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作者 | 楷楷

2025年的零售市場，正在經(jīng)歷一場“無邊界”的混戰(zhàn)。

永輝超市通過“胖改”重塑零售模式，成為了外界的討論焦點；盒馬一邊收縮戰(zhàn)線一邊加速下沉，終于迎來了連續(xù)9個月的盈利；量販零食巨頭鳴鳴宣布從零食品類向超市賽道轉(zhuǎn)型。

不僅如此，就連做咖啡生意的庫迪，也宣布轉(zhuǎn)型“咖啡+便利店”；兢兢業(yè)業(yè)做了50多年便利店生意的全家便利店，開始將“觸角”伸向服裝、美妝等板塊……

不難看出，零售行業(yè)的競爭邏輯已悄然轉(zhuǎn)向，原本由渠道、品類、模式等因素所構(gòu)建的優(yōu)勢，已經(jīng)不足以成為零售商超的“護(hù)城河”，不同零售業(yè)態(tài)間的邊界也變得愈發(fā)模糊。

零售商超開始積極求變、主動轉(zhuǎn)型，希望開辟出新的市場。

01、零售行業(yè)的風(fēng)向變了

過去十年，電商的崛起讓傳統(tǒng)商超模式備受沖擊，與之相反，以盒馬為代表的新零售模式則一度被寄予厚望。

“新零售”的核心在于將線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合，通過在業(yè)務(wù)流程中增加各種體驗?zāi)Ｊ胶途珳?zhǔn)服務(wù)，以促使消費者做出消費決策，在這個流量為王的新時代中，被認(rèn)為能進(jìn)一步抬高零售行業(yè)的“天花板”。

不過，即便是阿里、京東、美團(tuán)等流量巨頭紛紛入場，但經(jīng)過8年的嘗試，還沒有選手能夠順利跑出，反而是退出的選手越來越多。

去年以來，阿里將旗下的新零售業(yè)態(tài)包括大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等折價出售；永輝超市曾對標(biāo)盒馬，打造了超級物種等新零售業(yè)態(tài)，如今也開始回歸線下零售。

市場開始對“新零售”祛魅，這是因為期待越高，失望越大。

事實上，新零售的本質(zhì)仍然是零售，“賣貨”才是新零售模式的關(guān)鍵，而決定消費者是否愿意“買貨”的維度，始終都是性價比和購物體驗。

盒馬早期所提出的，正是一種全新的購物體驗，其將營銷場景從店內(nèi)購物延伸到網(wǎng)上購買，并通過30分鐘配送來滿足消費者的即時體驗；在線下商場，盒馬的生鮮商品也給用戶帶來了新的購物體驗。

但盒馬高估了流量的價值，又低估了線下消費的慣性。

按照原來的設(shè)想，盒馬不同于傳統(tǒng)零售店模式，其所追求的不是單店盈利，而是以線下門店為基礎(chǔ)，通過大數(shù)據(jù)支撐線上平臺的能力，當(dāng)站點覆蓋范圍越來越大，其在供應(yīng)鏈和履約成本上的優(yōu)勢就會進(jìn)一步凸顯。

在這之后，盒馬開啟了不同店態(tài)的探索之路，期間更一路狂飆式開店，僅在2019年便開了約100家門店。

不過，盒馬以規(guī)模優(yōu)勢重構(gòu)零售格局的愿望，最終還是敗給了“盈利”。

一則，盒馬的主力店態(tài)盒馬生鮮門店，主要集中在客流量大的核心商圈，面積普遍在3000平方米或以上，前期投入成本或高達(dá)3000萬元，給盒馬帶來了巨大的經(jīng)營壓力。

二則，盒馬這種重資產(chǎn)模式的配送體系，履約成本極高，大大攤薄了盒馬線上訂單的利潤。

這種“燒錢搶市場”的互聯(lián)網(wǎng)思維，難以在線下零售市場“大力出奇跡”，因為一旦線上流量不能在線下得到滿足，比如獲得低價優(yōu)惠、實現(xiàn)快速配送等，消費者就會轉(zhuǎn)投他家，線下零售的慣性并不會輕易就被盒馬所打破。

