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來源：IC實(shí)驗(yàn)室

提到瑞幸，很多人對(duì)它財(cái)務(wù)造假嗤之以鼻，也有很多人驚嘆它搞出了大爆款生椰拿鐵，成功逆襲，涅槃重生。

看法很割裂，像是在談?wù)搩杉夜尽?/span>

但在我看來，無論是暴雷之前瘋狂燒錢，還是暴雷之后追求盈利，都是基于同一個(gè)邏輯之下，只不過市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，因此需要不同的生存策略。

先上結(jié)論。

首先，瑞幸一直是那個(gè)瑞幸，早期燒錢造假和后來逆襲重生的，都是同一家瑞幸。

其次，瑞幸是一家營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的公司，咖啡只是它的皮。

第三，現(xiàn)在瑞幸的打法，就是咖啡界的肯德基。

2017年底，瑞幸在北京成立。

早期瑞幸的核心打法，主要是三板斧。

第一是不計(jì)成本的砸廣告。從2018年開始，瑞幸和電梯廣告龍頭企業(yè)分眾傳媒合作，連續(xù)三年在電梯和影院播放廣告。根據(jù)分眾傳媒的披露，到2020年一季度，瑞幸兩年多就花掉了4.66億元廣告投放。這還不算廣告創(chuàng)意制作費(fèi)用，以及邀請(qǐng)湯唯、張震、劉昊然等明星的代言費(fèi)用。

第二是瘋狂補(bǔ)貼拉人頭。早期瑞幸的補(bǔ)貼包括但不限于新用戶首杯免費(fèi)；邀請(qǐng)新用戶就送咖啡；咖啡買二贈(zèng)一，買五贈(zèng)五；每單贈(zèng)送隨機(jī)折扣券。此外還有一些游戲化的裂變玩法。雖然瑞幸大部分單品價(jià)格接近30元，但早年它幾乎不給用戶原價(jià)購(gòu)買的機(jī)會(huì)。很多時(shí)候十四五元就能買到一杯。

第三是外賣。咖啡配送對(duì)時(shí)效要求很高，瑞幸要求騎手駐店，每天配送15到30單左右。這個(gè)訂單量對(duì)全職騎手來說稍微少了點(diǎn)，因此每單的配送服務(wù)費(fèi)很貴。早年瑞幸的配送合作商是順豐，收取價(jià)格在10元左右，后來?yè)Q了美團(tuán)，可能便宜一些。不過10塊錢的配送費(fèi)，消費(fèi)者必然承受不起，所以一部分配送費(fèi)也成了變相補(bǔ)貼。

這三板斧總結(jié)一下，就是燒錢。

瑞幸開張前九個(gè)月，就凈虧8.57億。整個(gè)2018年虧掉了16.2億，平均每賣一杯咖啡，就要虧18元。要知道，瑞幸一杯咖啡都賣不到18元。

當(dāng)然，瑞幸燒錢，客觀上和那些純純補(bǔ)貼消費(fèi)者，養(yǎng)活供應(yīng)商的無效生意還是不一樣。

首先，他們?cè)谝痪€和準(zhǔn)一線城市的市場(chǎng)里，砸出了一個(gè)和星巴克同等聲量的品牌。當(dāng)然，品牌價(jià)值還是差了十萬八千里。

其次，瑞幸的出現(xiàn)，洗牌了整個(gè)咖啡市場(chǎng)。

瑞幸創(chuàng)立之前，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)格局是這樣的：30元到40元的頂級(jí)價(jià)格帶，星巴克一枝獨(dú)秀。二十元級(jí)別價(jià)格魚龍混雜競(jìng)爭(zhēng)激烈，但沒有一家成規(guī)模的連鎖品牌。15元以下平價(jià)咖啡，主要是便利店咖啡和快餐咖啡。

瑞幸崛起，雖然沒有直接打擊到星巴克，但老對(duì)手Costa之類的品牌就難受了。我的印象是，自從瑞幸崛起，就很少再有人把星巴克和Costa相提并論了。

往下一點(diǎn)，二十元價(jià)格帶，這里本來就是連鎖品牌空白區(qū)。但同樣受到了一定沖擊。

最慘的是平價(jià)咖啡，也就是直接和瑞幸競(jìng)爭(zhēng)的全家、羅森，以及K咖啡、麥咖啡之類的。

此前行業(yè)普遍認(rèn)為，便利店咖啡會(huì)成為中國(guó)平價(jià)咖啡最主要的形式。但副業(yè)終究是副業(yè)，瑞幸可是拿咖啡當(dāng)主業(yè)，而且還不計(jì)成本燒錢的。在消費(fèi)者心智層面，便利店終究輸給了垂類品牌。

