瑞幸近期發(fā)布財報顯示門店已超9000家門店，宣布上半年即將實現(xiàn)萬店目標(biāo)；星巴克近期發(fā)布了2023Q2財報，Q2新增153家門店，比上一季度翻了一倍。

另據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，去年年底剛創(chuàng)立的庫迪咖啡，盯著瑞幸門店點位開店，5個月的時間門店數(shù)突破1300家；定位10元以下價格帶，瞄準(zhǔn)下沉市場的幸運咖開出2000家門店；創(chuàng)立第三年，挪瓦咖啡門店數(shù)已超1200家……

除此之外，2023年開年以來，Manner Coffee、Tims天好咖啡、本來不該有·鮮果咖啡也在以月均15-25家的速度開店。一年以前，咖啡品牌中的“百店品牌”還屈指可數(shù)，截至5月10日，咖啡業(yè)的“百店品牌”已達(dá)25家，“千店品牌”已達(dá)6家。

為什么咖啡開店正當(dāng)時？據(jù)德勤調(diào)研，當(dāng)前中國大陸地區(qū)咖啡人均飲用杯數(shù)僅為9杯/年，但一二線城市已養(yǎng)成飲用咖啡習(xí)慣的消費者攝入量已達(dá)300杯/年，接近發(fā)達(dá)國家成熟咖啡市場水平。

另據(jù)灼識咨詢，在一線、新一線、二線城市，每百萬人口擁有的咖啡館數(shù)量分別是228、140、89個，但像成都、杭州等新一線城市已快追上一線城市的咖啡門店數(shù)。在低線追平高線城市的咖啡消費水平前，存在巨大的市場鴻溝等待品牌填補。

但開店快并非就能完全攫取市場增長的果實，開店快也容易關(guān)店快，到底什么樣的咖啡品牌能夠在這輪大洗牌中勝出？

近期TANG發(fā)布了《中國咖啡行業(yè)品牌體驗白皮書》，白皮書結(jié)合BXI模型（品牌體驗指數(shù)）對九個咖啡品牌星巴克、Costa、Pacific、Peets、Tims、Lavazza、SeeSaw、Manner、M Stand的消費者體驗進行量化評估，社區(qū)營銷院將以其中門店數(shù)更多的品牌星巴克、Manner、Tims、Costa、M Stand為例，理解開店背后如何才能保持品牌的競爭力？

一、開店規(guī)模與速度，如何反映品牌資產(chǎn)？

先梳理五大咖啡品牌的開店現(xiàn)狀。

從開店規(guī)模看，截至2023年5月，星巴克、Manner、Tims、Costa、M Stand的品牌門店數(shù)分別達(dá)到7017家、687家、653家、441家、303家；

從開店速度看，2023年開年以來，星巴克、Manner、Tims、Costa、M Stand新增的開店數(shù)分別達(dá)到243家、122家、66家、28家、39家。

其中星巴克、Costa都是在千禧年前后進入中國市場，是最早在中國進行連鎖布局的咖啡品牌；Tims也是上個世紀(jì)創(chuàng)立，但2019年在上海密集開店后才真正進入中國市場；Manner、M Stand都是創(chuàng)立未超10年的本土新銳品牌，近幾年在資本市場的助推下快速擴張，品牌熱度也迅速提升。

那么，上述經(jīng)歷快速擴張的咖啡品牌究竟給消費者留下了怎樣的印象？

白皮書結(jié)合BXI給上述品牌打分后，M Stand＞星巴克＞Tims＞Manner＞Costa，呈現(xiàn)出非常有意思的結(jié)論：

• 一方面，開店數(shù)最少、開店最慢的M Stand反而品牌得分最高甚至超過了星巴克，原因是憑借獨特的產(chǎn)品風(fēng)味，極簡、工業(yè)風(fēng)的門店設(shè)計，顏值高、人性化的產(chǎn)品周邊，季節(jié)限定的品牌活動等觸點，處處彰顯出品牌對生活理念的創(chuàng)造力和想象力；

• 另一方面，開店數(shù)超過600家的品牌如星巴克、Tims、Manner其品牌打分不相上下，但與進入中國市場二十多年、門店數(shù)僅有300家左右的Costa拉開了明顯差距。

總之，M Stand的品牌資產(chǎn)當(dāng)然優(yōu)異，其門店數(shù)已接近甚至超過Costa、太平洋等進入國內(nèi)市場較早的傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌，但后續(xù)的可復(fù)制性以及復(fù)制效率仍然需要時間檢驗；星巴克、Tims、Manner更多需要考慮的是，如何在保持快速擴張的同時，保持品牌調(diào)性的一致性，甚至考慮如何品牌升級。

