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金梅 | 作者
礪石商業(yè)評論 | 出品
很多偉大的公司都是在經濟衰退時期成立的。
通用汽車成立于“1907年的恐慌”，寶潔成立于1937年的經濟衰退，微軟和蘋果也出現(xiàn)在70年代的石油危機中。
經濟危機是一個加速淘汰的過程。如今的零售業(yè)正在經歷著“縮量時代”零售換血。
寒冬已至，未來未來。
家樂福、大潤發(fā)關店撤店，曾經不可一世的盒馬也步履維艱。7月13日，胖東來創(chuàng)始人于東來說，超市行業(yè)由于缺乏顧客信任和需求，基本進入了發(fā)展的死角。他說，轉折期“中國學習的榜樣只有山姆、開市客Costco、阿爾迪ALDI三家企業(yè)。”
前兩個大家并不陌生，阿爾迪ALDI何許人也？
作為崛起于民生凋敝的二戰(zhàn)后德國的超市，在德國其品牌受尊敬度僅次于西門子和寶馬，超過75%的德國人經常去ALDI購物。
它讓1997年春風得意的沃爾瑪在德國8年虧損數(shù)億美元，直接退出了德國市場，從而得到了“沃爾瑪殺手”的稱號。
小小的ALDI所創(chuàng)造的財富是驚人的，2009年創(chuàng)始人兩兄弟雙雙進入世界富豪前十榜。他們的財富總值超過了當時的第一名比爾·蓋茨。
然而挺進了美國的ALDI，卻在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調查中，遠超過沃爾瑪，斬獲第一名。
店里只有3-4個人，店員理貨、收銀、清潔樣樣通，MBA課堂上的商業(yè)邏輯和方法，ALDI幾乎全都沒有照做。
這樣一個超市，如何在所到之處所向披靡？
1913年，德國埃森市，安娜·阿爾布雷希特的丈夫患上了肺癆，礦工生涯意外終結，讓原本拮據(jù)的生活雪上加霜。
節(jié)儉、低調，不該花的錢一分都不花，這是安娜不得已的選擇，卻成了兩個兒子的深層人格。
沒人想到這會成為他們進入世界十大富豪行列的“秘密武器”。
丈夫沒了收入，面對嗷嗷待哺的一家人，安娜在礦場附近開了一家35平米的雜貨鋪，賣東西給和他們一樣低收入的礦工。
沒有人比安娜更懂這些人對經濟實惠產品的迫切需求，所以她總能想方設法地為顧客省錢，店里的生意非常紅火。安娜的經營之道讓兒子們受益匪淺，ALDI從0到1的啟蒙悄然完成。
中學畢業(yè)后，安娜的兩個孩子開始打工，老大卡爾在甜品店當學徒，老二西奧則在母親的店里幫忙。
1946年，二戰(zhàn)結束兩個兒子從戰(zhàn)場回到家鄉(xiāng)，他們意外地發(fā)現(xiàn)母親的小店奇跡般的幸存于廢墟之中。
戰(zhàn)爭給德國帶來了毀滅性的破壞，基礎設施受損嚴重，民生凋敝，生產停滯。加之德國馬克由于過度印刷造成的通貨膨脹，變得幾乎一文不值。然而這樣的困難時刻，母親的小店卻煥發(fā)出別樣的光彩。
二人果斷接過了母親的小店，他們以低價策略降成本，穩(wěn)現(xiàn)金流，同時開始了在經濟極度低迷時期ALDI（“Albrecht Diskont”的縮寫意為“阿爾布雷希特家族的折扣店”）的自我復制。
1950年，ALDI已發(fā)展為一家小型連鎖食品店，擁有13家店鋪。十年之后，他們已經擁有300家店鋪，年營業(yè)額共9000萬西德馬克（約合100萬美元）。
兄弟二人對成功秘訣總結得十分簡練——“我們只放一只羊！”像媽媽一樣，為顧客提供最物美價廉的產品是他們唯一要放的羊，他們說我們不像別人什么都想要。
1950年代中期，ALDI就推出了自主購買服務，不是為了時髦而是因為顧客自己在貨架上選成本更低。他們所有的店鋪都只有500到700平方米，只有500多個sku，裝修非常簡單。
