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人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)
2022-12-11 14:41:25

把之前的文章做了系統(tǒng)整合,也做了部分內(nèi)容修訂。

快到年底了,很多公司都在準備年底總結(jié)和新年度規(guī)劃了,這就需要對于公司現(xiàn)有“資本”進行盤點,知道自己的“家底”,才能更好匹配未來的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的規(guī)劃落地。“人”和“組織”作為一種特殊的資本,是公司核心競爭力的關(guān)鍵構(gòu)成要素,到了年底,人才和組織盤點會成為眾多公司不約而同的一個組織管理行為,但是往往“雷聲大,雨點小”,甚至因為內(nèi)部的人才盤點激發(fā)了新的內(nèi)部矛盾和沖突,這就與人才盤點的初衷相背離,組織管理動作是為公司業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的,無效的組織管理動作只能徒增管理成本,這種全員性質(zhì)的管理動作在設(shè)計和策劃階段就需要想清楚核心目的是什么,結(jié)合公司目前的管理狀態(tài),選擇合適的盤點工具,才可能達到我們預(yù)期的目的。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

人才盤點的基本原則:人員信息的全面性和數(shù)據(jù)化是基礎(chǔ),盤點的價值是為了結(jié)合戰(zhàn)略與業(yè)務(wù),匹配組織、崗位和人才的設(shè)置,盤點應(yīng)該是持續(xù)進行的組織診斷機制。

做人才盤點首先要搞清楚核心目的

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

參考上面的圖片,人才盤點對于不同規(guī)模的公司,不同發(fā)展階段的公司,其核心價值和目的都是不一樣,沒有所謂的“高低貴賤”的差別,只有合適與否。

總結(jié)一下人才盤點目的:不斷根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的調(diào)整,明確公司不同發(fā)展階段對于不同層級人才的要求,統(tǒng)一不同時期的人才標準,根據(jù)相關(guān)標準摸清楚現(xiàn)在人才發(fā)展的現(xiàn)狀,同步識別關(guān)鍵崗位人員做資源傾斜,為后續(xù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃提供來之能戰(zhàn),戰(zhàn)之能勝的人才梯隊。

人才盤點要從組織效能提升的維度建立系統(tǒng)性思維,我們按照流程可以把人才盤點設(shè)置為以下流程步驟

1、設(shè)定方向(人才盤點的策劃)

1)搞清楚人才盤點的目的

2)設(shè)置人才盤點的維度

3)選定對人才盤點這個項目內(nèi)部負責(zé)的組織

4)選好合適的工具

2、建立標準(從業(yè)務(wù)和人才管理的角度,分別從人才結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量建立屬于適合自己當(dāng)下的標準

3、逐漸形成管理體系和運行機制

1)人才盤點要和預(yù)算管理關(guān)聯(lián)

2)人才盤點要和組織架構(gòu)優(yōu)化關(guān)聯(lián)

3)人才盤點要和人力基線優(yōu)化關(guān)聯(lián)

4)人才盤點要和人才管理策略優(yōu)化關(guān)聯(lián)

4、結(jié)果應(yīng)用(賦能業(yè)務(wù))

1)協(xié)助業(yè)務(wù)做組織和編制優(yōu)化

2)協(xié)助業(yè)務(wù)做績效管理優(yōu)化

3)協(xié)助業(yè)務(wù)做薪酬激勵優(yōu)化

4)協(xié)助業(yè)務(wù)做人才選用育留流管的優(yōu)化

5、通過人才盤點實現(xiàn)組織發(fā)展(落實組織與人才同發(fā)展的戰(zhàn)略目標)

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

針對人才盤點,我們可以從人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量三個大的維度來進行,結(jié)合個人輔導(dǎo)公司的一些經(jīng)驗,給大家以下一些實用的工具和建議。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

01.人才結(jié)構(gòu)的盤點

(重在解釋隱藏在數(shù)據(jù)背后的東西)