因此，從2023年開始，盒馬開始調(diào)整經(jīng)營模式，從“規(guī)模換利潤”調(diào)整為“產(chǎn)品換利潤”。

一是重塑供應(yīng)鏈，打造產(chǎn)品力。2022年，盒馬首席商品官趙家鈺曾透露，盒馬自有品牌商品的銷售占比已經(jīng)達(dá)到了35%。

二是集中力量拓展盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，通過拓展加盟店加速下沉。去年，盒馬NB率先開放加盟，希望通過服務(wù)加密，以持續(xù)低價的優(yōu)勢和菜市場作斗爭。

盒馬的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是新零售行業(yè)發(fā)展的一個縮影，平臺流量所帶來的紅利，并不一定會被平臺完美轉(zhuǎn)化，最終，流量還是會歸于消費者本身的消費需求和習(xí)慣。

02、跨界成就“零售新物種”

因此，“新零售”也不需要被過度“神話化”，在獲取流量之余，如何用獨特的供給能力和服務(wù)能力留住消費者，才是零售行業(yè)的本質(zhì)。

未來，誰能以更低成本覆蓋更多需求，誰才有機(jī)會在存量市場中搶到增量。因此，零售商超嘗試升級經(jīng)營模式，在別人的生意場上“搶生意”，也變得更為迫切。

目前來看，已有一批“零售新物種”開始出現(xiàn)，鳴鳴很忙跨界超市賽道，推出“社區(qū)折扣超市”；名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)軍即時零售，帶來了“24小時超級店”；盒馬開始學(xué)習(xí)山姆，打造網(wǎng)紅爆品……

這些零售商超的改造動作，其實也是一脈相承的，圍繞供應(yīng)鏈效率、自有品牌建設(shè)和消費體驗展開。

首先，提升供應(yīng)鏈效率，改變傳統(tǒng)經(jīng)銷模式。過去，KA是傳統(tǒng)零售業(yè)的主流模式，商品生產(chǎn)出來后要加上渠道費、退貨費、營銷費、墊資費等，才能來到終端門店銷售，當(dāng)中有15%-30% 的加價率，這部分費用也會成為零售商的利潤。

因此，電商平臺通過減少商品流通環(huán)節(jié)所帶來的價格優(yōu)勢，一度讓線下零售實體店遭受重大沖擊，整體上來看，同一商品在電商平臺的平均價格比實體店低5%-15%，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化的流通商品，價格差異則更為明顯。

如今，零售新物種也嘗試通過垂直供應(yīng)鏈來復(fù)制價格優(yōu)勢。以鳴鳴很忙為例，其通過門店規(guī)模掌握了更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈話語權(quán)，再加上砍掉了品牌溢價，自有品牌產(chǎn)品的售價要比市場價低20%-30%。

當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)線下實體店也能夠提供兼具低價和品質(zhì)的商品時，線上渠道的“全網(wǎng)最低價”也將變得松動，這也成為了線下零售商超逆襲的機(jī)會。

其次，深耕自有品牌，從“經(jīng)驗選品”到“精準(zhǔn)洞察”。過去，快消品牌要在市場打響名堂，需要投入絕大的成本和精力，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，零售新物種則能通過渠道規(guī)模和營銷能力，快速嘗試打造爆品。

過去一年，盒馬能夠擺脫虧損，很大程度歸功于其“造品能力”，通過網(wǎng)紅爆品打開了營收增量并維持話題度，目前，盒馬的烘焙產(chǎn)品已經(jīng)成為門店營收貢獻(xiàn)最多的品類。

比如盒馬緊跟熱點推出的“干巴lunch套餐”，被網(wǎng)友形容為“中產(chǎn)三件套”；還有對標(biāo)山姆推出的瑞士卷、榴蓮蛋糕等，也快速收獲了市場認(rèn)可。

通過“去KA化+自有品牌”兩大改革，零售商超不再只是零售品牌的渠道商，而是進(jìn)化出更強(qiáng)大的生存能力，擁有了差異化的品牌優(yōu)勢，這一邏輯在7-11、山姆等海外零售龍頭的發(fā)展中已經(jīng)得到了驗證。