可以說，瑞幸靠一己之力，改變了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

第三，龐大的補(bǔ)貼加速了中國(guó)咖啡的市場(chǎng)教育。

此前，許多白領(lǐng)都未必有喝咖啡的習(xí)慣。即使喝咖啡也未必喝現(xiàn)磨的，星巴克那么貴，整包雀巢將就將就吧。

但需求是可以被教育的，更是可以被補(bǔ)貼養(yǎng)起來的。而瑞幸鋪天蓋地的廣告和兇狠的補(bǔ)貼，恰好同時(shí)做到了這一點(diǎn)。

我大概聽過四五位咖啡從業(yè)者分享過他們對(duì)瑞幸的看法，有一點(diǎn)是相同的，他們都認(rèn)為現(xiàn)在中國(guó)能有如今龐大的現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)，這家公司功不可沒。

說戲謔一點(diǎn)，瑞幸是燃燒了投資人的錢，燒出了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的肥沃土壤，照亮了中國(guó)咖啡同行們的前進(jìn)方向。

但瑞幸也不是銀行，燒錢的生意是無法長(zhǎng)久的，為了得到充足的彈藥儲(chǔ)備，瑞幸18個(gè)月就光速上市，創(chuàng)造了中概股的一段神話。

后來就是大家熟悉的造假曝光，股價(jià)大跌，公司退市，高管換血。經(jīng)歷了一番波折，這家公司從早年陸正耀時(shí)代，進(jìn)入了郭謹(jǐn)一時(shí)代。

還是接著說營(yíng)銷。

從早期打法就能看出，瑞幸是一家極度依賴營(yíng)銷的公司。

這一點(diǎn)直到現(xiàn)在都沒有改變，但具體的打法已經(jīng)完全不同了。

根本原因，還是資本市場(chǎng)的態(tài)度變了。造假事件一出，投資人信心崩塌，瑞幸股價(jià)暴跌，這家公司失去了它的彈藥庫(kù)。

過去粗放式的營(yíng)銷不再適用，于是瑞幸轉(zhuǎn)向了精細(xì)化的，以盈利為目的的營(yíng)銷方式。

我舉個(gè)例子。

現(xiàn)在的瑞幸還在發(fā)優(yōu)惠券，但是和早年閉著眼睛砸錢不同，現(xiàn)在更多是基于用戶的消費(fèi)行為模型和數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)分發(fā)不同折扣力度和品類的優(yōu)惠券。以及針對(duì)銷量不好的門店區(qū)域針對(duì)性發(fā)券促銷。

事實(shí)上，瑞幸從2019年就開始降低優(yōu)惠券力度，早期一兩折，兩三折的優(yōu)惠早就不存在了，如今大部分時(shí)候單杯價(jià)格都要到15元以上。但靠著精細(xì)化的發(fā)券策略，反而實(shí)現(xiàn)了更高的投入產(chǎn)出比和運(yùn)營(yíng)效率。

瑞幸轉(zhuǎn)型的另一個(gè)主要手段是開店。

2021年，瑞幸大幅度放開加盟，門店數(shù)一口氣突破6000家，也超越星巴克成為中國(guó)最大的咖啡連鎖。到2022年底，應(yīng)該已經(jīng)超過8000家，躋身「萬店俱樂部」也是指日可待。

在我看來，開店涉及到一個(gè)關(guān)鍵決策：是要做外賣咖啡，還是門店咖啡。

瑞幸的選擇是后者。

前面也說了，早期瑞幸非常依賴外賣，運(yùn)費(fèi)平均一單十塊，如果讓用戶付這個(gè)錢，那低價(jià)優(yōu)勢(shì)就沒了?？Х瓤蛦蝺r(jià)低，覆蓋不了這個(gè)成本，基本就是做一單虧一單。

既然一樣是花錢，那我為什么不多開幾家店，把錢花在房租上呢？

開店不僅意味著覆蓋更多的消費(fèi)者，更重要的是，門店密集了，就不必依賴外賣了，消費(fèi)者自己走兩步去店里自取就可以了，履約成本大大降低。

從外賣到自提，這是瑞幸轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

早年瑞幸的外賣訂單要占到總訂單數(shù)的六成，隨著開店數(shù)量增加，外賣訂單占比也隨之降低，如今大概有八成訂單是自提訂單，可以說完成了轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，無論是做外賣，還是開門店，并不存在哪種模式必然比另一種模式更省錢，核心的變量還是門店的訂單數(shù)。

店租和門店人工成本屬于固定成本，訂單量多了，那么固定成本就會(huì)被攤薄。而配送成本是隨著訂單規(guī)模的增加而增加的。所以這也是瑞幸的一場(chǎng)賭博，瑞幸在賭自家的單店訂單量能夠持續(xù)增長(zhǎng)。

