng)新，可能領(lǐng)先行業(yè)3個月；但對于核心技術(shù)的研發(fā)突破，或許會領(lǐng)先行業(yè)3年。IDC報告顯示，2021-2022連續(xù)兩年，國內(nèi)智能手機(jī)出貨量第一名都是vivo。

第三是做場景差異化。

對于一些大多數(shù)企業(yè)而言，無論是顛覆式創(chuàng)新還是押注長期賽道，能夠脫引而出的寥寥無幾。于是，不少品牌將產(chǎn)品與營銷融合，尋找出一個捷徑——場景差異化。

在辣醬品類中，老干媽似乎壟斷了日常食用的所有場景。但新銳品牌虎邦辣醬就借助于外賣場景，實現(xiàn)了差異化切入。

圖片來自虎邦辣醬微博

場景差異化一般需要五步：

第一步，研究行業(yè)格局。

辣醬行業(yè)最大的問題就是老干媽的的價格帶壟斷和場景壟斷。8-15元的辣醬，老干媽將其鋪到了各個商超場景，該品牌的高鋪貨率常年占據(jù)各省市場第一。

老干媽的定價，有點像可口可樂3元每瓶的定價。這是一個戰(zhàn)略型的價格，定價低于這個價格，中小品牌肯定賺不到錢；定價高于這個價格，用戶又不咋埋單。

為此，虎邦辣醬要想脫穎而出，就必須換場景。

第二步，分析目標(biāo)場景。

選場景大概有四個要點：目標(biāo)場景下競品少、增長空間大、進(jìn)入門檻小，以及能帶來增量用戶而非爭奪巨頭原有用戶。

綜合這四個點，虎邦辣醬在2015年選定了外賣場景。這個場景，沒有任何一家辣醬品牌進(jìn)入。很快，與虎邦辣醬就與外賣TOP 200中的70+連鎖品牌、30000+商家達(dá)成合作并向全國擴(kuò)張。

到2018年，虎邦的外賣終端網(wǎng)絡(luò)已突破10萬家，并成為“網(wǎng)紅第一辣醬”。

第三步，產(chǎn)品服務(wù)場景。

根據(jù)目標(biāo)場景做產(chǎn)品，才會是產(chǎn)品差異化的核心。

老干媽的產(chǎn)品，一般是半斤裝的玻璃瓶。一頓外賣肯定吃不完，另外玻璃很容易在配送中摔碎?；罾贬u則將產(chǎn)品設(shè)計為單次吃完的15g，并用了洋快餐的番茄醬包裝方式。

此外，虎邦辣醬還把小包裝產(chǎn)品的價格定在3-5元。這主要是迎合外賣場景下，用戶湊滿減、湊包配送的場景，成為湊單神器。

第四步，營銷打透場景。

場景品牌，就是要讓用戶在特定場景下，第一個想到你。

為此，虎邦辣醬先是影響外賣重點人群，比如學(xué)生、白領(lǐng)。與游戲、招聘軟件跨界，在和真功夫、鄉(xiāng)村基等快餐品牌合作，在外賣場景下形成獨特的品牌印象。

第五步，場景溢出。

“場景溢出”，是我根據(jù)“品牌溢出”概念，生造的一個詞。

很多人知道，當(dāng)你在某一個群體中形成品牌效應(yīng)之后，他們身邊的人也會跟著去了解你的品牌。場景溢出與此類似。當(dāng)你在某一個場景中形成品牌效應(yīng)之后，你的用戶也會把你帶到其他場景。

外賣場景打透年輕人之后，他們出去露營、旅行甚至居家一人食，都是虎邦辣醬的機(jī)會。而為符合這些場景下的需求，虎邦辣醬還首創(chuàng)30g酸奶杯設(shè)計，簡潔時尚，更貼近一人食的消費(fèi)場景。

需要強(qiáng)調(diào)的是：產(chǎn)品差異化，無論是從場景出發(fā)還是創(chuàng)新出發(fā)，實際上都是一個無法長期規(guī)避增長陷阱的辦法。

就拿蘋果來說，其2007年顛覆式創(chuàng)新后，沒幾年就被三星等品牌跟進(jìn)。到現(xiàn)在，人們吐槽蘋果最多的就是創(chuàng)新了。

02
營銷增長的兩個方向

在市場進(jìn)入存量之后，營銷人員要想再一步增加銷售、搶占市場份額，就只有兩條路可以走：

第一是價格戰(zhàn)，第二是進(jìn)入小眾市場。兩者都有風(fēng)險，前者風(fēng)險的利潤下滑，后者風(fēng)險是成本提升。

首先，如何打好價格戰(zhàn)？

巧用比價心理。我之前碰到過兩家奶茶店，蜜雪冰城VS桃二熹。前者主打引流產(chǎn)品是檸檬水，4元/杯。而開在旁邊的桃二熹順勢推出了3.9元的暴打檸檬。

1毛錢，能夠爭奪不少流量。

但實際上，價格戰(zhàn)的核心不是真的做到便宜，而是讓用戶感知便宜，亦或是推動用戶花更多的錢。為此，就需要巧用產(chǎn)品組合以及精準(zhǔn)推薦

巧用產(chǎn)品組合。重慶本地連鎖小面品牌呼啦面館，曾通過商品組合的方式抬升客單價。而重慶本地用戶的早餐，一般都是7元的小面解決，以至于諸多面館的客單價并不高。