基于人員的基本信息,我們可以按照管理需求來合理組合這些數(shù)據(jù),根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來來展示關(guān)鍵信息,給公司的經(jīng)營決策提供輸入的依據(jù)。

什么是關(guān)鍵信息呢,根據(jù)經(jīng)驗,大家可以從以下幾個角度去考慮

整體維度

以部門為單位,各個部門的預(yù)算編制、實際在崗、新員工、盤點頻次內(nèi)入離職情況等維度來展示公司整體人才結(jié)構(gòu)情況,如上圖所示,這些信息可以看出每個體系組織規(guī)模,新老員工的比例,入離職比例,人員編制的使用情況等,對于組織架構(gòu)設(shè)置的合理性有重要的佐證依據(jù),這樣的數(shù)據(jù)不需要等到年底才展現(xiàn),是可以按照月度、季度的方式動態(tài)跟蹤的;

重點人群維度:管理者與基層員工的比例,利潤中心人員與成本中心人員的例,前、中、后臺的人員比例,專家(導(dǎo)師)與一般人員的比例,關(guān)鍵崗位與一般崗位的比例等。

這個維度主要是從組織的崗位結(jié)構(gòu)來審視組織可能的一些效能問題,根植于業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ),重點著眼于長期主義,為組織架構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供基線數(shù)據(jù)的參考。

其他非重點關(guān)注的維度:人員學(xué)歷結(jié)構(gòu),性別結(jié)構(gòu),司齡結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),這些內(nèi)容也可以和部門、崗位形成交叉的維度,用來審視各個組織體系的穩(wěn)定性和長期用工風(fēng)險,每個公司可以根據(jù)自己的情況做例行檢查即可。

人才結(jié)構(gòu)盤點總結(jié):切忌數(shù)據(jù)的大量堆疊,不要把結(jié)構(gòu)類盤點當(dāng)成數(shù)據(jù)游戲,建立例行的圖式表達機制,多和公司高層各級負責(zé)人溝通,從公司管理需要的維度去設(shè)計各類數(shù)據(jù)的組合展示形式,多并不意味著一定會很全面,反而不聚焦。

案例

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

形成分析報告

一、概況

1、XX年 1 月-XX 月,集團離職共 XX人,離職率為XX%,同比持平;

2、 本月集團離職共 XX人,離職率XX%、同比XX ,環(huán)比下降XX ;主動離職XX 人,占比XX% ;被動離職XX人,占比 XX,主要為員工勝任、部門人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、公司紅線等原因進行的主動淘汰;

3、 本月離職人員類別分布:銷售類XX 、技術(shù)類XX、職能后勤類XX ,核心崗位 XX人:XX

、需要關(guān)注的異常點:按照區(qū)域或者崗位重點闡述風(fēng)險

、本月離職人員司齡分布分析(司齡 3 個月內(nèi)/司齡 3 個月-1 年/司齡 1 年-3年/司齡 3 年-5年/司齡 5年以上)

四、各個/分公司部門本月離職數(shù)據(jù)展示以及風(fēng)險提示

五、本月離職員工反饋的主要離職問題與困惑

、離職改善計劃(新員工培育/員工關(guān)愛/內(nèi)部管理優(yōu)化)

02.人員數(shù)量的盤點

(反思用人策略是否得當(dāng))

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從招聘數(shù)據(jù)上做引入盤點

人員數(shù)量的盤點還是需要先從招聘的滿足情況入手,分析人才滿足率并不僅僅是人力資源在反思自己的招聘效能,同時用人部門也需要從這些數(shù)據(jù)中去反思自己的用人需求的合理性。任何一件事情,如果設(shè)計之初就是錯誤的,那不管過程再怎么漂亮,其結(jié)果一定是不能用的。

對關(guān)鍵崗位人員做盤點

這個先要定義什么是關(guān)鍵崗位

1)這些崗位的人才流失會給業(yè)務(wù)造成重大影響

2)熟悉行業(yè),熟悉公司業(yè)務(wù)流程,在職時間較長(至少XX年起步),價值觀和公司希望長久保持一致

3)個別情況會包括幾個特殊崗位-人才稀缺的崗位(外部招聘難,內(nèi)部培育周期較長)