沃爾瑪和家樂福不但面積是它的數(shù)倍，推崇一站式購物的他們，一個門店的單品可能超過了20萬。ALDI的兄弟二人卻不為所動，因為他們明白這些成本最終都會分攤在消費者身上。
在“讓每位顧客在ALDI平均節(jié)省40%-50%”的“極致省錢策略”上，兩人非常默契。但1966年，兩人對是否應該出售卷煙出現(xiàn)分歧，僵持不下。
最終，ALDI拆分為完全獨立的兩部分——北方集團ALDI Nord（主要負責西歐市場業(yè)務）和南方集團ALDI Sud（專攻國際市場業(yè)務），分別由哥哥卡爾和弟弟西奧經營。
1967年，ALDI分拆之后，踏上了國際擴張的起點。這一年，它收購了奧地利的Hofer連鎖店，并在隨后的幾年里，相繼在荷蘭、美國等地開設門店。其中，最為人所知的便是1979年對Trader Joe's的收購。
默默耕耘的ALDI，將沃爾瑪直接趕出了德國市場。但在沃爾瑪?shù)睦媳緺I，ALDI卻所向披靡。即使在疫情期間眾多門店紛紛關店，甚至世界折扣鼻祖也關門大吉的時候，ALDI卻開始逆勢擴張。
ALDI為什么能做到低價？它征戰(zhàn)沙場的秘密武器到底是什么？
物美價廉的ALDI，“物美”一定是在“價廉”之前的。
作為嚴謹?shù)牡聡?，ALDI兩兄弟要確保每一單品的質量都等于甚至高于德國最牛的產品質量。
要做到這一點，專注很重要，所以他們對sku的控制非常嚴格。ALDI從不為用戶提供過多的選擇（沃爾瑪、家樂福的商品種類可達十幾萬），專注于1000種左右滿足消費者70%以上的日常需求的商品，每種商品只提供一個最好的品牌，且只有一種規(guī)格的包裝。
ALDI只篩選出銷量大、周轉快、標準化程度高的商品進行經營，定期淘汰銷量不佳的商品。其產品中食品雜貨約占50%，還有36%的生鮮等高價格彈性品類。超市巨頭們每年出售上千萬只的烤雞，ALDI就是不賣，因為“太麻煩，不值得”。
ALDI擁有一套極其嚴格的質量檢測體系，來保證商品的質量。所以，ALDI的每一項品類基本上都是爆品，且經久不衰，消費者忠實度極高，據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，其固定顧客比例高達37%，遠高于零售業(yè)其他同類商超。
確保了物美之后，他們在價廉上更是煞費苦心。
ALDI的商品價格比一般超市低35%-40%，比主張“天天平價”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，它是如何做到的？
限址、限時、限制經營。他們的店面都在居民區(qū)、學?；蛘叱墙挤孔獗阋说牡胤?，裝修非常儉樸。限時開放，避免7天/24小時營業(yè)帶來的高額人工、電費和租金成本。
ALDI的客戶需自帶或購買可重復使用購物袋，還需要花25美分押金使用購物車，以節(jié)省回收成本。ALDI甚至不提供刷卡業(yè)務，因為這會增加顧客的購買成本，跟他們極致低價原則不符。
產品幾乎全部都是自有品牌，以降低進貨價。進價1元的飲料，ALDI知道實際成本就2毛，被電視臺和代言人拿走的錢，他不想付。2016年，其自有品牌占比平均已達90.2%。
ALDI堅持全球采購，從而保持成本最優(yōu)。sku少讓ALDI單品采購量可達6000萬美元，而沃爾瑪不到1000萬歐元，從而擁有了更強的議價能力。ALDI爆品12.99美元的運動鞋，正得益于此。
幾十年的“摳門經驗”，讓ALDI連流通環(huán)節(jié)也煞費苦心。不但自有物流，他們還會要求車隊對輪胎定期打磨以跑更遠的路，甚至連擋風玻璃的角度都細心調整，以降低風阻減少油耗。
在最大限度降低人工費方面，ALDI做到了極致，500-800平米的門店只有4-5個員工。他們的貨品包裝被直接用于商品陳列，紙箱只做一半，既節(jié)省陳列時間，又降低包裝成本。紙箱被直接堆在光禿禿的貨架上，甚至直接堆在地上。價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上。