二、保持拓店，優(yōu)異的品牌資產(chǎn)由哪些因素決定？

我們將以得分最高的M Stand為參照，分產(chǎn)品、溝通、服務(wù)、環(huán)境四大維度，討論咖啡品牌如何才能打造差異化的溝通觸點和品牌理念，與消費者建立更為緊密的聯(lián)系。

1. 消費者對品牌產(chǎn)品力的感知點：咖啡口味、簡餐輔食、外觀包裝、產(chǎn)品周邊、價格、產(chǎn)品類別、咖啡豆

最近幾年隨著消費者咖啡知識的增加，對咖啡豆和風(fēng)味的理解逐漸深入，各大品牌也很難從咖啡口味和咖啡豆上決出勝負(fù)。

讓M Stand脫穎而出的也不是哪個產(chǎn)區(qū)的咖啡豆，而是其咖啡創(chuàng)意，其創(chuàng)意產(chǎn)品占比在50%以上。

例如M Stand的一個爆品燕麥曲奇拿鐵的杯子是曲奇做的，杯壁上涂了巧克力醬，杯子不會被咖啡融化，打造成一款杯子可以吃的咖啡。又例如，M Stand推出的水泥芝士蛋糕就像是一塊真的水泥，咸蛋黃千層能在夾層看到一顆完整的蛋黃等等。

M Stand還推出了潮牌衛(wèi)衣、口罩、水杯、雨傘等周邊產(chǎn)品，這些產(chǎn)品延續(xù)了M Stand在門店上的極簡質(zhì)感和工業(yè)美學(xué)。

與M Stand相比，在產(chǎn)品力這一維度，星巴克在產(chǎn)品外觀、周邊設(shè)計上更有優(yōu)勢，例如星巴克的新品顏值都很高，星巴克的水杯都很好看，但產(chǎn)品性價比不高容易被詬?。籘ims在簡餐輔食、外觀包裝、性價比上更有優(yōu)勢，例如其一款洛神花花甜甜圈，名字好聽，口感Q彈，顏值還很高。

Manner在產(chǎn)品外觀、性價比上更有優(yōu)勢，例如Manner的聯(lián)名款的噗噗熊貓，咖啡拉花的小獅子等等；Costa的好口碑仍停留在產(chǎn)品外觀、咖啡豆的烘焙工藝上。

總體來說，提升產(chǎn)品顏值對于咖啡品牌最簡單，但簡餐輔食更考驗多sku管理能力，產(chǎn)品周邊設(shè)計則需要另配團隊，性價比對供應(yīng)鏈和門店運營能力提出了考驗，極具差異化的產(chǎn)品創(chuàng)意需要綜合品牌定位進行策劃，這些才是更能區(qū)隔品牌產(chǎn)品力的溝通觸點。

2. 消費者對品牌溝通的感知點：品牌調(diào)性、品牌活動、線下口碑

在品牌調(diào)性方面，M Stand無論是品牌名采用簡單易懂的英文，還是slogan“停止空想，馬上去干”，都非常匹配其極簡的門店風(fēng)格；

品牌活動方面，M Stand經(jīng)常是做高度適配的季節(jié)限定，例如夏日限定彩虹棒冰咖啡顏值極高，聯(lián)名戶外金屬水壺也是夏季戶外的好伴侶等等；但是，M Stand的線下口碑打分較低，或與產(chǎn)品創(chuàng)意需要與產(chǎn)品口味做取舍有一定關(guān)系。

與M Stand相比，在溝通這一維度，星巴克的品牌調(diào)性一直在走經(jīng)典路線，但消費者感知到的停留在其連鎖規(guī)模，認(rèn)為其沒有底蘊；Tims的品牌理念強調(diào)“歡迎任何人隨時來到Tims咖啡”，致力于打造品質(zhì)如一的高性價比咖啡和溫暖舒適的環(huán)境，消費者感知比較貼近。

Manner的品牌調(diào)性更強調(diào)環(huán)保，其提出“讓咖啡成為生活的一部分”，不僅指產(chǎn)品價格親民，更是將環(huán)保作為一種社會責(zé)任；Costa的品牌調(diào)性（門店調(diào)性）被消費者感知為門店的吵和老氣。