還好，瑞幸做到了。

而訂單量的增長(zhǎng)，很大程度上和一款產(chǎn)品有關(guān)，那就是大名鼎鼎的生椰拿鐵。

2021年6月30日，瑞幸宣布生椰拿鐵單月銷量超1000萬杯，刷新新品銷量記錄。

生椰拿鐵對(duì)瑞幸來說不僅是超級(jí)大單品，更是一切的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

早年瑞幸被消費(fèi)者詬病為「刷鍋水」。除開當(dāng)時(shí)咖啡文化不普及，很多人喝不慣現(xiàn)磨的因素之外，瑞幸的產(chǎn)品確實(shí)也很拉胯。而且菜單比較單一，絕大部分都是基礎(chǔ)款咖啡。早期唯一可以算得上是爆款的只有隕石拿鐵。

而瑞幸轉(zhuǎn)型的第三個(gè)手段，就是增強(qiáng)產(chǎn)品力，走爆款大單品路線。

為了研發(fā)新品，瑞幸建立了類似互聯(lián)網(wǎng)公司的賽馬機(jī)制。幾個(gè)不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立工作，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。為了保證賽馬公平，瑞幸還建立了「隨機(jī)選品委員會(huì)」制度，這個(gè)委員會(huì)包括固定委員和隨機(jī)委員，從董事長(zhǎng)CEO到實(shí)習(xí)生都有可能參與產(chǎn)品盲測(cè)和匿名投票，以此確定產(chǎn)品評(píng)級(jí)。

到2022年，瑞幸還增加了新品試點(diǎn)的環(huán)節(jié)，通過重點(diǎn)城市的試點(diǎn)，判斷新品是否值得更多的宣傳推廣資源。這些資源包括但不限于特殊的杯身設(shè)計(jì)、推廣資源、IP聯(lián)名甚至代言人。

隨著產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，瑞幸進(jìn)入了一個(gè)爆款時(shí)代。

從楊梅瑞納冰到厚乳拿鐵，一個(gè)個(gè)爆款順利誕生，而到了2021年，瑞幸終于迎來了它們的S+級(jí)單品，生椰拿鐵。

生椰拿鐵有多成功，我說幾個(gè)數(shù)據(jù)。

這款單品是2021年4月21日上市的，5月份，瑞幸首次實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)層面利潤(rùn)轉(zhuǎn)正，二季度，整體毛利率從24%提升到了36%。

如此巨大的改變，幾乎都是靠生椰拿鐵帶來的。

最關(guān)鍵的是，生椰拿鐵的爆火，帶動(dòng)了單店杯量的提升。從2019年每日285杯到2021年每日349杯?？梢哉f，瑞幸一戰(zhàn)翻盤。

此后，瑞幸又推出了絲絨拿鐵、椰云拿鐵等一系列爆款。

去年10月，另一個(gè)大爆款生酪拿鐵刷爆了社交網(wǎng)絡(luò)，單周銷量接近700萬杯。

不過我還是要吐槽一下，生酪拿鐵可能是我這幾年喝過最膩的飲料了。也不知道是不是我年紀(jì)大了的原因，渾身上下都在抗拒這種又甜又油的口味。

當(dāng)然，我的口味不重要，不影響它和生椰拿鐵并列，成為瑞幸至今為止唯二的S+單品。

到這里，可能有同學(xué)有疑問。

不管是開店，還是出新品，本質(zhì)上都是運(yùn)營(yíng)手段。這和我前面說瑞幸是一家營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的公司好像有矛盾。

在我看來，在連鎖餐飲業(yè)，有時(shí)候運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷是密不可分的。

如果把營(yíng)銷簡(jiǎn)化為「在電線桿子上貼廣告」，那么門店本身就是電線桿子。

瑞幸超過8000家門店，那妥妥的電線桿子大戶。

而且，瑞幸還有龐大的線上流量。瑞幸現(xiàn)在的月活大概在2500萬以上。這個(gè)數(shù)量級(jí)，如果放到中國(guó)App排行里面，進(jìn)個(gè)top150不成問題。

線上線下，加起來這么多電線桿子，那它推什么東西，什么東西就能賣出去，到達(dá)率絕對(duì)是頂級(jí)的。

既然開店是電線桿子，那店里的飲料，就是貼在電線桿子上的廣告了。

我的一個(gè)觀察是，近幾年瑞幸的新品，出現(xiàn)在我的小紅書首頁(yè)的頻率越來越高了。每出一款新品，就必然出現(xiàn)一大堆打卡筆記。

而且現(xiàn)在的新品，也越來越注重營(yíng)銷資源的配置了。

比如生酪拿鐵，是和《JOJO的奇妙冒險(xiǎn)：石之?！纷龅穆?lián)名。我認(rèn)識(shí)不少朋友買那個(gè)咖啡不是為了飲料，而是為了那個(gè)印了空條徐倫的包裝袋。