普通零售商的選品會看商品的顏色、外觀，但ALDI更關心條形碼是否足夠大，讓員工能一次掃描就成功。他們的商品包裝過期日期特別加大加粗，一盒黃油標簽多達5個。
他們的結賬區(qū)有一個很大的傳送帶，掃描的產品會被傳送帶送到遠離收銀機的區(qū)域，消費者在這里自行裝袋，避免影響售貨員的結賬速度。所以ALDI超過一千平米的店面，員工最多也不超過10個人。
ALDI還明令禁止公司所有人接受媒體的采訪，“浪費的兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。他們不提供咨詢服務，因為多裝一部電話會增加成本。只要顧客想退貨，ALDI全部給退，因為律師的糾纏會增加成本。
在管理上，ALDI的智慧同樣令人驚嘆。面對數(shù)量越來越龐大的用戶系統(tǒng)，怎么對這些店鋪進行管理呢？ALDI建立了優(yōu)勝劣汰的自然系統(tǒng)，例如按照用電量對門店進行排名，大家自然就在節(jié)能賽道上卷起來了。
ALDI競爭的傳統(tǒng)甚至可以追溯到20世紀60年代，兄弟二人分家的時候，兄弟比經營效率、比業(yè)績成果。如今他們所有的店鋪也都在系統(tǒng)里以排行榜的形式運作，競爭非常激烈。
在如此“不近人情”的環(huán)境中，人情變得尤為重要。
兄弟二人提供“最低價格”的初心，如同媽媽當年為礦工們的錢包擔憂一樣，充滿了人情味。
同樣，ALDI通過“學徒制度”全方面提高員工素質，增加人情味和歸屬感，降低員工流失。
更為實際的是，在ALDI普通收銀員時薪在13美元左右，遠高于超市行業(yè)平均水平（沃爾瑪為9美元）。部門主任的年薪可達到20萬馬克（約合人民幣95萬元），每個員工都有充分的醫(yī)療保險。
這份高薪有保障的工作，就如同胖東來一樣會帶給員工歸屬感。
僅僅幾年后，大多數(shù)ALDI的管理人員就能精確地告訴你清潔一家店鋪需要多少分鐘，陳列一個托盤需要多長時間，卸載一輛卡車需要多長時間，通過收銀臺處理100位顧客的服務需要多長時間。
“只放一只羊”的堅定目標，讓他們在所有的地方力出一孔，為顧客提供高性價比產品。
最為難得的是，經營者、股東甚至會為了降低顧客一罐飲料的售價，而將分紅砍一半。在大部分的商人都在想著自己過更好的生活、賺更多錢時，ALDI的做法是大部分的競爭者望塵莫及的。
這跟于東來曾經強烈抨擊那些只想著自己過好日子的資本家，在價值觀存在著極大的契合，這應該正是于東來推崇ALDI的核心原因。
心里只有錢的是資本家，真正的企業(yè)家在乎的是經濟價值和社會價值的總量。
2017年，ALDI通過天貓國際曲線進入中國大陸，在試水兩年后，2019年6月中國首批試點店在上海開幕，ALDI 9.9元的白酒吸引了一些用戶的眼球。
進入中國，ALDI更名“奧樂齊”，做了一系列調整。除了根據(jù)人口普查數(shù)據(jù)將1.5L的牛奶調整為950ml避免浪費等細節(jié)，更重要的是它針對中國1億的中產人群走起了“輕奢”路線。
中國的零售市場強手林立，本土和海外競爭者環(huán)伺，競爭異常激烈。ALDI能否繼續(xù)保持優(yōu)勢實現(xiàn)擴張，繼續(xù)放好它的“一只羊”，我們只能拭目以待。
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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二、違規(guī)處罰
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