經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，商家都靠“打折清倉”渡過產(chǎn)品滯銷的難關(guān)，但7-ELEVEn 很硬核——“就不打折”。

7-Eleven 的創(chuàng)始人鈴木敏文覺得，打折救不了滯銷的產(chǎn)品，關(guān)鍵是要想辦法提升產(chǎn)品的“銷售力”。

“就不打折”的結(jié)果是，他們門店的單日平均營(yíng)業(yè)額可以保持在67萬日元左右，比對(duì)手高出快20萬日元。這次，我以 7-Eleven 為核心樣本，跟你消化一個(gè)課題——經(jīng)濟(jì)下行，如何提升產(chǎn)品的“銷售力”？

* 7-Eleven 在文章中分享會(huì)比較多，但不含廣告。

在受經(jīng)濟(jì)下行影響嚴(yán)重的日本，年輕人正在走向“低欲消費(fèi)” 。但低欲消費(fèi)，不意味著低價(jià)消費(fèi)。

走進(jìn) 7-Eleven，你會(huì)看到年輕人工作日會(huì)來買便宜的便當(dāng)和飯團(tuán)，可一到周末，他們就會(huì)放棄“便宜貨”，把手伸向更貴的“7-Gold系列”食品。

人們之所以在周末“買點(diǎn)兒貴的”，是因?yàn)樗麄冇X得“我已經(jīng)努力工作一周了，周末必須吃點(diǎn)好的犒勞一下自己”。這種消費(fèi)心態(tài)，可以叫它“自我獎(jiǎng)勵(lì)式消費(fèi)”。

“7-Gold”的熱賣，給了我們一個(gè)深刻的啟發(fā)：經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，顧客并不是沒錢，只愿意買便宜貨。而是在手頭比較緊的時(shí)候，大家說服不了自己消費(fèi)。人們最需要的不是折扣，而是說服自己購(gòu)物的理由。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，大家心態(tài)上更加開放和喜歡冒險(xiǎn)，可能會(huì)盲目崇拜潮流。但經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，人們面臨著公司倒閉、失業(yè)、股票跳水的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)心極度缺乏安全感。

在一個(gè)不確定性的環(huán)境，商家不是要琢磨怎么幫顧客省錢，而是要挪開他們捂著錢包的手。具體的方法就是，研究他們?cè)谶@個(gè)時(shí)期的心理狀態(tài)，幫顧客找到購(gòu)物的理由。

比如，幫助用戶重拾生活的信念。知識(shí)付費(fèi)產(chǎn)品，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)依然紅火，就是因?yàn)樗鼈儙腿藗儤淞⒘艘环N生活信念——當(dāng)我們無力改變現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，讓自己變得更好，未來一定會(huì)更好。

再比如，有部分用戶在生存的高壓下，會(huì)渴望短暫地麻痹神經(jīng)，忘記社會(huì)的毒打。類似香煙、啤酒這類“精神致幻劑”反而會(huì)賣得更好。

而像潮玩手辦，積木拼圖、YY小說這類產(chǎn)品，如果能正確經(jīng)營(yíng)，也能成為大家短暫避世的港灣。

在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，商家不要盲目地打折，要充分研究用戶的購(gòu)買心理。只有讓用戶的購(gòu)買行為“正當(dāng)化”，才能打開用戶的錢包。

如果你不能幫用戶合理化自身的消費(fèi)行為，僅僅靠“打折”是沒用的。

1997年，日本政府為了緩解財(cái)政危機(jī)，出了個(gè)購(gòu)物要交消費(fèi)稅的政策，人們一看買個(gè)東西還要交稅，紛紛捂緊了錢包。伊藤洋華堂為了挽回人們的消費(fèi)欲，直接給產(chǎn)品打了八折。

盡管他們?cè)诮祪r(jià)上給出了足夠的誠(chéng)意，但依舊沒讓低迷的消費(fèi)市場(chǎng)回暖。

當(dāng)時(shí)，鈴木敏文還在伊藤洋華堂工作，他不顧所有人反對(duì)，把降價(jià)改成了“返還5%消費(fèi)稅”！大家一看，這“返還5%”比八折還貴了15%，肯定不成啊。