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

公司每個部門都可以按照一定的標準篩選出關(guān)鍵崗位的人員(具體方法可以參考上圖),通過對于這些人員的梳理來制定新的年度的人才留用策略,所謂關(guān)鍵崗位人員,他們現(xiàn)在的待遇是不是可以和他們的崗位的貢獻同步,這些關(guān)鍵崗位的人員有沒有儲備的后備人員,如果一旦發(fā)生人員流失,公司或者部門應(yīng)該采取什么應(yīng)對策略,怎么樣把組織關(guān)鍵能力建設(shè)在組織平臺而非關(guān)鍵人員,這些問題就是隨著盤點的深入需要同步去設(shè)計的。

關(guān)鍵崗位的繼任情況的盤點(適應(yīng)成熟公司)

對績效兩端的人員做盤點

這個不需要用過多篇幅去描述了,大部分公司或多或少還是有年度績效考核的,但是考核結(jié)果出臺后其實是缺乏深度分析的。我們需要知道績效好的原因是什么,績效差又是什么造成的,不同部門,不同崗位是否有著不同的情況和誘發(fā)根因;如何讓差的能夠提升,如何讓優(yōu)秀的可以不斷復(fù)制,這是需要我們對于績效杰出者與績效落后的人員進行單獨分析的,只有這樣才能不斷提煉組織的優(yōu)秀基因,讓組織更加健康。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

03.人員質(zhì)量的盤點

人才質(zhì)量的盤點彰顯了一個公司的管理導(dǎo)向和成熟度

說到人員質(zhì)量的盤點,很多大廠會采用績效和潛力的九宮格來進行,但是對于很多公司而言,潛力這個維度因為自身管理還不太成熟,很難形成較為量化和清晰的評價標準,而且每個公司對于潛力的定義標準可能本來就千差萬別,這個可能還需要結(jié)合不同的崗位來進行設(shè)計,研發(fā)和銷售肯定在潛力的定義上是有差別的,如果潛力和績效模型太過于通用,往往就失去了其本身的價值,那對于那些管理還不是特別成熟的公司,我們該怎么來進行人才質(zhì)量的盤點呢,不妨聽聽我過去操作過的一些經(jīng)驗,可能會給您帶來一些不一樣的體驗和感受。

企業(yè)人才的“粗”評

先給大家舉一個案例,對于一個企業(yè)文化價值觀土壤較好的公司,但是因為歷史原因,管理方式較為傳統(tǒng),老板想組織對于各個區(qū)域分子公司的幾千員工迅速做一次人才梳理,顯然對標大廠的九宮格已經(jīng)來不及了,而且因為平時缺乏完整的績效管理,因此年度積累的人員的有效數(shù)據(jù)也比較有限,面對這種困難,我在接受這項任務(wù)的時候看到了其他一些好的基因,比如企業(yè)文化價值觀的認可度較高,大部分中高層干部還是能對事不對人的履行管理職責(zé),在這種情況下,我們可以啟動人才的“粗評”,雖然是粗評,但是又有一定邏輯關(guān)系,并以各個管理團隊對于基層員工的交叉評價驗證作為基礎(chǔ),我是這樣設(shè)計的。

對于基層員工的評價維度:由其直接上級和上上級來進行評定

1、業(yè)務(wù)目標完成能力(40分)

2、業(yè)務(wù)技能熟練程度(30分)

3、工作態(tài)度及敬業(yè)度(10分)

4、對于企業(yè)文化認可度(10分)

5、協(xié)作及溝通能力(10分)

對管理者的評價維度:由其直接上級和上上級進行評定

1、團隊目標完成能力(30分)

2、團隊管理(目標管理及內(nèi)部任務(wù)分配)的科學(xué)性(30分)

