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這個(gè)連載系列，記錄我從《定位》、《22條商規(guī)》、《什么是戰(zhàn)略》、《商戰(zhàn)》、《人生定位：特勞特教你營銷自己》...共計(jì)19本著作中得到的思考。今天講的是《商戰(zhàn)》這本書。

01.差異有利于防御者

戰(zhàn)爭(zhēng)中，進(jìn)攻并?易事。

克勞塞維茨的第?條原則是，差異對(duì)防御者有利。調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，?多數(shù)的進(jìn)攻戰(zhàn)都以失敗告終。 ?次對(duì)600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司的市場(chǎng)占有率提?了2%或2%以上。換句話 說，80%的公司都收益甚微或?qū)嶋H上喪失了領(lǐng)?。

如果你注意?下這些公司的歷史，就會(huì)看到，隨著時(shí)間推移，公司的市場(chǎng)份額發(fā)展到某?點(diǎn)就凍結(jié) 不變了。就像在第?次世界?戰(zhàn)中，作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)?了塹壕戰(zhàn)，此時(shí)的戰(zhàn)績僅以碼來計(jì)算，??英 ?。

Linux操作系統(tǒng)以逐漸成為微軟的對(duì)??成名。微軟是付費(fèi)的，?Linux是免費(fèi)的；微軟是限制版權(quán) 的，?Linux是開放性的軟件系統(tǒng)。

在那些只有5年或不到5年歷史的公司中，有40%的公司提?了市場(chǎng)份額；?那些有20年或20年以上 歷史的公司中，只有17%提?了市場(chǎng)份額。

很顯然，進(jìn)攻戰(zhàn)只適?于最有決?和技巧的營銷?員。但是，假如你仔細(xì)分析了領(lǐng)先者的實(shí)?，獲 勝的機(jī)會(huì)就會(huì)?得多。

02.實(shí)?中的弱點(diǎn)

實(shí)?中存在弱點(diǎn)，就看你能不能找到。阿基?斯致命的腳踵導(dǎo)致了他的毀滅。(希臘神話中的英 雄，除腳踵外周身?槍不?，后被帕?斯暗箭刺中其腳踵?被殺害。后?常?“阿基?斯之踵”形容 唯?弱點(diǎn)或致命弱點(diǎn)。)

如果?個(gè)公司過分追求市場(chǎng)份額，它不是變強(qiáng)，?是變?nèi)?。那些市?chǎng)份額占到60%、70%或80%的 商家貌似強(qiáng)?，其實(shí)也有脆弱的時(shí)候。你可以試著找找他們實(shí)?中內(nèi)在的弱點(diǎn)。

我們以?專業(yè)彩?攝像膠?為例，這個(gè)市場(chǎng)在美國擁有10億美元的購買?。柯達(dá)公司的市場(chǎng)份額? 達(dá)85%。據(jù)報(bào)，柯達(dá)的稅前利潤率超過了50%。

每?個(gè)強(qiáng)?都有它的弱點(diǎn)。如優(yōu)吉 · ?拉曾說過：“沒有?再去那?，因?yàn)槟?變得太流?了。” 顯然，這是?個(gè)有著致命弱點(diǎn)的巨獸。要想打敗它，需要有翔實(shí)周密的策略。

可是不要打價(jià)格的主意?？逻_(dá)公司有?額的利潤，即使把產(chǎn)品降到半價(jià)也會(huì)贏利。并且，膠卷本身 的價(jià)格還不及產(chǎn)品包裝的?半。多數(shù)業(yè)余攝影者使?的彩?膠卷必須沖印，?這?過程的費(fèi)??膠 卷本身的價(jià)格還要?。

也不要打質(zhì)量的主意。?多數(shù)的攝影者根本看不出質(zhì)量差異。就算你能?產(chǎn)出質(zhì)量極為上乘的膠 卷，柯達(dá)公司這?世界上最?的膠卷制造商也能在短期內(nèi)迅速?產(chǎn)出同樣好的產(chǎn)品。