但結(jié)果卻讓人大吃一驚，那年的營(yíng)業(yè)額暴漲了60%！而且，賣得最好的還都是幾萬塊的高價(jià)產(chǎn)品。

2008年金融風(fēng)暴以后，全球經(jīng)濟(jì)再一次陷入冰點(diǎn)，伊藤洋華堂又玩了一把“返現(xiàn)”游戲：消費(fèi)者每消費(fèi)5000日元，就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。

這個(gè)“返現(xiàn)”游戲依然比打折有用，伊藤洋華堂又迎來一波消費(fèi)潮。“打折”和“返現(xiàn)”，消費(fèi)者在價(jià)格上得到的讓利其實(shí)是一樣的，但在體感上完全不同。

打折”給人的感覺是：你把不屬于我的東西，打個(gè)折扣塞給我。而“返現(xiàn)”給人的感覺是：你把我原本有的東西還給我。

相比于占便宜，人們天生更怕“吃虧”，這種怕吃虧的心理，專業(yè)術(shù)語叫“損失規(guī)避”。我用一個(gè)例子，解釋一下什么叫“損失規(guī)避”。

一到下雨天，紐約晚上就很難打到車。因?yàn)樗緳C(jī)在每天開工前，會(huì)算自己今天要賺夠多少錢，只要達(dá)到預(yù)期就會(huì)收工。而下雨天，打車的人多了，司機(jī)很快就賺夠了當(dāng)天的數(shù)額，往往就提早收工。

不下雨的時(shí)候，只要沒賺夠那個(gè)數(shù)，司機(jī)們就會(huì)堅(jiān)持長(zhǎng)時(shí)間地工作。因?yàn)樵谒緳C(jī)看來，達(dá)不到目標(biāo)就意味著今天虧了，所以寧愿多干一會(huì)兒。

如果你是一個(gè)“聰明”的司機(jī)，你的做法應(yīng)該恰恰相反。下雨天活好，你應(yīng)該盡量多拉人，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你的“單位產(chǎn)出收益”更高，更容易賺到錢。

而司機(jī)們往往只看到車損、油費(fèi)這些看得見摸得著的“成本損失”，看不到雨天提早收工的“機(jī)會(huì)損失”。

“返現(xiàn)”就是利用了人們更在意“成本損失”的心理。所以，在經(jīng)濟(jì)下行期，高明的商家不是要幫用戶省錢，而要幫用戶止損。

僅僅靠“打折促銷”，你會(huì)陷入更大的惡性循環(huán)。

經(jīng)濟(jì)下行，商家也常常因?yàn)橐?guī)避“成本損失”，丟掉更多賣貨機(jī)會(huì)。比如，很多商家為了避免產(chǎn)品滯銷會(huì)減少備貨量，可一旦你這么做，產(chǎn)品可能會(huì)更不好賣。

假如我們?nèi)ッ姘?，如果看到面包架上還剩倆面包，原價(jià)20元，打5折，我們是不會(huì)買的。不買的原因不是因?yàn)?折還不夠便宜，而是我們覺得這面包是賣剩下的，肯定不新鮮了。

你越打折越賣不掉貨，越賣不掉貨越不敢多備貨，顧客越覺得這家店總賣剩面包，從此陷入惡性循環(huán)。

當(dāng)商家營(yíng)造出“凄涼”的景象，讓用戶覺得你很慘時(shí)，顧客不會(huì)仁慈地體諒你，他們的心態(tài)是：“我千萬別當(dāng)接盤俠”。所以，越是困難你越不能賣“慘”，而是要給他們足夠的“購(gòu)買信心”。

經(jīng)濟(jì)走下坡路的時(shí)候，伊藤洋華堂反而會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)品的陳列面積。

比如，別人的蘋果都是用一排貨架陳列，但他們會(huì)用兩三排貨架。他們把煎魚的陳列面積都擴(kuò)大了好幾倍。小面積陳列時(shí)，煎魚一天只能賣不到100份，但擴(kuò)大陳列面積后輕輕松松就能賣出500份。

