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這個(gè)連載系列，將記錄我從《定位》、《22條商規(guī)》、《什么是戰(zhàn)略》、《商戰(zhàn)》、《人生定位：特勞特教你營(yíng)銷自己》...共計(jì)19本著作中得到的思考。今天講的是《商戰(zhàn)》這本書(shū)。

01.進(jìn)攻戰(zhàn)原則

如果?法獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，你必須靈活運(yùn)?你現(xiàn)有的?量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 ——卡爾 ·馮 ·克勞塞維茨

從抽象意義上來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷策略中沒(méi)有絕對(duì)意義上的好與壞，好即壞，壞即好。這完全取決于由誰(shuí)來(lái) 使?這些策略。

實(shí)際上，進(jìn)攻戰(zhàn)策略跟防御戰(zhàn)策略名稱相反，性質(zhì)卻相同。?者緊密相連，難以分割。

在古時(shí)候，中國(guó)?認(rèn)為“陰”和“陽(yáng)”構(gòu)成了宇宙，并且?分和諧。“陰”代表?性，“陽(yáng)”代表男性； “陰”是被動(dòng)的，“陽(yáng)”是主動(dòng)的，等等。進(jìn)攻與防守也是緊密結(jié)合為?體的。對(duì)守?來(lái)說(shuō)的好策略對(duì) 攻防來(lái)說(shuō)就是壞的，反之亦然。

?個(gè)策略對(duì)于領(lǐng)先者來(lái)說(shuō)是好的，對(duì)于落后者來(lái)說(shuō)卻是壞的。反之亦然。因此，在你使?某策略之 前，要不斷地問(wèn)??，看看??在市場(chǎng)中占據(jù)什么位置。

領(lǐng)先者應(yīng)該進(jìn)?防御戰(zhàn)，?不是進(jìn)攻戰(zhàn)。進(jìn)攻戰(zhàn)適?于市場(chǎng)份額處于第?位或第三位的公司，這樣 的公司應(yīng)有?夠的?量向領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)持久的進(jìn)攻。

沒(méi)?能說(shuō)出“?夠的?量”到底是多少。就像軍事戰(zhàn)??樣，商戰(zhàn)是??藝術(shù)，?不是??科學(xué)，你 得?頭腦去判斷。

在某些?業(yè)中，有些公司可能有?夠的?量向領(lǐng)先者發(fā)起進(jìn)攻，?在有些?業(yè)中卻不?。寶來(lái)公 司、通??動(dòng)計(jì)算機(jī)公司、國(guó)家現(xiàn)?出納機(jī)公司、控制數(shù)據(jù)公司和霍尼?爾公司，這?家公司(合 稱“BUNCH”)中的任何?個(gè)向IBM公司的?型計(jì)算機(jī)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻都是極其愚蠢的。

如果你的公司有?夠的?量，就應(yīng)該發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)。以下3條原則可供參考。

02.第?條進(jìn)攻原則

重點(diǎn)考慮領(lǐng)先者在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)。

這條原則同第?條防御戰(zhàn)原則完全相同。但是，領(lǐng)先者把精?放到??身上?第?位或第三位公司 把精?集中到領(lǐng)先者身上要容易得多。

多數(shù)公司遇到營(yíng)銷中的問(wèn)題時(shí)，他們的第?反應(yīng)是研究?身。他們開(kāi)始考慮?身的?量和弱點(diǎn)，研 究?家產(chǎn)品的質(zhì)量、銷售?員、產(chǎn)品價(jià)格和銷售渠道。這就是為什么最后多數(shù)公司的?談舉?都好 像領(lǐng)先者?樣。

處于第?位或第三位的公司應(yīng)該做的是把精?放到研究領(lǐng)先者身上。要考慮領(lǐng)先者的產(chǎn)品、領(lǐng)先者 的銷售?量、領(lǐng)先者的產(chǎn)品價(jià)格和領(lǐng)先者的銷售渠道。

當(dāng)你擁有?個(gè)和領(lǐng)導(dǎo)型品牌?致相同的名字時(shí)，你就很難不成為領(lǐng)導(dǎo)者。Goodrich應(yīng)該?先改變它 的名字，?不是不斷地抱怨問(wèn)題。

不管第?位的公司在某?類產(chǎn)品上的實(shí)?多么強(qiáng)?，假如領(lǐng)先者在這??也相當(dāng)強(qiáng)?，前者絕沒(méi)有 勝算。

領(lǐng)先者占領(lǐng)的是顧客的頭腦。要想打贏頭腦中的戰(zhàn)?，你必須先搶占領(lǐng)先者的位置，再取?代之。 僅僅獲勝是不夠的，別?，特別是領(lǐng)先者，必須失敗。

?年前，仙利公司推出了“極品”，?種有12年歷史的蘇格蘭威?忌，標(biāo)價(jià)為市場(chǎng)最?價(jià)。仙利公司 對(duì)“極品”寄予了厚望。“極品”是拉丁語(yǔ)，意思是“沒(méi)有?這更好的了”。