3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才能力(20分)

4、個人對企業(yè)文化認可度(10分)

5、跨部門溝通與協(xié)作能力(10分)

當(dāng)然每一項還是有一定的標準,因為篇幅的問題就不一一舉例了,我這里列出對于員工層業(yè)務(wù)目標完成能力的評價標準供大家參考

業(yè)務(wù)目標完成能力:本年度中實際目標達成和期望值進行比較(注:應(yīng)考慮實際工作的客觀難度)

90~100分:工作業(yè)績突出,能很好的履行崗位職責(zé),出色的完成計劃內(nèi)和可以沖刺計劃外的目標并有效完成;

80~90分:工作業(yè)績處于中上水平,能很好履行崗位職責(zé),對于計劃內(nèi)和計劃外的工作目標完成情況存在部分超出預(yù)期;

70~80分:工作業(yè)績處于中等水平,能履行崗位職責(zé),保證完成計劃內(nèi)和計劃外的工作目標;

60~70分:能履行崗位職責(zé),完成計劃內(nèi)的工作任務(wù),偶有未完成的情況出現(xiàn);

60分以下:不能履行崗位職責(zé),經(jīng)常不能完成工作任務(wù)

以上就是基于當(dāng)時的情況,給出的各個維度的評價指標,這些指標可以來各個區(qū)域和事業(yè)部形成縱向和橫向的拉通分析報告,對于某個單項以及部門可以重點進行分析,在企業(yè)文化土壤較、執(zhí)行力較強、管理者相對而言較為“實在”的場景下是可以迅速實施并可以得到一些可用的信息的,為組織的變革也可以提供非常清晰的參數(shù)輸入。

這個看似“粗評”的人才質(zhì)量評估,其實是針對基層與管理層的工作特點和公司的關(guān)注點做了特別的設(shè)計,因為公司年度經(jīng)營業(yè)績在這里放著,從這些數(shù)據(jù)最后的呈現(xiàn)反過來又可以看到一個管理者的擔(dān)當(dāng),比如有些團隊業(yè)績不好,但是反而管理者對于團隊成員打分評價較高,這個就值得好好去分析了,以公司各個團隊年終經(jīng)營業(yè)績和這個數(shù)據(jù)進行交叉驗證,會發(fā)現(xiàn)很多很有意思的現(xiàn)象,值得公司做深度管理反思。

人才盤點其實并不難,從粗到細,邏輯很重要(各位讀者可以參考這個文章內(nèi)容詳細了解)

企業(yè)人才的“細”評—察其行,觀其言,給各級員工定期做體檢

細致評價首先還是要基于日常數(shù)據(jù)的記錄,并且按照公司的管理邏輯進行數(shù)據(jù)的組合和細分,形成各級人員的人才盤點標準,這個主要的目的還是要把人才能力與績效貢獻有機的聯(lián)系起來,不能光看業(yè)績,但是也不能拿著素質(zhì)當(dāng)成潛力,我們可以把這個過程稱之為給員工做“體檢”。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

根據(jù)上圖,我們可以看到,要做體檢要有輸入,最主要的輸入有三個部分,一個是績效結(jié)果,一個是工作過程中的關(guān)鍵事件,另外一個參考維度就是周邊反饋,按照這個邏輯來設(shè)計員工能力盤點要素就會相對比較全面,當(dāng)然可以根據(jù)各個公司的管理導(dǎo)向設(shè)置不同的權(quán)重進行區(qū)分。
我在其他企業(yè)實施的人才盤點也受了華為人才評價的維度的影響,華為人才評議要素參考下圖

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

具體怎么來用呢,我們以一個集團公司在各個區(qū)域經(jīng)營負責(zé)人為盤點對象,看如何來建立一張較為全面的人才盤點雷達圖。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

 

經(jīng)營業(yè)績:重點財務(wù)指標的相關(guān)數(shù)據(jù);

組織氛圍:主要是所在組織的滿意度調(diào)查以及下對上的考評為主要衡量;