因?yàn)轭櫩涂吹綌[滿商品的貨架，就會(huì)下意識(shí)地覺得，他們的產(chǎn)品很充足，品質(zhì)一定不錯(cuò)。

鈴木敏文特別擅長(zhǎng)向消費(fèi)者“傳遞信心”，他的具體方法就是上面的“大面積陳列”和“密集型布局”。

Seven ATM 推向市場(chǎng)的頭兩年一直在賠錢，別人都說他們不行了，但鈴木敏文堅(jiān)持給所有門店都裝上機(jī)器。當(dāng)每個(gè)店里都裝上了ATM機(jī)之后，他們的業(yè)績(jī)開始爆發(fā)式增長(zhǎng)，很快實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)盈利的目標(biāo)。

伊藤洋華堂和 7-Eleven 在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)依然做大面積陳列和密集產(chǎn)品布局，其實(shí)就是在向消費(fèi)者一種“產(chǎn)品很好，放心買”的信念。消費(fèi)者感受到他們的這份自信，不用打折，他們也會(huì)主動(dòng)來買。

記住，越是經(jīng)濟(jì)下行，你越不能賣慘，你要賣信心。你越是賣慘，用戶就會(huì)覺得你越“不行”，他們就越?jīng)]信心買你。賣信心，才能讓顧客心甘情愿為你氪金。

你可能會(huì)質(zhì)疑，大面積陳列和密集型布局，其實(shí)都會(huì)造成浪費(fèi)。但是我們說過，比起“成本損失”，普通人常常看不到“機(jī)會(huì)損失”。

7-Eleven 有個(gè)傳統(tǒng)，店員每天要在進(jìn)貨之前，腦補(bǔ)顧客第二天有什么需求。假如這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店，第二天是周末，天氣很好。

他們的店員就會(huì)推測(cè)第二天釣魚的人會(huì)變多，這些人都是一坐一整天，所以他們會(huì)提前來買中午飯。但中午氣溫會(huì)增高，那么不容易變質(zhì)，又頂飽的梅干飯團(tuán)應(yīng)該好賣，店員就會(huì)在前一天進(jìn)很多飯團(tuán)。

每天都做這樣的需求假設(shè)，是因?yàn)殁從久粑恼J(rèn)為永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求，才能讓產(chǎn)保持暢銷。而抓住明天需求的關(guān)鍵是：你不能只盯著眼前的數(shù)據(jù)，你要大膽地預(yù)測(cè)顧客潛在的需求。

最早是賣方型市場(chǎng)，這種市場(chǎng)的特點(diǎn)是：產(chǎn)品只要投入市場(chǎng)，產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，市場(chǎng)波型好像一座富士山。

后來，市場(chǎng)變成了“茶葉罐型”。產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，很快進(jìn)入巔峰，過不久就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。而現(xiàn)在市場(chǎng)變成了“鉛筆型”，產(chǎn)品在爆火后，馬上就會(huì)進(jìn)入下跌期。

在“鉛筆型”市場(chǎng)里，當(dāng)你看到機(jī)會(huì)再跟進(jìn)就晚了。顧客需求瞬息萬變，你要在產(chǎn)品巔峰期時(shí)，就開始籌備下一款爆品。

7-Eleven 曾經(jīng)推出一款黃金面包，比普通面包貴50% ，但4個(gè)月賣出去1500萬個(gè)。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)下跌，做到這個(gè)銷量是很驚人的。但鈴木敏文卻在產(chǎn)品最火的時(shí)候，下達(dá)了“立刻開始研發(fā)新一代產(chǎn)品”的指示。

在“鉛筆型”市場(chǎng)環(huán)境中，追隨機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)抓不住機(jī)會(huì)，不斷引領(lǐng)需求才能讓機(jī)會(huì)主動(dòng)靠攏。

7-Eleven 在一款產(chǎn)品暢銷時(shí)，馬上研發(fā)下一代產(chǎn)品，因?yàn)殁從久粑膱?jiān)信一個(gè)道理：絕對(duì)不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。

7-Eleven 主打的優(yōu)勢(shì)是近距離便利，一開始他們的運(yùn)營(yíng)策略是 24小時(shí)營(yíng)業(yè)，方便人們隨時(shí)買。

