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作者｜皇甫鈺文

從羅蘭貝格全球高級(jí)合伙人到安踏集團(tuán)COO，陳科在商業(yè)世界里浸染多年。在專注大消費(fèi)零售行業(yè)的近20年時(shí)間里，他觀察到了幾個(gè)值得深思的現(xiàn)象：

第一，在需求遠(yuǎn)大于供給的高速增長期，很多模式成熟并且在海外市場取得巨大成功的公司并未在中國市場實(shí)現(xiàn)“降維打擊”，他們沿著自己過去在海外的路線先做強(qiáng)再做大，但卻在競爭中輸給了不那么追求完美的本土企業(yè)。

做大與做強(qiáng)，怎么選擇才合理？為什么反倒是一些似乎不夠“完美”的模式在某些階段能取得勝利？常理中我們往往認(rèn)為應(yīng)該先把事情做好了、想清楚再去擴(kuò)張，但實(shí)際情況卻與認(rèn)知相反，先跑起來再調(diào)優(yōu)反而成為了商戰(zhàn)中的決勝秘訣。

第二，此一時(shí)彼一時(shí)，上述取得勝利的本土企業(yè)卻沒能保持領(lǐng)先。到了某個(gè)時(shí)間點(diǎn)后就迅速下滑。這讓人思考，曾經(jīng)成功的模式，究竟會(huì)在什么樣的時(shí)間點(diǎn)就喪失了自己的優(yōu)勢？什么才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵？

第三，這幾年企業(yè)們越來越強(qiáng)調(diào)“快”和“省”，確實(shí)多快好省是高效減少資源浪費(fèi)的優(yōu)良傳統(tǒng)，但如何界定哪些該快、哪些該省？如何界定必須的投入與不必要的浪費(fèi)？什么事情必須快？什么事情就得慢？資源最大化利用在局部與整體上是否有矛盾？效率的提升與消費(fèi)者的體驗(yàn)提升之間是否是真的因果關(guān)系？

01

什么是動(dòng)態(tài)效率

什么是動(dòng)態(tài)效率？我們不妨先看宜家的例子。

對于企業(yè)來說，成本、效率、體驗(yàn)三大維度是其經(jīng)營的關(guān)鍵，但這并不是說每一個(gè)維度都要“卷”到最好。宜家在成本維度做到了極致，輔以水準(zhǔn)尚可的用戶體驗(yàn)和效率，形成了自己的競爭力組合。

在實(shí)際中，一個(gè)企業(yè)把各方面都做到極致是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)想要構(gòu)建自己的競爭力組合，需要圍繞自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將一到兩個(gè)維度做到最好，并保持其他維度基本能滿足需求。這樣一來，企業(yè)的增長空間就形成了。

陳科告訴「深響」：“動(dòng)態(tài)效率的本質(zhì)是需求和約束的動(dòng)態(tài)平衡。在動(dòng)態(tài)效率理念中，約束條件決定了空間邊界，需求層次決定了空間容量，而價(jià)值訴求則是整體空間的主軸。用戶需求作為核心被置于主要位置，企業(yè)對用戶個(gè)體的需求和約束條件本質(zhì)的理解，構(gòu)成了有效使用資源的前提條件。企業(yè)增長的核心就是最大限度地解決目標(biāo)消費(fèi)人群的需求和約束條件之間的矛盾。企業(yè)增長的空間則是由企業(yè)在市場競爭中在成本、效率、體驗(yàn)三大維度構(gòu)建的的競爭力組合。”

“打開約束的因素”這一思路方法具體在門店案例里還體現(xiàn)在對后倉問題的處理上。例如一個(gè)門店的店面面積是200平，通常200平中至少要?jiǎng)澇?0-80平作為后倉來放庫存，這樣實(shí)際的營業(yè)面積也就可能只有120-150平。“我們能不能把這200平都用來做展示和銷售呢？”

事實(shí)上是有“打開空間約束”的辦法的——一些物流企業(yè)提供了前置倉，接到訂單后10-15分鐘送達(dá)，這樣一來，原來作為后倉的位置就可以用來做前場銷售。銷售場的利用率大大提高，這是另一種“降本增效”。

02

消費(fèi)行業(yè)的“動(dòng)態(tài)效率”