業(yè)務(wù)過程管理:客戶有效拜訪率、有效方案與投標轉(zhuǎn)化、客戶池客戶數(shù)量、成交客戶滿意度;

內(nèi)部效能管理:關(guān)鍵崗位的滿崗率、內(nèi)部培訓(xùn)、毛利;

拓展能力:重大業(yè)務(wù)節(jié)點管控;

以上的每一個大的方面都可以細化成小類指標,根據(jù)不同的權(quán)重進行相關(guān)的分數(shù)評價,那么哪個方面強,哪個方面弱就一目了然了,管理者的相對復(fù)雜一些,對于基層員工就可以簡化,比如下圖的銷售類員工的體檢表。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

察其行,觀其言總結(jié)

1、會議場合輸入:特別是部門業(yè)務(wù)例會、總結(jié)會等,這是一個公平的舞臺,不管是陳述近期工作計劃還是做某項匯報總結(jié),可以有意識讓被考察對象根據(jù)要求進行言語表達,表達能力代表著一個人的思維邏輯以及對相關(guān)工作的熟悉情況,特別是突擊式的提問更加能考驗出人員相關(guān)的能力,這是一個人才盤點中非常好用的方式,關(guān)鍵在于要有記錄和針對性的環(huán)節(jié)設(shè)置;

2、績效結(jié)果輸入:不要把公司內(nèi)部的績效反饋流于形式,特別是當(dāng)面溝通環(huán)節(jié),讓被考察人反饋后續(xù)改進的計劃和具體措施,只要稍微花點時間,人員的情況就會非常清楚,這個不僅僅局限于上下級,跨級了解也是有效的,如果你是一個合格的管理人員,內(nèi)部比較之后,你就會有一個清晰的結(jié)果;

3、周邊溝通輸入:了解一個人的情況可以通過讓與其有工作往來的各級關(guān)系進行反饋,這項工作也是要善于精煉問題和出其不意,不要把這種溝通安排的過于正式和形式化,人力資源本身就是做人的工作為主,平時偶遇,聚餐聚會都是做評級了解的好時機;

4、各級述職總結(jié)輸入:這是人員自評非常重要的環(huán)節(jié),述職的標準和模式要安排好,包含對于工作職責(zé)的理解,相關(guān)計劃的安排,以及計劃關(guān)鍵點的具體輸出以及保障動作,做的好的地方為什么能做好,如何保持,做的不好的地方如何改進,SWOT分析不僅可以用在戰(zhàn)略上,個人分析也可以借鑒。

5、例行記錄輸入(重大獎懲事件)

任職資格標準是人才盤點的“神器”

如果公司有成熟的任職資格標準,那么每到年底,任職資格的復(fù)核其實就是一次高質(zhì)量的人才盤點,任職資格標準可以參考用任職資格標準來牽引組織內(nèi)專家的成長這篇文章

任職資格標準為什么說是神器呢,因為這種機制就是相當(dāng)于給內(nèi)部人才做新的面試和offer,對于每個崗位,你有多少5級,多少2級,通過任職資格標準的清晰設(shè)定和定期評審,那我們對于每個崗位的人才結(jié)構(gòu)和質(zhì)量是一目了然的,你的公司在這個階段應(yīng)該有怎么樣的人才結(jié)構(gòu)配比,盤點一下就非常清晰了。

人才質(zhì)量盤點的高階狀態(tài)人才費效比的盤點

費效比是一個公司非常關(guān)注的經(jīng)營性指標。費用/成本使用有效性的盤點的基礎(chǔ)是需要有成本與費用使用的基線。

這個基線應(yīng)該是由業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力三方共同維護與更新的一個基礎(chǔ)經(jīng)營標尺。盤點維度可以從公司整體維度(歷史基線的收入、利潤、銷毛等),考慮人均收入、人均利潤、人均費用(各種費用科目)、人均薪酬、人均獎金對應(yīng)的情況,從而分部門,分崗位來評估人力資本的使用效率,為明年的薪酬激勵、考核培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)置奠定參照物。