后來，他們把水電煤繳費(fèi)業(yè)務(wù)遷進(jìn)來，成為社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施；看到用戶取錢很麻煩，他們安裝了ATM，便利店又成了一個(gè)“微型銀行”；如今日本人口老齡化更加嚴(yán)重，為了讓老年人足不出戶感受到便利，他們?cè)黾恿松祥T送貨服務(wù)。

7-Eleven 的蝶變非常頻繁，這種變化是非常驚人的。因?yàn)樗皇钱a(chǎn)品和服務(wù)的升級(jí)，而是更接近跨物種的進(jìn)化。

在鈴木敏文的認(rèn)知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個(gè)A。只有不斷打破“前定和諧”，擁有把A改頭換面成B或者C的決心，才能讓顧客保持新鮮感。

所謂“前定和諧”，指的就是人們對(duì)一個(gè)東西約定成俗的認(rèn)知。比如我們都知道玻尿酸是抹在臉上的護(hù)膚品。如果你生產(chǎn)出一款抹在腳上的玻尿酸，在顧客眼里沒什么不同，因?yàn)槟銢]有跳出他們的認(rèn)知圈。

但你做出可以喝的玻尿酸，事情就變得不一樣了，因?yàn)槟愦蚱屏饲岸ê椭C，顧客會(huì)覺得眼前一亮。如果你能持續(xù)打破顧客預(yù)期，人們才會(huì)對(duì)你產(chǎn)生“哎呀，下一次會(huì)有什么新驚喜”的期待感。

打破前定和諧的前提，是你跳出專業(yè)認(rèn)知，把自己當(dāng)“外行”。保持外行立場(chǎng)的好處是可以站在普通人立場(chǎng)感受他們的不滿，從中得到啟發(fā)，建立真正能滿足顧客需求的假設(shè)。

上個(gè)世紀(jì)80年代，旭山動(dòng)物園陷入了倒閉危機(jī)。

園長(zhǎng)把自己帶入游客視角后發(fā)現(xiàn)，飼養(yǎng)員都從動(dòng)物園內(nèi)部出來給動(dòng)物喂食，動(dòng)物追著食物跑，就會(huì)背對(duì)著游客。游客天天看到的，都是動(dòng)物的屁股和背影。

于是，旭山動(dòng)物園改造了動(dòng)物園結(jié)構(gòu)，比如把企鵝館做成透明的海底世界，泳客走來走去的時(shí)候，就會(huì)激發(fā)企鵝追逐魚類的習(xí)性。做完這些改造，旭山動(dòng)物園人氣大漲，成了日本人氣最旺的動(dòng)物園。

企業(yè)里從不缺“專業(yè)視角”，缺的恰恰是“普通人視角”。同樣的產(chǎn)品，站在不同的立場(chǎng)看，觀感是完全不同的。站在專業(yè)視角，你會(huì)被經(jīng)驗(yàn)束縛住。站在顧客立場(chǎng)思考，你才能體察到他們的真實(shí)需要。

比如，在日本人的認(rèn)知中，銀行是個(gè)很高大上的地方，他們?nèi)ャy行的時(shí)候都會(huì)穿戴得非常正式。但實(shí)際上，這些人可能只是需要取個(gè)錢而已。站在顧客立場(chǎng)上思考，穿正裝去銀行其實(shí)很不方便。

7-Eleven 把ATM裝進(jìn)便利店，讓人們穿著拖鞋就能進(jìn)。就是站在顧客立場(chǎng)上，打破了前定和諧，創(chuàng)造了全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

想要持續(xù)用產(chǎn)品和服務(wù)捕捉新機(jī)會(huì)，你就記住一個(gè)法則，永遠(yuǎn)站在外行立場(chǎng)，并不斷打破“前定和諧”。

經(jīng)濟(jì)下行，保持產(chǎn)品大賣的方法，不是用“打折”向大環(huán)境妥協(xié)，而是站在顧客立場(chǎng)上，抓住顧客明天的需求，幫他們找到購(gòu)物的理由。