在“動(dòng)態(tài)效率”的主題下，我們進(jìn)一步探討到陳科所在的消費(fèi)行業(yè)。陳科認(rèn)為，動(dòng)態(tài)效率的演進(jìn)過程，歷史有著相似的歷程。他將消費(fèi)市場的發(fā)展劃分為四個(gè)階段：萌芽期、增長期、調(diào)整期和成熟期。“約束釋放和需求滿足之間的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系，推動(dòng)著全球各個(gè)區(qū)域的消費(fèi)行業(yè)發(fā)展。”

第一個(gè)階段是萌芽期，物資供應(yīng)不豐富，用戶主要需求是以滿足生存為主的基本物資。由于供需關(guān)系的不平衡，上游的供應(yīng)資源由少數(shù)寡頭壟斷，產(chǎn)品品類相對單一。

“這個(gè)階段，消費(fèi)者購買的目的很單純，主要是功能。對產(chǎn)品的品牌要求沒那么強(qiáng)，選擇也沒那么多。”

第二個(gè)階段是增長期，物資供應(yīng)日益豐富，用戶在基本生存需求得到滿足的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品品牌、品質(zhì)等因素有了進(jìn)一步的訴求，市場競爭加劇，推動(dòng)了產(chǎn)品利潤下滑。

第三個(gè)階段是調(diào)整期，用戶訴求更多、更細(xì)化。主體市場格局的形成使很多行業(yè)開始保持穩(wěn)定增長，利潤率也逐步趨于穩(wěn)定，進(jìn)一步的競爭往往存在于細(xì)分市場中。細(xì)分市場不斷涌現(xiàn)新品，渠道結(jié)構(gòu)也進(jìn)一步趨于滿足用戶需求的合理化整合。

1988年寶潔進(jìn)入中國，帶來了“大營銷”概念。大營銷是指在觸點(diǎn)層面去解決問題，即在所有場所都布滿廣告，包括傳單、屏廣告等，使得消費(fèi)者到哪兒都能看到這個(gè)品牌。寶潔系營銷的步驟是，找到功能性的亮點(diǎn)重砸廣告，然后全面鋪貨，進(jìn)行銷售。

現(xiàn)在，營銷更多基于大數(shù)據(jù)分析，期望能夠讓消費(fèi)者在該看的地方看該看的廣告。這是一種“不顯山露水”的營銷方式，即在不打擾消費(fèi)者的前提下讓消費(fèi)者感觸品牌。這種感觸不僅僅由品牌自身提供，也由KOL，甚至是素人提供。

抖音和小紅書就是兩個(gè)明顯的例子。內(nèi)容平臺(tái)上有很多內(nèi)容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的視頻，也有個(gè)人體驗(yàn)內(nèi)容。這些平臺(tái)不會(huì)把所有用戶都轉(zhuǎn)化為銷售對象，很多消費(fèi)者可能在內(nèi)容平臺(tái)上接觸且被種草，也可能去其他平臺(tái)購買，比如天貓或京東。

“這就是現(xiàn)在購物的通路，光靠拼命砸廣告，消費(fèi)者不一定買單。”

大營銷的價(jià)值依然在。從品牌心智的建立角度來說，大事件一定是有效的。重點(diǎn)營銷可以加強(qiáng)消費(fèi)者對于品牌的價(jià)值導(dǎo)向和價(jià)值傳輸。因此企業(yè)仍需要聚焦大事件大資源。

“但品牌和消費(fèi)者的連接不能僅靠重點(diǎn)營銷。除此之外，還需要在經(jīng)營過程中，開展多維度營銷，例如種草、直播等形式。”陳科說。

眼鏡DTC品牌Warby Parker通過去除中間商，向消費(fèi)者提供遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)零售價(jià)的復(fù)古眼鏡產(chǎn)品，就贏得了高速增長。剃須刀DTC品牌Dollar Shave Club亦是通過與用戶建立起直接的訂閱關(guān)系而突破了吉列的“封鎖”。

在動(dòng)態(tài)效率的理念里，DTC并不是一種技術(shù)工程，而是促進(jìn)供給側(cè)價(jià)值最大化傳輸?shù)囊环N商業(yè)模式。

陳科認(rèn)為，無論是老品牌還是新品牌，將供給側(cè)的價(jià)值最大化傳遞給需求側(cè)的消費(fèi)者，縮短品牌與消費(fèi)者之間價(jià)值傳遞的距離，增加品牌價(jià)值觀與消費(fèi)者價(jià)值訴求的相互理解、相互融合匹配，都可以提高品牌獲得消費(fèi)者青睞的效率。