還有之前情人節(jié)的兩個(gè)新款，是和韓國(guó)ip線條小狗聯(lián)名，還出了組合裝的貼貼咖啡。

此外還有脫口秀演員何廣智代言的帶刺玫瑰拿鐵，用的是何廣智本人的梗，還有金伯爵絲絨拿鐵，在春節(jié)復(fù)工第一天推出，主打的概念是「復(fù)工第一杯」。

在我看來，基本和肯德基推出小籠包，賣熱干面是一個(gè)邏輯。

我這里下一個(gè)暴論，現(xiàn)在的瑞幸，就是咖啡界的肯德基啊！

講到這里，瑞幸轉(zhuǎn)型的邏輯已經(jīng)很清晰了。

數(shù)字化提升經(jīng)營(yíng)效率，開店提升滲透率，最后用大爆款提升銷量和單價(jià)，實(shí)現(xiàn)盈利。

而這三點(diǎn)，其實(shí)都是早年陸正耀時(shí)代的遺產(chǎn)。

數(shù)字化自不用說，瑞幸從創(chuàng)立之初就花大力氣推廣自家的App、小程序和私域社群?？恐L(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，積累下數(shù)千萬的私域用戶，以及大量的用戶數(shù)據(jù)。后來瑞幸能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，精準(zhǔn)選址，針對(duì)市場(chǎng)開發(fā)新品，都是數(shù)字化的結(jié)果。

至于開店，事實(shí)上，從創(chuàng)立之初，瑞幸開店就非常激進(jìn)。2018年就開到2073家，2019年又翻了一倍多，造假事件后雖然關(guān)了一批直營(yíng)店，但加盟店數(shù)量多了，里外里一算，門店數(shù)不降反增。后期瑞幸能順利轉(zhuǎn)型自提模式為主，也離不開早年開店留下的基因。

至于爆款，這個(gè)和早年的打法雖然沒有關(guān)系。但要知道，如今瑞幸研發(fā)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，基本是早年做子品牌小鹿茶的團(tuán)隊(duì)。雖然小鹿茶沒做起來，但是給這家咖啡公司注入了奶茶式的創(chuàng)新基因。

如果沒有當(dāng)年做過的惡，也不會(huì)有現(xiàn)在的高歌猛進(jìn)。而現(xiàn)在的逆襲，也不能洗去它當(dāng)年造假的黑歷史。

所以我開頭說，暴雷前和暴雷后，瑞幸都是同一家瑞幸，不能切割開來分析。

瑞幸之所以能起死回生，各種打法策略固然重要，但回到根本，還是不得不說，咖啡，從來就是一個(gè)很好的生意。

咖啡的制作成本不超過五塊，而星巴克珠玉在前，在中國(guó)市場(chǎng)建立了30多塊錢的價(jià)位天花板，中間留出了大量的利潤(rùn)空間，讓一批中等價(jià)位品牌閃轉(zhuǎn)騰挪。

瑞幸恰好踩中了關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，在對(duì)的時(shí)間燒了足夠的錢，占據(jù)了一大塊空白的市場(chǎng)。

巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，足夠讓它撐過滅頂之災(zāi)，完成公司轉(zhuǎn)型。

而像manner，seesaw這些品牌，它們成立都比瑞幸更早，但卻成為了搭便車的角色。哪怕如今它們口袋里完全不缺錢，用同樣的甚至更夸張的燒法，也燒不出第二個(gè)瑞幸了。

時(shí)機(jī)，永遠(yuǎn)是商業(yè)世界最重要的變量。

參考資料：

《12000字解讀瑞幸咖啡：“異軍突起”與“絕處逢生”的奧秘》——Growthbox 增長(zhǎng)黑盒

《瑞幸財(cái)報(bào)背后的盈利秘密》——虎嗅

《瑞幸咖啡品牌內(nèi)容營(yíng)銷史，為什么它跌下神壇后還能起死回生？》——廣告百貨

《第三次咖啡浪潮來襲》——界面新聞

《瑞幸星巴克“咖啡之爭(zhēng)”背后：新零售升級(jí)下的“配送之爭(zhēng)”》——三言科技

《瑞幸咖啡遞交招股書，去年每杯咖啡虧損18元》——好奇心日?qǐng)?bào)

《瑞幸咖啡稱今年要再開 2500 家店，準(zhǔn)備長(zhǎng)期虧損》——好奇心日?qǐng)?bào)

《誰(shuí)捧起了瑞幸？》——創(chuàng)業(yè)家

《21個(gè)月，2370家店，這里有瑞幸瘋狂開店的秘密》——36氪

《瑞幸：咖啡下鄉(xiāng)，火爆縣城能否持續(xù)？》——海豚投研

《瑞幸咖啡梳理》——遠(yuǎn)思研究的雪球?qū)?/span>