傳統(tǒng)意義上來(lái)說(shuō)，蘇格蘭威?忌就是調(diào)合威?忌，但是格蘭利威以及其他的品牌通過(guò)引進(jìn)純?芽威 ?忌?從主導(dǎo)品牌?中分得了市場(chǎng)份額。相較于做出更好的調(diào)合威?忌，?產(chǎn)不同的威?忌成了好 的策略。

銷售部主管說(shuō)：“如果?們能品嘗?下，就沒(méi)問(wèn)題了。它的味道實(shí)在是太醇美了。”

問(wèn)題不在于品嘗。問(wèn)題在“芝華?”酒。“極品”在酒類商店中的銷售情況極差，業(yè)績(jī)?yōu)椴患案瘢埖?/span> 和酒吧中的銷量?乎為零。(你試著對(duì)你最喜愛(ài)的酒吧招待說(shuō)：“給我來(lái)杯極品。”看看會(huì)是什么效 果。)

第?次世界?戰(zhàn)中曾?泛張貼過(guò)?張海報(bào)，這張海報(bào)就是個(gè)例?，它說(shuō)明了把精?集中到敵?身上 ???身的必要性。那時(shí)，美國(guó)政府最關(guān)?的是?物儲(chǔ)備，因此，政府印制了愛(ài)國(guó)海報(bào)，上?寫(xiě)著 “?物將贏得戰(zhàn)爭(zhēng)”。

美國(guó)?兵看著?法引起他們?欲的應(yīng)急?糧說(shuō)：“我們知道?物會(huì)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，可是我們?cè)鯓硬拍茏寯?/span> ?吃掉這些?糧呢？”

讓敵?把應(yīng)急?糧吃掉是進(jìn)攻的主要?標(biāo)。軍隊(duì)的???關(guān)重要，應(yīng)該把重點(diǎn)放在破壞敵?的?? 上。

但是，要讓市場(chǎng)處于第?位的公司做到這?點(diǎn)卻不容易。因此，?多數(shù)的市場(chǎng)銷售計(jì)劃都要求“增加 我們的市場(chǎng)份額”。在某?特定領(lǐng)域中，有六七家公司都會(huì)制定類似的計(jì)劃，更別提正在?侵這?領(lǐng) 地的新公司了。難怪典型的銷售承諾很少實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于市場(chǎng)處在第?位的公司來(lái)說(shuō)，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者，問(wèn)問(wèn)??：“我怎么才能讓他們的 市場(chǎng)份額減少呢？”

這?的意思并不是說(shuō)要炸掉領(lǐng)先者的?房，或者阻斷他們的運(yùn)輸?線，那是?種對(duì)商戰(zhàn)形?上的表 ?理解。

要記住，商戰(zhàn)是場(chǎng)?理戰(zhàn)。在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，?的頭腦便是戰(zhàn)場(chǎng)。?切進(jìn)攻都應(yīng)以此為?標(biāo)。你的武 器應(yīng)該是語(yǔ)?、?字、圖像和聲?。

03.第?條進(jìn)攻戰(zhàn)原則

要在領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)中找弱點(diǎn)，并向這?弱點(diǎn)發(fā)起攻擊。

這?沒(méi)有印刷錯(cuò)誤。我們指的是要在領(lǐng)先者“優(yōu)勢(shì)”中找弱點(diǎn)，?不是在“弱勢(shì)”中找弱點(diǎn)。

有時(shí)，領(lǐng)先者會(huì)有些弱點(diǎn)，?那僅僅是弱點(diǎn)?已，并不是他們?量中固有的部分。他們只是忽略了 那?點(diǎn)，或認(rèn)為它不重要，或把它忘掉了。

泰諾的?價(jià)(100?2.85美元)并不是強(qiáng)?公司品牌中固有的弱點(diǎn)。每100?泰諾藥?中只包含5美 分的醋氨酚，強(qiáng)?公司可以很容易給泰諾降價(jià)，戴特爾的慘敗?可以證明這?點(diǎn)。

梅賽德斯-奔馳公司制造出?型的、舒適的、?受熟知的交通?具，所以寶?便?更?、更敏捷的機(jī) 器來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。“終極駕駛機(jī)器”乃寶?對(duì)其地位的表述。如今，寶?銷量在美國(guó)及全球其他的很多 國(guó)家銷量都超過(guò)了美國(guó)。我們建議消費(fèi)者“成為領(lǐng)先者的對(duì)?”，即第?條攻擊戰(zhàn)原則的另?種解 釋：“找到領(lǐng)軍者的軟肋。”

IBM公司的產(chǎn)品價(jià)格?昂，同樣也不是其固有的弱點(diǎn)。由于?產(chǎn)規(guī)模?，IBM公司在計(jì)算機(jī)?業(yè)中的 ?產(chǎn)成本最低。在價(jià)格上攻擊IBM公司?常危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄冇?夠的財(cái)?，產(chǎn)品價(jià)格不管降到多低都 可以贏利。

但是還有另外?種弱點(diǎn)，這種弱點(diǎn)是在公司實(shí)?范圍之外的。安??公司在?告中曾說(shuō)：“選擇安? ?吧，我們的柜臺(tái)前排的隊(duì)更短。”