也不要企圖找出單純的弱點(diǎn)。換個(gè)?度思考問題，看看柯達(dá)公司的實(shí)?情況?？逻_(dá)公司在攝像膠卷 業(yè)中的優(yōu)勢(shì)在哪?？

柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)?處不在?？逻_(dá)膠卷的???包裝盒到處可?，這就是它的主要優(yōu)勢(shì)之?。

不管你在哪?，都會(huì)看到柯達(dá)膠卷的?包裝盒。差不多在全國每個(gè)超市、雜貨店、報(bào)攤和糖果店都 會(huì)?到。僅在美國?個(gè)國家，柯達(dá)膠卷就有將近20萬個(gè)銷售點(diǎn)。它的說明書是?8種語?寫成的。

對(duì)膠卷使?者來說，隨取隨?是巨?的便利。不管你在世界上任何地?，總能買到柯達(dá)膠卷。?膠 卷使?者喜歡使?同?品牌，柯達(dá)很顯然成了他們的?選。

柯達(dá)優(yōu)勢(shì)中的固有弱點(diǎn)是什么呢？如果你看?下它的包裝盒，就會(huì)看到上?寫著“有效?期”?？?/span>達(dá) 公司制作膠卷就像布?公司制作乳酪、奇奎塔公司?產(chǎn)?蕉?樣?？逻_(dá)膠卷出?時(shí)還是新鮮“半熟” 的，它們?cè)谪浧芳苌下?ldquo;變熟”。如果膠卷“熟過了頭”，照?洗出來常常會(huì)顏?不正，略帶粉?， 讓??常失望。

正如摘采?蕉?樣，彩?膠卷的制作過程也是“綠?的”，在銷售過程中變成熟。

柯達(dá)公司為它的“?所不在”付出了代價(jià)，就是不得不忍受膠卷在室溫下的?化過程。

像?蕉?樣，彩?膠卷可以在出?時(shí)就“熟”了。但是跟?蕉不同的是，彩?膠卷如果進(jìn)?冷藏的 話，就會(huì)維持原貌。這就是為什么柯達(dá)的專業(yè)膠卷出?時(shí)就已經(jīng)“熟透”，在售出之前要?直冷藏。

因此，對(duì)柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)?來說，其進(jìn)攻策略就是?產(chǎn)世界上業(yè)余膠卷市場(chǎng)的第?卷冷藏彩?膠 卷。再給它起名為“真實(shí)?彩”，告訴消費(fèi)者，膠卷在售出以前沒有變質(zhì)。

當(dāng)然了，你不能在柯達(dá)的20萬個(gè)銷售點(diǎn)進(jìn)?銷售，因?yàn)檫@些銷售點(diǎn)?部分都沒有冷藏裝置。不僅如 此，柯達(dá)公司還鎖定了這些銷售點(diǎn)，他們不允許其他品牌?侵。

你可以銷售“真實(shí)?彩”的地點(diǎn)是在超市?的冷藏區(qū)。六盒捆綁銷售。告訴消費(fèi)者，把膠卷放在冰箱 ?冷藏，到使?時(shí)再取出。

也許有?天，你的冰箱?除了?油冷藏室，?會(huì)多?個(gè)膠卷冷藏室。

為了與柯達(dá)競(jìng)爭(zhēng)，我們建議3M公司推出?款膠卷，這款膠卷應(yīng)當(dāng)是?下?產(chǎn)線就能使?，這就是 “真實(shí)?彩”的由來。

但是，?先得有?看到“真實(shí)?彩”的潛?，?美國第??膠卷?產(chǎn)商——3M公司想都沒想就將其拒 之?外。

同樣的想法適?于對(duì)付任何知名?且?處不在的品牌。?如，你應(yīng)該怎樣對(duì)付?寶湯公司的湯? 呢？不要在味道和價(jià)格上下?夫。實(shí)際上，你應(yīng)該放棄對(duì)付湯?罐頭?的所有東?，?把精?集中 在罐頭盒本身，這才是?寶湯公司的薄弱之處。