以安踏為例，安踏通過推進(jìn)DTC轉(zhuǎn)型，提升門店終端的運(yùn)營效率，縮短品牌端與終端消費(fèi)者之間的距離，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的優(yōu)化改善：

第一個(gè)階段，從“批發(fā)生意”向“批發(fā)零售”轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段安踏增強(qiáng)了對終端管控力度的增強(qiáng)，所有權(quán)關(guān)系沒有發(fā)生變化。具體措施是通過在各環(huán)節(jié)推廣數(shù)字化，實(shí)時(shí)掌握分銷商的進(jìn)銷存，以及終端交易和會(huì)員等信息。“批發(fā)零售”對于運(yùn)營終端的效率提升明顯，帶動(dòng)了安踏業(yè)務(wù)一直保持高于行業(yè)平均水平的復(fù)合年增長率。

第二個(gè)階段，從“批發(fā)零售”向“直營零售”轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段安踏收購了分銷體系中3500家門店的所有權(quán)，其中約60%由集團(tuán)直營管理，另外40%由加盟商按照安踏運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)管理。這在一定程度上實(shí)現(xiàn)了了品牌形象統(tǒng)一、全渠道打通提升消費(fèi)者體驗(yàn)等問題。

假設(shè)某個(gè)品牌過去的部分店面是經(jīng)銷模式，現(xiàn)在要做DTC模式。品牌方讓經(jīng)銷商把經(jīng)營權(quán)交還給集團(tuán)，結(jié)果經(jīng)銷商原來一個(gè)月能做五十萬，品牌方把經(jīng)營權(quán)拿回來以后做了四十九萬。經(jīng)營權(quán)是收回來了，但DTC模式?jīng)]有提供正價(jià)值。

“DTC的核心目標(biāo)，就是為了提升效率和體驗(yàn)。如果這兩個(gè)訴求沒有被滿足，那做DTC得不償失。”陳科反復(fù)強(qiáng)調(diào)，DTC模式不能盲目做。

“DTC這個(gè)概念很火，好像大家都一頭熱，就是不考慮事物本源的問題。原因在于，轉(zhuǎn)變?yōu)镈TC模式，品牌方的負(fù)擔(dān)就會(huì)加重。固定資產(chǎn)大幅增加，大量流動(dòng)資金被占用，但企業(yè)的管理幅度卻沒有同步跟進(jìn)，效率和體驗(yàn)沒有做任何提升。等于給自己增加了非常大一個(gè)包袱，卻沒有提供任何價(jià)值。”

以下為「深響」整理后的部分訪談實(shí)錄：

Q=深響

A=陳科

【關(guān)于動(dòng)態(tài)效率】

Q：您是怎么想到“動(dòng)態(tài)效率”這個(gè)話題的？在您過往的咨詢、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)中，有沒有一些印象深刻的故事、觀察啟發(fā)到您要來寫這樣的一個(gè)話題？

A：這不是靈光一現(xiàn)，而是我過往的咨詢服務(wù)中產(chǎn)生的思路。在聚焦零售消費(fèi)時(shí)，我們觀察到了幾個(gè)現(xiàn)象：

第一，早些年很多全球消費(fèi)零售中細(xì)分行業(yè)的頭部企業(yè)把國外的先進(jìn)模式拿到中國來，同時(shí)也做了一些本地化改造。按理說復(fù)制這種成熟度很高的模式，應(yīng)該是能成功的。但從事后來看，很多入華企業(yè)的發(fā)展并不盡如人意，有些被本土企業(yè)壓制。本土企業(yè)先做大，全球企業(yè)先做強(qiáng)。往往我們覺得應(yīng)該先把事情做完美了再去擴(kuò)張。但實(shí)際與認(rèn)知恰恰相反。

這件事情其實(shí)值得我們?nèi)シ此?，為什么在這種商戰(zhàn)中，反倒是一些不夠“完美”的模式在那個(gè)階段取得了勝利。

第二，我們看到，這些在本土市場取得巨大成功的本土公司，到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后就迅速下滑了。這個(gè)現(xiàn)象也會(huì)引發(fā)我們的反思，為什么曾經(jīng)成功的模式，隨著時(shí)間的遷移就不成立了。到底什么能夠幫助企業(yè)永續(xù)增長、企業(yè)長青？

