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我發(fā)現(xiàn)，新消費品好像越來越互聯(lián)網化了，整個發(fā)展路徑可以總結為：做出一款產品——砸流量做銷售額抬高估值——找投資人，融資，原本苦哈哈的消費品生意一下就有了捷徑可以走。
之前寫了一篇文章從新供給與新基建、新人群和新需求、新媒介和新渠道三個角度分析了一下新消費品崛起的背景和原因。
事物都有兩面性，在分析了不少新消費品品牌的發(fā)展之路后，我也發(fā)現(xiàn)了新消費品繁榮的面紗下面其實還存在不少短板。今天，我就嘗試從經典的營銷4P模型來分析一下新消費品品牌普遍存在的底層問題。
我國過去幾十年作為“世界工廠”而打造的強大的供應鏈體系，給新消費品提供了肥沃的生長土壤，同時也讓消費品創(chuàng)業(yè)看起來門檻很低：
找一家代工廠搞個產品，設計個好看的包裝，拿到電商渠道投廣告，內容平臺種種草，好像就能獲得不錯的銷量。
當然了這個過程看起來太不性感了，所以需要一個感人肺腑的創(chuàng)始人的初心故事：因為心疼老婆痛經所以年入百萬的程序員毅然辭職，用愛做出一款紅糖姜茶；因為有了孩子過后發(fā)現(xiàn)洗護用品都是化學成分不放心，所以潛心研究打造了無添加的植物洗發(fā)水，等等。
這些用愛發(fā)電的故事背后，都讓人覺得只要有心就能做消費品，這條路很好走。實際上，如果沒有自己的研發(fā)實力或者供應鏈體系，產品很容易陷入同質化的困境，沒有創(chuàng)新，最后藍海變紅海，大家又在拼營銷層面的東西。
舉一個例子，從天貓的產品詳情中可以查到，wonderlab的代餐奶昔、良品鋪子旗下的健康品牌“良品飛揚”的代餐奶昔、樂純的代餐奶昔、綠瘦的代餐奶昔的生產許可證編號都是SC12433011007301，杭州衡美食品科技有限公司。
這家公司同樣也代工了Keep、肌肉科技、肌肉小王子等品牌的代餐蛋白棒，以上品牌幾乎占了代餐產品賽道的半壁江山。
除了產品同質化以外，代工模式也很容易造成品牌方沒法對產品質量、標準化進行嚴格把控。
天貓上發(fā)家的老網紅三只松鼠，近幾年就屢屢爆出質量安全問題。在“黑貓投訴”平臺上，關于三只松鼠的投訴多達八百多條，投訴內容大多數都是吃出蟲子、頭發(fā)等等。而同樣是主打堅果產品、擁有自建工廠的洽洽，僅僅只有四十多條投訴。
三只松鼠從當年的“零食第一股”到現(xiàn)在的股價攔腰斬，食品安全問題必然是原因之一。
純OEM/ODM沒有護城河，輕資產模式在一個更長的周期里的價值評估還有待考量。
通過OEM/ODM生產和營銷投放去跑通一個MVP（最小化可行性產品），找到能夠占領市場的AARRR模型，用一波增長去驗證市場。這種模式對初創(chuàng)品牌非常友好，但是無法建立起核心壁壘。
到目前為止好像沒有聽說過哪個品牌完全靠代工可以做的特別大特別久的。利用這種模式，品牌可以跑出一個時間窗口去彌補供應鏈的短板。
在這方面做的很不錯的品牌我覺得是元氣森林，元氣森林的多款飲料是由健力寶和統(tǒng)一代工的，在市場上大獲成功后，去年7月元氣森林首個自建工廠落地滁州，并計劃在全國建立3座自有生產基地。
十年前，電商的飛速發(fā)展培養(yǎng)了一批“淘品牌”，現(xiàn)在看來，這一批“淘品牌”目前好像沒有活得特別好的。
所以，一個消費品品牌的渠道應該是多樣的，嚴重依賴電商渠道是有問題的。
中國的電商發(fā)展世界第一，然而這么牛逼的行業(yè)占全社會零售總額的比例也只有20%。如果僅僅只通過線上渠道銷售產品，天花板顯而易見。
除此之外，平臺的服務費和流量推廣費也大大消減了品牌的盈利能力。當主動權握在平臺手中時，平臺必然會不斷調整定價機制來最大限度地獲取更多利益。