這里要根據(jù)每個公司的具體情況來進行設(shè)置。我們舉個例子,對于服務(wù)型行業(yè),人力成本應(yīng)該是成本項中占比較大的一個部分,這就涉及到基本工資、福利、社保公積金、獎金以及提成各個方面發(fā)放的有效性核對,這些層面的數(shù)據(jù)是否可以和收入、利潤、銷售毛利形成一定的比例關(guān)系,我們通過歷史數(shù)據(jù)的對比,就可以找到關(guān)乎經(jīng)營底線的這些成本的基線數(shù)據(jù),那么根據(jù)明年的預(yù)算,我們的提成需要變標準與否,還是我們是否還有調(diào)薪的空間就一目了然了,因為所有增加的人力成本應(yīng)該建立在增量績效上,對于此概念,一般的員工也是可以理解的,也便于預(yù)算平衡和管控。

薪酬優(yōu)化也是需要掌握現(xiàn)狀的,以下的這個圖表供大家參考,可以針對維度,對不同層級,不同部門,不同崗位的薪酬收入情況進行盤點,為來年的預(yù)算精細化做提前的基線分析。

人才盤點是一個系統(tǒng)的組織效能診斷過程(整合版本)

人才質(zhì)量的盤點說起來可以簡單歸納為崗位勝任、專業(yè)以及管理人員分布以及人效(費效比聯(lián)動薪酬體系)這幾個大的方面來展開,還是那句話,不要看著別人家里的菜好像覺得很香,其實是不適合自己口味的,人才質(zhì)量的評估和盤點還是要結(jié)合自己業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來精準設(shè)計。

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    8)宣揚淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪;
    9)煽動非法集會、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會秩序;
    10)侮辱或者誹謗他人,侵害他人名譽、隱私和其他合法權(quán)益;
    11)通過網(wǎng)絡(luò)以文字、圖片、音視頻等形式,對未成年人實施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進行網(wǎng)絡(luò)欺凌的;
    12)危害未成年人身心健康的;
    13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容;


2. 不友善:不尊重用戶及其所貢獻內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為:
    1)輕蔑:貶低、輕視他人及其勞動成果;
    2)誹謗:捏造、散布虛假事實,損害他人名譽;
    3)嘲諷:以比喻、夸張、侮辱性的手法對他人或其行為進行揭露或描述,以此來激怒他人;
    4)挑釁:以不友好的方式激怒他人,意圖使對方對自己的言論作出回應(yīng),蓄意制造事端;
    5)羞辱:貶低他人的能力、行為、生理或身份特征,讓對方難堪;
    6)謾罵:以不文明的語言對他人進行負面評價;
    7)歧視:煽動人群歧視、地域歧視等,針對他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊;
    8)威脅:許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志;


3. 發(fā)布垃圾廣告信息:以推廣曝光為目的,發(fā)布影響用戶體驗、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容,或進行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為:
    1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式:
    2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容;
    3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容;
    4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容,如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等,誘騙用戶點擊鏈接
    5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光;
    6)購買或出售帳號之間虛假地互動,發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
    7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容,如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷;
    8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。


4. 色情低俗信息,主要表現(xiàn)為:
    1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述;
    2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容;
    3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容;
    4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想;
    5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適;
    6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等;
    7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。


5. 不實信息,主要表現(xiàn)為:
    1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容;
    2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容;
    3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。


6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
    1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??;
    2)求推薦算命看相大師;
    3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢;
    4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;


7. 文章標題黨,主要表現(xiàn)為:
    1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶;
    2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲;
    3)使用夸張標題,內(nèi)容與標題嚴重不符的。


8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
    1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
    2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
    3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
    5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序


9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
    1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
    2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的;
    3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
    4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。


二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度,對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號,或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將加重處罰。


三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富,本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的,將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議,可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)

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