第三，最近幾年又個(gè)“省”的現(xiàn)象，一些體驗(yàn)性消費(fèi)的業(yè)態(tài)中，企業(yè)比較重視財(cái)務(wù)管控，把“省”的概念貫穿到公司的各個(gè)角落。但什么叫不浪費(fèi)，什么叫效率更高。但省和快怎么做，也沒有完全明確。品牌方和企業(yè)以往有關(guān)注成本、效率這些因素，但好像就是意味著少花錢和盡量快，并沒有把從企業(yè)經(jīng)營的核心角色要素去拆解。

總的來說，我在這個(gè)行業(yè)很多年，也服務(wù)過很多的企業(yè)客戶，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律，因此想到了這個(gè)話題。

Q：您提到企業(yè)的增長空間是由企業(yè)在競爭中在成本、效率、體驗(yàn)三大維度的競爭力組合。您是怎么得出這三個(gè)關(guān)鍵要素的？似乎這三點(diǎn)也是一個(gè)“不可能三角”，很多產(chǎn)品降低成本就會(huì)犧牲體驗(yàn)，這三者的組合如何平衡？

A：其實(shí)不是說把三個(gè)維度全部都做的最大，這是不現(xiàn)實(shí)的。我們需要找一個(gè)點(diǎn)做到最大化，其他兩個(gè)點(diǎn)基本能滿足需求。

我們用宜家舉例，它對三大維度的策略就是有詳有略。宜家的長板和最大目標(biāo)，就是把成本降下來。不管是改變設(shè)計(jì)，還是在全環(huán)節(jié)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，都是為了降低成本。在體驗(yàn)上則沒有過于執(zhí)著。宜家強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)感，有一定的時(shí)尚和設(shè)計(jì)，但也僅此而已。在效率維度，宜家也算不上最好。

但總的來說，宜家在顧客體驗(yàn)的全鏈路環(huán)節(jié)達(dá)到了一個(gè)比較優(yōu)的狀態(tài)。

Q：作為管理者經(jīng)營者，如何去洞察自己企業(yè)動(dòng)態(tài)效率的變化？怎么給自己的動(dòng)態(tài)效率把脈？

A：這要靠企業(yè)家的初心和能力，只要企業(yè)家能意識(shí)到存在的問題，找到合適的人來解決問題，就能精準(zhǔn)把脈治療。

我個(gè)人很反感所謂的“點(diǎn)子”，現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)家靠靈光一現(xiàn)的點(diǎn)子就能創(chuàng)造巨額財(cái)富的時(shí)代了。我這本書的寫作目的就是要讓管理回歸常識(shí)。

企業(yè)家真正需要思考的是，現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)律、政策、商業(yè)底層邏輯是什么?；诘讓舆壿嫞僦匦氯ニ伎计髽I(yè)應(yīng)該怎么做，怎么拉通企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)營單元?？偨Y(jié)下來，就是要思考價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)應(yīng)該給消費(fèi)者、給社會(huì)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。

Q：動(dòng)態(tài)效率只是我們在決策階段的一個(gè)主要的思路。在思路調(diào)整、戰(zhàn)略確定之后，后面的執(zhí)行還是非常明確的，并不是說這段時(shí)間的操作也在不斷動(dòng)態(tài)變化，可以這么理解嗎？

A：沒錯(cuò)。我經(jīng)常會(huì)用到一個(gè)詞叫篤定感。就是對于自己的選擇的企業(yè)戰(zhàn)略方向不后悔、不猶豫。

制定的戰(zhàn)略如果沒想清楚，就會(huì)不篤定。就拿精細(xì)經(jīng)營來說，要想降本增效，需明確應(yīng)該省什么，不應(yīng)該省什么？

假設(shè)一個(gè)品牌開店，房租很貴，而且購物中心的運(yùn)營時(shí)間有限。購物中心關(guān)門，品牌也得關(guān)門。如果品牌能夠打通線上線下的全渠道，那就意味著可以24小時(shí)運(yùn)營客戶，突破了時(shí)間和空間的概念。約束因素被打開，動(dòng)態(tài)效率就提高了。

打破約束因素還有一個(gè)例子。通常線下店面中要?jiǎng)澇鲆徊糠肿龊髠}，實(shí)際經(jīng)營面積就變少了。現(xiàn)在像順豐等企業(yè)提供了前置倉，替品牌存放貨品并完成配送交付。這樣一來，原來做后倉的位置，就可以全部用來做前場銷售。店面利用率提高，降低了成本。