最后，挖掘情緒價值，打造差異化的場景體驗。如果說零售商超的自有品牌能夠幫助構(gòu)建競爭優(yōu)勢，那么對用戶消費場景的洞察和打造，則能進(jìn)一步增強(qiáng)消費者的忠誠度。

比如胖東來深諳互聯(lián)網(wǎng)時代的情緒價值需求，通過代客泊車、寵物寄存等差異化服務(wù)，將消費體驗推向極致；名創(chuàng)優(yōu)品則通過“24小時超級店”，滿足了當(dāng)代消費者不愛囤貨、即時滿足的心理訴求。

鳴鳴很忙則嘗試挖掘“社區(qū)零售”的發(fā)展?jié)摿Γㄟ^增加場景化消費區(qū)，比如早餐黃金三角區(qū)、一人食專區(qū)等，營造社區(qū)便利店氛圍。

此外，其最新推出的“趙一鳴省錢超市”3.0店還將增加百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等高頻品類，讓消費者從囤積零食向家庭日常消費場景遷移，并借此增加單店盈利能力。

當(dāng)原本聚焦于線下實體生意的零售商超，紛紛涉足商品開發(fā)、即時零售、生活服務(wù)等領(lǐng)域，國內(nèi)的零售商超也開始圍繞門店效率、運營模式，以“新物種”的形態(tài)朝著更多元化的“生活方式平臺”轉(zhuǎn)型。

03、下沉市場的“龍虎斗”

從“新零售”到“新物種”，零售行業(yè)的邊界到底會在哪里，目前還沒有誰能夠給出結(jié)論。

但可以肯定的是，隨著不同零售品類之間的邊界變得模糊，零售商超原本通過渠道、品類所建立的“護(hù)城河”，將會迎來更多新進(jìn)入者的挑戰(zhàn)。

因此，在探索新店態(tài)，并通過增加品類優(yōu)化門店模型之外，更多零售商超開始將目光瞄準(zhǔn)下沉市場，將商品開發(fā)和供應(yīng)鏈能力充分應(yīng)用起來。

盒馬在去年開出72家盒馬鮮生門店，三分之一位于二三線城市及縣城；鳴鳴很忙門店總數(shù)中有近三成門店已下沉至常住人口達(dá)到一定規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

下沉市場被零售商超寄予厚望，一則是因為下沉市場擁有更廣闊的空間，可以幫助零售商超實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，保持市場地位和競爭力。

根據(jù)頭豹數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)下沉零售市場規(guī)模達(dá)17.6萬億元，體量約是高線城市零售市場的4倍。同時，下沉市場零售市場規(guī)模同比增長率達(dá)到了9%，比高線城市高出兩個百分點。

二則，下沉市場逐步成熟，開始迎來消費換代的機(jī)會。有機(jī)構(gòu)預(yù)測，至2030年，我國個人消費規(guī)模將高達(dá)65.3萬億元，其中超過66%的增長將來自包括三線及以下城市。

三是更貼近消費者、更具便利性的小業(yè)態(tài)，正在逐步取代大賣場，成為零售市場的新寵。人口結(jié)構(gòu)的變化，包括家庭規(guī)?？s小等趨勢，讓消費者更樂于去便捷、省時的消費渠道，一些社區(qū)零售業(yè)態(tài)也因此而興起。

所以，零售商超最終或許都會在下沉市場相遇，這是一場不可避免的正面交鋒。只不過，隨著零食折扣店開始“超市化”；日用商店開始“即時零售化”；生鮮超市開始“折扣化”……零售商超也變得越來越雷同，如何求同存異也成為了新的命題。

但雷同不意味著終局，零售行業(yè)的下半場，將會是一場“供應(yīng)鏈效率+企業(yè)成長韌性”的持久戰(zhàn)，通過對消費者需求進(jìn)行不斷的解構(gòu)與重構(gòu)，零售商超必須持續(xù)進(jìn)化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

“新物種”將會在滿足消費者需求、實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和企業(yè)盈利之間找到新的平衡，在這個“零售沒有邊界”的時代，進(jìn)化才是唯一不變的主題。