為此，呼啦面館推出了小面套餐：一份小面+煎蛋/鹵蛋+豆?jié){/銀耳湯，價格達(dá)到13元。

不止如此，在用戶自選要豆?jié){還是銀耳湯的窗口，呼拉面館還設(shè)置了酸梅湯等其他品類，不過需要在13元的基礎(chǔ)上“+2元”。

不知不覺，原本一份7元的早餐，被不少人點出了15元的套餐。當(dāng)前，該套餐依舊是門店的熱銷產(chǎn)品組合。

圖片來自呼啦面館微博

精準(zhǔn)推薦小料。線下粉面小店最常規(guī)的抬升客單價的方法，就是在每次點單是問一下用戶，需要加一個煎蛋嗎？

精確推薦粉面搭檔，效果是顯著的。奶茶領(lǐng)域有一個經(jīng)典案例，就是甜啦啦在點單是主動問用戶要不要加小料？80%都會拒絕。

但后來，員工將話術(shù)變成要不要加椰果，80%的人會選擇加。就這樣，一單奶茶8元增加了1元的客單價。

而在粉面領(lǐng)域，我們最大的難度是不斷找到更多的粉面搭檔?！靶枰右粋€煎蛋嗎？”已經(jīng)對用戶產(chǎn)生了認(rèn)知疲勞，為他們加一點新的東西，效果可能會更好。

其次，如何進(jìn)入小眾市場？最好的模型是MVP（最小化可實行產(chǎn)品/Minimum Viable Product）。

這是現(xiàn)在硅谷產(chǎn)品開發(fā)最推崇的理念，其思想來源于“精益創(chuàng)業(yè)”（LeanStartup），由硅谷創(chuàng)業(yè)家埃里克·萊斯（Eric Ries）在《精益創(chuàng)業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)的成長思維》中提出。

MVP 主張定義一個滿足用戶核心需求的產(chǎn)品。能夠幫助用戶解決問題的最小功能集合，符合價值性、可用性、可行性。

產(chǎn)品原型一旦被設(shè)計并經(jīng)受住市場的價值考驗，也就順理成章成了“基本產(chǎn)品”，也就是元產(chǎn)品。優(yōu)剪，是MVP驗證下的一個代表品牌。

優(yōu)剪是一個互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)剪發(fā)品牌，創(chuàng)立于2015年。其最大的亮點在于，從“純手藝，只剪發(fā)”切入，不強(qiáng)制推銷，只做好剪發(fā)一件事，滿足國人剪發(fā)需求。

當(dāng)下美容美發(fā)行業(yè)現(xiàn)狀如何？一份中國消費(fèi)者協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，僅2018年上半年，他們就受理了44787件投訴，其中美容美發(fā)類8020起，占比近20%。

這其中，理發(fā)層層套路，忽悠消費(fèi)者辦會員卡；說好的免費(fèi)造型，到最后卻要索要高價服務(wù)費(fèi)；原本只想剪個頭發(fā)，發(fā)型師一直推薦做保養(yǎng)、燙發(fā)等……總結(jié)起來就是等候時間長、套路銷售、價格貴、質(zhì)量差、服務(wù)差。

應(yīng)對這些痛點，優(yōu)剪開啟了MVP驗證，選定一類用戶的一種需求，在一種渠道提供一個產(chǎn)品。在眾多的分析過程中，優(yōu)剪確定了一個最小化可實行產(chǎn)品，即為18-38歲男性提供30-60分鐘的服務(wù)，主打30-50元價格的純理發(fā)，染發(fā)、保養(yǎng)等其他產(chǎn)品弱化。

而客戶下單流程全在線上，然后在30-50平米的精裝修門店接受服務(wù)就好。

圖片來自《重塑新消費(fèi)》.黃曉軍

整個過程中，優(yōu)剪不推銷不辦卡不閑聊，并將等候變成了預(yù)約，大大提升了用戶的消費(fèi)體驗。而店內(nèi)不設(shè)置洗頭區(qū)域、沒有收銀員和前臺，基本全部線上化和自主化，大大降低了人力成本。

該MVP模型搭建好后，優(yōu)剪創(chuàng)業(yè)第一年打磨了6家直營門店作為樣本。而按最近的媒體報道來看，優(yōu)剪目前在在深圳、廣州、佛山、上海、武漢等城市開設(shè)有超過1000家門店。

需要強(qiáng)調(diào)的是：通過過往的案例來看，所有的價格戰(zhàn)都是殺敵一千自損八百的招式，除非你真的能夠變相將它轉(zhuǎn)化為提升客單價。