罐頭盒很容易?銹，然??寶湯公司罐頭盒的?產(chǎn)設(shè)備價(jià)值上億美元，它是絕不會(huì)輕易放棄這些設(shè) 備的。但是這不會(huì)影響新的競(jìng)爭(zhēng)者嘗試塑料、玻璃或其他防腐的包裝?法，然后競(jìng)爭(zhēng)者就可以挑戰(zhàn) ?寶湯公司，讓消費(fèi)者不再?罐頭盒。

你如何與市場(chǎng)銷售冠軍?寶湯湯?競(jìng)爭(zhēng)？?玻璃或者塑料包裝你的湯?，然后密封好。?些湯?制 造商強(qiáng)調(diào)積極的??(玻璃包裝)，卻不強(qiáng)調(diào)消極的??(罐頭可能腐蝕)。

別指望任何公司都能很快接受這種觀念。?些好的進(jìn)攻策略實(shí)際上?般很難推?開來，因?yàn)檫@些觀 念在本質(zhì)上是“逆向”的，同多數(shù)管理?員的“正向”思維正好相反。

03.向壟斷者進(jìn)攻

壟斷者看上去特別強(qiáng)?，但是就算是?家市場(chǎng)份額為100%的公司，也有可能被攻擊。攻擊前，你必 須找到它實(shí)?中的內(nèi)在弱點(diǎn)。

《華爾街?報(bào)》通常由三部分構(gòu)成：市場(chǎng)部分都是有關(guān)商業(yè)的，?錢及投資是有關(guān)?融的。?個(gè)好 的策略便是將重點(diǎn)集中于其中的?個(gè)最佳??。因此，《華爾街?報(bào)》的商業(yè)部分本應(yīng)成為我們的 重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。

我們以《華爾街?報(bào)》為例。它的發(fā)?量超過200萬份，不僅是美國最?的報(bào)紙，還是發(fā)?物中刊登

?告最多的。你可能會(huì)說這是?個(gè)誘?的?標(biāo)，但是沒有?向它瞄準(zhǔn)。

讓我們來看?下《華爾街?報(bào)》是怎樣變得如此強(qiáng)?的。

你?概會(huì)說它擁有著名的作者和編輯。因此，你可能想啟??它所?的更好的編輯，以此發(fā)動(dòng)攻 勢(shì)。但這并不是?種好的軍事思想。優(yōu)秀的將軍要想獲勝，必須避免完全依賴?員的質(zhì)量。優(yōu)秀的 將軍要在決定性的地點(diǎn)擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)秀的商業(yè)將領(lǐng)也不能只依靠在寫作上超過《華爾街?報(bào)》。那么《華爾街?報(bào)》是怎樣變強(qiáng)?的 呢？假如你仔細(xì)看?下它的版?，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)它是由兩種報(bào)合在?起的。?種是商業(yè)報(bào)，報(bào)道 商業(yè)新聞，例如新產(chǎn)品、新?家、新商戰(zhàn)戰(zhàn)役等；另?種是?融報(bào)，包括股票、債券、公司收益等。

為了證明這?點(diǎn)，我們?cè)昧?份《華爾街?報(bào)》，把它剪開，再把商業(yè)新聞及?告放成?堆，? 把?融新聞及其?告另放?堆，結(jié)果兩者重量?乎相同。

你應(yīng)該攻擊哪種版?呢？《華爾街?報(bào)》名字中的“華爾街”把它確?為?種?融報(bào)。因此，它的商 業(yè)版?就成了?處很好的攻擊點(diǎn)。

“《商業(yè)時(shí)報(bào)》，報(bào)道每?商業(yè)新聞。”這將是?個(gè)好名字和好定位。經(jīng)商的讀者就不?從那些諸如“查 特努加城?發(fā)?了新的10%的市政債券”等?融新聞中費(fèi)勁地找出他們需要的商業(yè)新聞了。商業(yè)?告 客戶也不?再為報(bào)紙多余的發(fā)?量多掏錢了。(在《華爾街?報(bào)》上登?整版?告需要花75355.68 美元，?且這個(gè)價(jià)格轉(zhuǎn)瞬之間就會(huì)上漲。)