但過往我們很多的企業(yè)不思考“打破約束因素”這個(gè)方法，而是采用通常的、表面的做法來節(jié)省成本，比如一味壓價(jià)、克扣工資等。解決問題的根本之道是幫著所有的利益相關(guān)者打破約束，最大化的滿足需求，讓大家一起增長發(fā)展。

【關(guān)于消費(fèi)行業(yè)】

Q：您前面說，現(xiàn)在中國市場處于增長到調(diào)整的這樣一個(gè)過程當(dāng)中，那您觀察到現(xiàn)在中國的消費(fèi)市場還有哪些動(dòng)態(tài)的變化呢？

A：消費(fèi)市場的發(fā)展可以劃分為四個(gè)階段：萌芽期、增長期、調(diào)整期和成熟期。

第一個(gè)階段是萌芽期，物資供應(yīng)不豐富，用戶主要需求是以滿足生存為主的基本物資。由于供需關(guān)系的不平衡，上游的供應(yīng)資源由少數(shù)寡頭壟斷，產(chǎn)品品類相對單一。這個(gè)階段，消費(fèi)者購買的目的很單純，主要是功能。對產(chǎn)品的品牌要求沒那么強(qiáng)，選擇也沒那么多。

第二個(gè)階段是增長期，物資供應(yīng)日益豐富，用戶在基本生存需求得到滿足的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品品牌、品質(zhì)等因素有了進(jìn)一步的訴求，市場競爭加劇，推動(dòng)了產(chǎn)品利潤下滑。

第三個(gè)階段是調(diào)整期，用戶訴求更多、更細(xì)化。主體市場格局的形成使很多行業(yè)開始保持穩(wěn)定增長，利潤率也逐步趨于穩(wěn)定，進(jìn)一步的競爭往往存在于細(xì)分市場中。細(xì)分市場不斷涌現(xiàn)新品，渠道結(jié)構(gòu)也進(jìn)一步趨于滿足用戶需求的合理化整合。

第四個(gè)階段是成熟期。供給端，個(gè)性化的商品越來越多；需求端，多元化的需求越來越多。這個(gè)時(shí)候，品牌需要盡可能滿足各種差異需求。

我們現(xiàn)在進(jìn)入了調(diào)整期，市場開始成熟。這個(gè)階段的第一類變化是，消費(fèi)者需要個(gè)性的產(chǎn)品。第二類是基礎(chǔ)性消費(fèi)品的性價(jià)比導(dǎo)向更加明顯。第三類是更加便捷化。便捷化是說，消費(fèi)者不再像原來一樣到超市去定期買東西，或者在電商上定想買什么東西?，F(xiàn)在的消費(fèi)是，消費(fèi)者被種草就買了，是一種非計(jì)劃性的消費(fèi)。

Q：這種非計(jì)劃性的消費(fèi)，會(huì)對我們企業(yè)做營銷、做經(jīng)營，有什么樣的影響？

A：過去的營銷模式，我們叫大營銷。大營銷就是在觸點(diǎn)層面去解決問題。在所有場所都布滿廣告，包括屏廣告、傳單等等，讓消費(fèi)者到哪兒都能看到這個(gè)品牌。這個(gè)行為當(dāng)然是品牌行為。

現(xiàn)在的營銷階段不一樣了，是基于大數(shù)據(jù)分析，讓消費(fèi)者在該看的地方看該看的廣告。這是在不打擾消費(fèi)者的前提下讓消費(fèi)者去感觸品牌。這種連接不僅僅是品牌行為，也由KOL，甚至是素人來提供。

抖音和小紅書就是兩個(gè)明顯的例子。內(nèi)容平臺(tái)上有很多內(nèi)容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的視頻，也有個(gè)人體驗(yàn)內(nèi)容。這些平臺(tái)不會(huì)把所有用戶都轉(zhuǎn)化為銷售對象，很多消費(fèi)者可能在內(nèi)容平臺(tái)上接觸且被種草，然后可能去其他平臺(tái)購買，比如天貓或京東。

從企業(yè)經(jīng)營角度來說，大營銷當(dāng)然重要。從品牌心智的建立角度來說，大事件一定是有效的。重點(diǎn)營銷可以加強(qiáng)消費(fèi)者對于品牌的價(jià)值導(dǎo)向和價(jià)值傳輸。因此企業(yè)仍需要聚焦大事件大資源。然而，品牌和消費(fèi)者的連接不能僅靠重點(diǎn)營銷。除此之外，還需要在經(jīng)營過程中開展多維度營銷，例如種草等形式。