這?點(diǎn)迎合了赫茲公司的?些顧客的需求，?赫茲公司難以反擊。這是赫茲公司作為最?的租?公 司的固有缺點(diǎn)，也是多數(shù)領(lǐng)先者的缺點(diǎn)。

Listerine是漱??中?味最差的，過(guò)去它常常以此?夸：“你最討厭的味道，?天兩次。”?Scope 使??成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的對(duì)??，以味道佳?在消費(fèi)者?中排名第?。

美國(guó)汽?公司近年來(lái)取得的惟?成功就是它的“買?保護(hù)計(jì)劃”，這對(duì)多數(shù)通?汽?經(jīng)銷商劣質(zhì)的服 務(wù)質(zhì)量是?次攻擊：像赫茲公司?樣，通?汽?公司成了它??勝利后的犧牲品。經(jīng)銷商在前?的 展銷臺(tái)上銷售的?越多，在后?的服務(wù)質(zhì)量上產(chǎn)?的問(wèn)題也越多。

進(jìn)攻者不?定總要避免價(jià)格戰(zhàn)。如果那是對(duì)?實(shí)?中內(nèi)在的弱點(diǎn)，價(jià)格戰(zhàn)就?常有效。這?有?個(gè) 例?，是關(guān)于?線電?告局的，它是宣傳電臺(tái)?告的?個(gè)組織。

誰(shuí)是?告媒體的領(lǐng)先者呢？答案是電視。電視不僅每年能售出180億美元的?告時(shí)間段，還占據(jù)了多 數(shù)消費(fèi)者的頭腦。

電視的優(yōu)勢(shì)是什么呢？電視的秘訣之?是它的覆蓋?，?如像“超級(jí)杯球賽”這樣的電

視節(jié)?，覆蓋?能達(dá)到美國(guó)60%的家庭。

電視的弱勢(shì)?是什么呢？那就是，要使覆蓋?達(dá)到所有的家庭，所需費(fèi)?太?了。超級(jí)杯球賽中的 ?告費(fèi)現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)了每分鐘100萬(wàn)美元，?且價(jià)格還在繼續(xù)上漲。

美國(guó)政府在第?次世界?戰(zhàn)中每分鐘花掉9000美元，在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中每分鐘花掉2.2萬(wàn)美元?，F(xiàn)在， 超級(jí)杯球賽中的商業(yè)?告每分鐘花費(fèi)100萬(wàn)美元。戰(zhàn)爭(zhēng)是昂貴的，然?市場(chǎng)營(yíng)銷也毫不遜?。

?線電?告局在?個(gè)?告標(biāo)題中問(wèn)道：“你怎樣消除電視?告?額費(fèi)?的痛苦呢？”它的答案是：“? 播電臺(tái)。”

?家都知道，?線電?播很便宜，但要使這?觀念深???，電臺(tái)必須猛烈進(jìn)攻電視的?價(jià)。

04.第三條進(jìn)攻戰(zhàn)原則

在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

公司可以只專注于?種產(chǎn)品。“品種?全”是?種奢侈，只有領(lǐng)先者能擔(dān)負(fù)得起。進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該在狹窄 的戰(zhàn)線上打響，盡可能專注于單?產(chǎn)品。

營(yíng)銷?員能從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)到不少知識(shí)。第?次世界?戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在?常狹?的戰(zhàn)線上發(fā) 動(dòng)的，有時(shí)候僅是在?條公路上。只有在突破防線后，進(jìn)攻?才橫向擴(kuò)展，占領(lǐng)陣地。

你也許會(huì)認(rèn)為，對(duì)狹窄戰(zhàn)線進(jìn)?集中攻擊會(huì)?將?量分散在?闊的戰(zhàn)線更具有優(yōu)勢(shì)。然?，很多管 理者不這么認(rèn)為。想想戴爾與惠普之爭(zhēng)，戴爾的銷售模式是直銷。?惠普有?系列不同的銷售渠 道。哪個(gè)公司的銷售策略更好呢？當(dāng)然是戴爾啦。

你在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)就會(huì)?上兵?原則，即集結(jié)兵?，達(dá)到局部兵?優(yōu)勢(shì)?？藙谌S茨 說(shuō)：“如果?法獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，你必須靈活運(yùn)?你現(xiàn)有的?量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對(duì)優(yōu)勢(shì)。”

?個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍若是?下?在?常?闊的戰(zhàn)線上投?多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全?進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能 多的領(lǐng)地，那它最終?定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地的，并且損失還會(huì)更多。

可是，許多處于第?位或第三位的公司卻躍躍欲試?？巳R斯勒公司總裁林恩 ·湯森說(shuō)：“我們沒(méi)有奢 侈到錯(cuò)過(guò)占領(lǐng)美國(guó)任何汽?市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。”正是這種態(tài)度導(dǎo)致了克萊斯勒公司過(guò)去的?些麻煩。

美國(guó)汽?公司(AMC)的總裁公開(kāi)抱怨??的產(chǎn)品僅占25%的市場(chǎng)份額?？赡芩南?步?動(dòng)就是 擴(kuò)?其產(chǎn)品線了，?那將會(huì)進(jìn)?步削弱其銷售?。