《商業(yè)時(shí)報(bào)》的策略是直接由進(jìn)攻戰(zhàn)的三條原則發(fā)展?來的。

第?條原則：重點(diǎn)考慮領(lǐng)先者在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)。換句話說，就是把精?集中在《華爾街?報(bào)》上， ?不是你??身上。

第?條原則：要找到領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。像許多壟斷者?樣，?向所有?的所有 需求，這是優(yōu)勢(shì)，也會(huì)變成弱點(diǎn)。

第三條原則：在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。你的《商業(yè)時(shí)報(bào)》應(yīng)該攻擊《華爾街?報(bào)》的?半 領(lǐng)地。

要?jiǎng)?chuàng)建《商業(yè)時(shí)報(bào)》是否需要投資5000萬~1億美元呢？當(dāng)然了。但是，?起?尼特公司試圖把《今 ?美國》趕出領(lǐng)地(成功可能性不?)的投?，費(fèi)?就?多了。

《今?美國》是對(duì)?未定市場(chǎng)的側(cè)翼戰(zhàn)，?《商業(yè)時(shí)報(bào)》是對(duì)僅?告收益就有2 .5億美元的市場(chǎng)的進(jìn) 攻戰(zhàn)。

在進(jìn)攻戰(zhàn)中，你能投?并承擔(dān)得起更多的投資，因?yàn)槟阒滥鞘鞘袌?chǎng)所在之處，?側(cè)翼戰(zhàn)通常卻是 投機(jī)的冒險(xiǎn)?為。

04.案例——三倍預(yù)算的攻擊才有意義

?板想要攻擊競(jìng)品，預(yù)算?限。聽著就熱?沸騰。怎么花這錢才能做到呢？出價(jià)(CPC)要?于競(jìng) 品三倍，也就是在進(jìn)攻階段賬戶的CPM要?于競(jìng)品?少3倍。

1、持續(xù)時(shí)間要超過三倍，假設(shè)競(jìng)品在第?的時(shí)間是3個(gè)?，那么維持反超的時(shí)間要超過9個(gè)?。

2、媒體平臺(tái)分不同的產(chǎn)品線，需要從弱到強(qiáng)依次進(jìn)?，不可把戰(zhàn)線拉的太?，不然容易早發(fā)?帝 城。

3、戰(zhàn)?結(jié)束后會(huì)發(fā)現(xiàn)在同等物料質(zhì)量、同等出價(jià)下，你的數(shù)據(jù)要明顯優(yōu)于第?名50%。

這種爽局，我做過2次，?且都成功了。?業(yè)分別是游戲?業(yè)的信息流、教育搜索的SEM(最明 顯)。

05.思考——平臺(tái)很?興，所以很容易成功

?先我們要理解寡頭效應(yīng)，也就是說，看似再公平的規(guī)則，也是寡頭效應(yīng)。??法則永恒存在。也 就是20%的?制定了規(guī)則，80%的要尊重規(guī)則。在商業(yè)流量領(lǐng)域更加明顯。

媒體平臺(tái)的核?訴求跟我們打?仔?樣，只有賺錢這么?個(gè)中?思想。他們每?次的所謂的產(chǎn)品更 新都導(dǎo)向這個(gè)終極關(guān)懷，他們不是共產(chǎn)主義為了讓?家共同富裕。這些技術(shù)和產(chǎn)品經(jīng)理拿著互聯(lián)? 公司給的超過90%中國?的平均?薪，公司肯定不是請(qǐng)他們來做慈善的。

所以，?論如何，他們的規(guī)則?定是向既得利益者靠攏。沒?跟錢過不去。說的再直??點(diǎn)，在媒 體平臺(tái)的內(nèi)部，如果因?yàn)槟承┧惴ㄟ壿嫷恼{(diào)整影響到了具體的某?個(gè)頭部客戶。他們?概率是不可 能通過的。因?yàn)閮?nèi)部的阻?就已經(jīng)能把這種計(jì)劃壓垮。不然那些?薪的銷售崗咋辦？

如果你是反敗為勝成了第?名，那么后續(xù)的?切規(guī)則都會(huì)向你傾斜。你就成了新的既得利益者。在 這件事?上所有的烏鴉都是??的，??例外，??幸免。