我認(rèn)為這可以理解為用戶的精細(xì)化運(yùn)營。這樣一來，品牌和平臺(tái)會(huì)更全面地了解消費(fèi)者，直到有一天會(huì)比消費(fèi)者自己還了解自己。

但是平臺(tái)首先要做的是最大公約數(shù)的事情，它無法做精細(xì)化的事情。精細(xì)化的事情必然要留給品牌來做。

這就對品牌方有了更高的要求，必須要發(fā)展私域，做精細(xì)化的用戶運(yùn)營。未來肯定是公域和私域齊頭并進(jìn)的模式。

Q：剛剛您講的私域和公域，其實(shí)也涉及到DTC模式，我理解DTC模式比較像私域的一種。書里也寫到了DTC模式，那您可不可以跟我們分享一些經(jīng)驗(yàn)，在推進(jìn)DTC時(shí)候，都面對過什么困難，踩過哪些坑？

A：消費(fèi)的核心還是要回歸效率和體驗(yàn)，DTC解決的就是效率和體驗(yàn)的問題。

做DTC有幾個(gè)核心點(diǎn)。首先，需要區(qū)分DTC與全直營，這是兩個(gè)不同的概念，但有時(shí)候會(huì)被誤認(rèn)為是等同的。全直營指的是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都?xì)w品牌方。比如工廠、庫存貨物、員工全都是品牌方的。但全直營未必能達(dá)到DTC，只能說具備了做DTC的基礎(chǔ)，但還沒有完全形成DTC的核心。

DTC更多談得是經(jīng)營權(quán)，而不是所有權(quán)。經(jīng)營權(quán)的集中或分散，決策目的就是兩個(gè)點(diǎn)，效率和體驗(yàn)。一種模式能不能讓經(jīng)營效率更高，能不能讓消費(fèi)者體驗(yàn)更好？

舉個(gè)例子，過去某個(gè)品牌的部分店是經(jīng)銷模式，現(xiàn)在要做DTC模式。品牌方讓經(jīng)銷商把經(jīng)營權(quán)交還給集團(tuán)，結(jié)果經(jīng)銷商原來一個(gè)月能做五十萬，品牌方把經(jīng)營權(quán)拿回來以后做了四十九萬。經(jīng)營權(quán)是收回來了，但這叫無價(jià)值。那這種模式就失敗了。

要做新的運(yùn)營模式，我們說叫DTC也好，一定是能讓門店的經(jīng)營效率變高。然后能讓消費(fèi)者到你的店里去購買，能和品牌端產(chǎn)生更高效連接，消費(fèi)者的訴求能夠更高效更清晰地被滿足。

DTC模式對于一個(gè)對企業(yè)來說意義重大。第一，品牌的營銷可以更加統(tǒng)一。第二，是可以把線上線下完全打通。線上沒有邊界，企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)很多構(gòu)想，并且能夠提高消費(fèi)者體驗(yàn)。

比如說優(yōu)衣庫，最早的時(shí)候我們在線下優(yōu)衣庫買、在線上優(yōu)衣庫買，沒有完全打通。后來，消費(fèi)者可以在線上下單，我可以選擇在這個(gè)城市里的任意一家門店提貨。甚至在線上下的單，可以到這個(gè)城市的所有店去退貨。慢慢發(fā)展到全國范圍內(nèi)都可以這樣。這么一來，消費(fèi)者的體驗(yàn)會(huì)變好，價(jià)格也合適；從企業(yè)角度來說，實(shí)現(xiàn)了效率提高和拉通全盤的目標(biāo)。

第三，從理論上說，DTC模式的庫存比傳統(tǒng)多渠道時(shí)各個(gè)渠道加起來的庫存更少。原來每個(gè)渠道都要鋪貨，現(xiàn)在全盤拉通，避免了重復(fù)鋪貨。也就是用更少的庫存完成了相似或者更大的銷售。

Q：書中提到，用最少的單品去實(shí)現(xiàn)最大的銷售額，然后用最準(zhǔn)的需求去驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品供給，再用最快的響應(yīng)應(yīng)對不確定性。但在實(shí)際中，可能要最快就沒有辦法做到最好，要最準(zhǔn)就沒有辦法做到最快。在企業(yè)內(nèi)部，我們怎么處理這些方面之間的平衡呢?