總之，能夠做出區(qū)隔化的品牌調(diào)性比較容易，但星巴克、Costa在這一維度有明顯短板，其致力于營造的品牌理念，讓消費者感知差距較大。

3. 消費者對品牌服務(wù)的感知點：服務(wù)人員、咖啡師、線上服務(wù)

服務(wù)維度是所有咖啡品牌的弱項。在服務(wù)方面，但M Stand的主要失分點集中在于，人為制造排隊現(xiàn)象，導(dǎo)致許多消費者預(yù)期落空。

與M Stand相比，在服務(wù)這一維度，星巴克的扣分點更多，送餐餐具不足、客服話術(shù)不專業(yè)、咖啡制作不走心、沖煮技術(shù)層次不齊等咖啡師和服務(wù)人員的表現(xiàn)都不太盡人意，整體給人標(biāo)準(zhǔn)化但高姿態(tài)之感；

Tims的扣分點主要在于，服務(wù)人員、咖啡師的不專業(yè)、操作不標(biāo)準(zhǔn)、基本服務(wù)不達(dá)標(biāo)，以及線上點單系統(tǒng)經(jīng)常出錯，這給人連基礎(chǔ)服務(wù)也尚未達(dá)標(biāo)的感知；

Manner會出現(xiàn)“服務(wù)態(tài)度差”、“缺應(yīng)急預(yù)案”的情況，以及缺失線上服務(wù)功能，缺少外賣渠道，消費者更多感知到的是其咖啡師的高顏值；Costa也存在點餐流程不規(guī)范、客訴服務(wù)無效率等問題。

總之，所有品牌在服務(wù)這一維度都有極大的提升空間，且集中在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)態(tài)度、線上服務(wù)三方面。

4. 消費者對品牌環(huán)境的感知點：門店位置、門店調(diào)性

門店也是M Stand顯著拉開品牌身位的一項。

極簡、工業(yè)化的門店設(shè)計不僅能吸引消費者打卡、流連忘返，而且非常匹配上述提到的產(chǎn)品、溝通、服務(wù)等觸點的風(fēng)格，門店整體顯得有態(tài)度、有美學(xué)。

與M Stand相比，在門店環(huán)境這一維度，星巴克無論是門店位置還是門店調(diào)性得分都很高：一是品牌進入市場早，二是品牌門店規(guī)模大且往往占據(jù)優(yōu)勢點位，在多年的市場教育下，門店整體形成了安靜的氛圍。

第三孔Tims致力于將門店打造為家一般的舒適環(huán)境，消費者感知層面也往往會覺得人多、有氛圍，且其產(chǎn)品平價、好吃；Manner有門店位置便利（常見于寫字樓）、高度密集的優(yōu)點；Costa存在門店座位不舒適、門店軟裝無亮點等問題。

總之，門點位置和門店調(diào)性，往往是咖啡品牌之間的第一個分流點，也意味著不同品牌的發(fā)展天花板。M Stand想加速擴張，后續(xù)會否針對非頂尖商圈點位進行不同店型設(shè)計更重要，為了搶占咖啡增量人群，所有品牌如何對商圈/辦公樓/地鐵/學(xué)校/社區(qū)等進行差異化的結(jié)構(gòu)布局也是市場焦點。

三、總結(jié)

開店是如何積累品牌資產(chǎn)的？

我們看到，M Stand雖然門店規(guī)模、開店速度落后于星巴克、Tims、Manner，但其品牌資產(chǎn)反而更優(yōu)異，包括在產(chǎn)品創(chuàng)意、品牌調(diào)性、門店環(huán)境三大維度上整體彰顯了有態(tài)度、有審美。

與之相比，星巴克在品牌調(diào)性上存在明顯短板，其高大上的第三空間逐漸只能為消費者感知為連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏真正的底蘊；Tims在服務(wù)上短板明顯，本質(zhì)在于團隊培訓(xùn)的效率和質(zhì)量未能跟上門店擴張的速度；Manner的門店位置太單一，但也更有利于復(fù)制；Costa除了固守產(chǎn)品高顏值、烘焙工藝外，似乎難有差異化的競爭優(yōu)勢。

另外，所有的咖啡品牌都在服務(wù)維度存在短板，在產(chǎn)品維度上已陷入白熱化競爭階段，除M Stand的少數(shù)創(chuàng)意產(chǎn)品外，很難做出差異化。

與保持開店同樣重要的是，不斷積累正向、統(tǒng)一的品牌資產(chǎn)。