此外，小眾市場也意味著批量小、規(guī)模效益低、單位成本高。就像奶茶行業(yè)入局油柑水果茶、再到黃皮、桑葚等水果，最終全行業(yè)推動小眾原料成本大漲，真正在其中掙到錢的少之又少。

03
供應(yīng)鏈管理的三個環(huán)節(jié)

切產(chǎn)品、切價格、切小眾品類的銷售，都是治標(biāo)不治本。對此，我供應(yīng)鏈管理暢銷書作者劉寶紅先生出了一個接近于本質(zhì)的回答：

“從字面上看，增長陷阱是個營收增長問題，實際上卻是個成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業(yè)的成本沒法成比例降低?！?/span>

這意味著，解決增長陷阱問題并非著眼于營收增長，而要去做成本降低。

減成本，最先應(yīng)該看的就是供應(yīng)鏈，這里雇的人最、花的錢最多、固定資產(chǎn)也最多。在供應(yīng)鏈條各環(huán)節(jié)挖效率降成本，或許是解決增長陷阱的方案之一。

對此要從供應(yīng)鏈三個環(huán)節(jié)管控降低成本:前端防雜、后端減重、中間治亂。

圖片來自《供應(yīng)鏈管理》.劉寶紅

供應(yīng)鏈管理，最難的其實是生鮮行業(yè)，超過30%的行業(yè)平均損耗，一旦有誰能夠?qū)⑦@個數(shù)字降低，誰就能冒尖。

對此，我以錢大媽的案例，大致介紹一下對供應(yīng)鏈三個環(huán)節(jié)的管控。

首先是前端防雜。

硅谷中餐館很多，菜量大、價格便宜，還難吃，最終的結(jié)果是過段時間換一個老板。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元。

由于SKU復(fù)雜度過多，商家需要采購少批量、不同的原料以備用戶選購。這樣一來，相應(yīng)品類采購規(guī)模小，議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。

這些小店，還不如一家只賣饃饃的小攤賺錢。

生鮮行業(yè)同理，過多的SKU是損耗和成本的驅(qū)動器。而目前，錢大媽只有500多個SKU，門店一般擺放200-300多個商品。

其次是后端減重。

企業(yè)獲取資源有兩種方法，第一種是交給供應(yīng)商做，另一種是自己做。

當(dāng)企業(yè)沒有能力選擇和管理供應(yīng)商時，就不得不走上豎向集成模式，導(dǎo)致重資產(chǎn)運(yùn)營，投資回報率低下。

這些案例在生鮮行業(yè)不是沒有。2015年末，自建蔬菜基地的錦繡生鮮上線，但2016年之后就消息全無。

翻看天眼查，我們能看到2018年5月的一條法律訴訟文件，其法定代表人李文良因無力償還12萬貨款及其利息，被列入“失信被執(zhí)行人”名單。

錢大媽則是直接與供應(yīng)商合作。其旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單匯總之后統(tǒng)一向供應(yīng)商下單，并在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。

此后，錢大媽內(nèi)部進(jìn)行分揀、打包、配送，5:30之前送達(dá)各個門店。

這個環(huán)節(jié)，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發(fā)現(xiàn)損耗率大于4%，這個供貨商將面臨懲處。

篩除4%損耗后，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進(jìn)貨0損耗。

最后是中間治亂。

前端和后端都減損之后，最終考驗的就是門店自身的計劃預(yù)測了。每天15:00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？

首先是摸透消費(fèi)特征。錢大媽能在2個月內(nèi)了解所在社區(qū)的消費(fèi)特性，預(yù)估每個門店的日消費(fèi)量。

千店千面，每個門店都有不同的消費(fèi)特點。錢大媽需要每個店長統(tǒng)計預(yù)測，然后上報到總部。

其次，保證不賣隔夜肉，庫存當(dāng)日促銷。就算是錢大媽還剩余庫存，其每天19:00開始就會上演一波大促銷。19:00打9折，19:30打8折，一直營業(yè)到23:30后，門店所有商品就會免費(fèi)送出。

數(shù)據(jù)顯示，錢大媽的損耗率在5%-10%。

需要強(qiáng)調(diào)的是：增長陷阱其實是企業(yè)發(fā)展過程中的一種平衡被打破，如果放在仿生管理中看，這就是一種慢性病。

所以在無論是產(chǎn)品、營銷還是供應(yīng)鏈，這都是逐漸調(diào)整企業(yè)的平衡與管理，無法快速恢復(fù)。但我們需要牢記一句話，無論何時都要有成本管控的意識，以及保持提升企業(yè)經(jīng)營能力的積極性。

多年來，中國企業(yè)獲得了擴(kuò)大規(guī)模的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

當(dāng)企業(yè)具有一定的規(guī)模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但這并不意味著企業(yè)能持續(xù)增長。只有具備了較高經(jīng)營能力，企業(yè)才能持續(xù)穩(wěn)定地增長。

作者 | 黃曉軍 鯨研品牌實驗室主理人，關(guān)注消費(fèi)生活與品牌營銷。