A：這個(gè)其實(shí)有點(diǎn)偏運(yùn)營層面的一些話題。在我看來這類問題都是有解的。

首先，要明確什么是對的事情，形成組織內(nèi)的共識(shí)。這是一個(gè)大前提，不能說同一個(gè)品牌線上線下利益不互通，兩個(gè)部門兩盤貨，各自為戰(zhàn)。長久以往，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知會(huì)模糊，不知道你是誰。

如果是這樣，就需要去盤點(diǎn)哪些不做、哪些做。高層要形成決策，各部門沒有商量的余地。

其次，從組織角度來說，就要去調(diào)優(yōu)。如果還是原來的組織，各自的KPI、各自的職權(quán)范圍、各自的匯報(bào)體系，就會(huì)形成利益沖突。整個(gè)企業(yè)要作為一個(gè)整體運(yùn)營。

【關(guān)于人效與中臺(tái)】

Q：您剛剛提到，以往認(rèn)為效率最大化就是不停地?cái)D壓成本獲得更多產(chǎn)出，這種理解是不全面的。有些創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)自己對員工的管理越嚴(yán)格，人效可能就越高。但是長期來看這樣卻不一定最優(yōu)，有可能阻礙員工的個(gè)人成長。針對這樣的一種情況，您怎么看待人效的這種矛盾？在實(shí)際中的人員管理上有什么體現(xiàn)效率的管理方法？

A：對內(nèi)要打開邊界。我認(rèn)為有兩種組織形式可以提供幫助，第一個(gè)是中臺(tái)組織，這是對于大企業(yè)而言。第二個(gè)是特種部隊(duì)。中臺(tái)解決了體系化的問題，特種部隊(duì)解決了企業(yè)內(nèi)部各部門之間的人員流動(dòng)性的問題。

中臺(tái)的組織形態(tài)不存在固化的終極形態(tài)，而是因企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同、能力訴求差異而呈現(xiàn)不同的形態(tài)。例如，字節(jié)系的戰(zhàn)略邏輯是高效覆蓋更多垂直領(lǐng)域，所以字節(jié)跳動(dòng)的中臺(tái)建設(shè)以技術(shù)/工具交付和業(yè)務(wù)孵化為主，中臺(tái)組織的作用更多的是快速放大優(yōu)勢；美團(tuán)的戰(zhàn)略邏輯是社區(qū)生態(tài)型行業(yè)巨頭，所以美團(tuán)的中臺(tái)建設(shè)更加強(qiáng)調(diào)極致體驗(yàn)和智能搜索推薦，中臺(tái)組織需要做到快速復(fù)制和構(gòu)建信息壁壘。

在打造中臺(tái)組織之前，企業(yè)需要做的第一件事，是確定中臺(tái)的定位和目標(biāo)。簡單來說是要想清楚中臺(tái)到底是要幫我們這個(gè)企業(yè)解決什么問題。是要服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的成本中心，還是服務(wù)于外部的利潤中心；是定位成業(yè)務(wù)組件庫，還是定位成基礎(chǔ)支持設(shè)施；是集團(tuán)賦能，還是以事業(yè)部為主導(dǎo)；是解決最大公約數(shù)的問題，還是解決細(xì)分的基本問題。

在確定好定位和目標(biāo)之后，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中的企業(yè)，如果能夠定好相關(guān)的分配機(jī)制，那就可以打造中臺(tái)。等打造好的中臺(tái)跑上一段時(shí)間，中臺(tái)的作用就會(huì)體現(xiàn)出來。

另外一個(gè)我比較推崇一個(gè)概念，叫特種部隊(duì)。日常的企業(yè)運(yùn)營中，每個(gè)員工都有自己的固定工作，但是固定工作做著做著就容易陷入部門墻，各部門就只守好自己的一畝三分地。部門墻高的情況下，企業(yè)會(huì)陷入一種固態(tài)——過去怎么做，我就怎么做，其中的問題好像跟我也沒關(guān)系，我就不解決了。

特種部隊(duì)就是為了某種特定的變革事項(xiàng)而快速組建的。事項(xiàng)完成之后，就解散了。這給企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化使用提供了機(jī)制路徑。特種部隊(duì)小組，以新項(xiàng)目和企業(yè)整體利益為工作目標(biāo)，避開了部門墻的限制。