一個真正的品牌，是需要有自己獨立的銷售網絡渠道的。線上關于用戶注意力的競爭，長久以來，水深火熱。因此，占據穩(wěn)定的線下渠道、采取合適的線下營銷、以掌握真實穩(wěn)定的流量來源，是消費品品牌需要努力的事情。
在這里又要舉三只松鼠的例子了。三只松鼠和洽洽，三只松鼠以電商起家，線上銷售額占比92%，線下僅為8%。洽洽采用經銷和部分KA直營模式，線下渠道銷售額占比約90%。
如果三只松鼠停止買流量了，或者天貓不再對三只松鼠進行流量傾斜了，基本就卡住了這個品牌的命門，而同樣的問題就不會出現(xiàn)在洽洽身上。
目前，三只松鼠的估值是洽洽的一半，嚴重依賴電商渠道成了三只松鼠難以突破的增長瓶頸。
意識到自有渠道的重要性后，很多新消費品品牌從線上起家后，都紛紛發(fā)力布局線下。
完美日記在一二線城市的商場里加快開店速度；鐘薛高除了在商場里有很多點位外，還和各大便利店渠道合作。
在渠道能力方便我最佩服的還是元氣森林，大家都知道元氣森林最開始起量是因為占據了各大便利店的貨架，但是短短一兩年的時間，元氣森林把貨鋪遍了大江南北。
我記憶最深刻的是，2020年初，我在一個四五線城市的城郊的夫妻老婆店里看到了元氣森林?，F(xiàn)在回想起來，好像有可口可樂的地方就有元氣森林，這渠道力真的牛逼。
在這里插一句題外話，當元氣森林占據了中國幾百萬個夫妻老婆店后，線下的渠道發(fā)力點在哪呢？
我猜，下一步元氣森林就會占據夫妻老婆店的冰柜和門頭，進我的貨，就送冰柜，免費裝一個好看的門頭。這是飲料巨頭們一直在做的事，后面會不會看到元氣森林的冰柜和門頭呢，拭目以待吧。
Price原本是營銷4P框架里的第二個P，為什么放在最后和Promotion一起說呢，因為如果用科特勒老爺子的幾種定價策略來分析新消費品的話我分析不好（沒想到吧就是這么樸實無華的原因）
我認為，價格和推廣的核心都是品牌：有品牌才有定價權，不積累品牌資產的推廣只是賣貨
首先來看第一個觀點：有品牌才有定價權
不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有，日常在李佳琦或者薇婭的直播間賣一些大牌化妝品護膚品，通常都是沒有折扣的，都是原價賣，再多送幾個成本幾乎可以忽略不計的小樣或者化妝包之類的，然后折合成原價告訴你我今天折扣力度史無前例。頂多在618、雙11這樣的大促節(jié)點，才會打個很小的折扣。即便這樣，大家還擠破頭去買。
對比之下，新消費品品牌，打折打的比誰都兇，買一送一個正裝十分常見，買一送兩個正裝也時不時出現(xiàn)。
不知道大家是什么樣的消費習慣，反正對于我來說，這些品牌我只要買過一次打折的，后面絕對不會用原價買，因為在我心里，它只值這么多錢。一線品牌，不打折我該買還是買，因為在我心里，它就值這么多錢。
區(qū)別對待的原因，就是二者品牌力的差別。一個真正的品牌，應該有自己的定價能力，不能是被渠道或市場綁架，而是真正擁有自己價格主動權的價格能力和價格體系。否則，就只能夠在天貓大大小小的營銷節(jié)點里被動參加，不打折都不行。
之前聽刀姐組織的一次直播，有一個非常紅的麥片新品牌的主理人分享營銷推廣經驗，說怎么用直播、怎么用網紅帶貨，取得了多少銷量。評論區(qū)里齊刷刷問“利潤多少”，估計主理人就算看到了也不好回答，因為他們非常有可能并沒有賺錢。
表面光鮮的品牌方，一方面沒有品牌資產積累，無法獲得溢價，也沒有抵抗渠道自主定價的能力；一方面要大量買流量、占坑位，再加上人員、貨損等等，很有可能是虧損的。
德魯克在《管理的實踐》中提到，企業(yè)組織的唯一目標，是超強持續(xù)的盈利能力。如果從這個角度來看，這些企業(yè)存在的目的是什么呢？
有人說，這不是和互聯(lián)網一樣，前期都要“戰(zhàn)略性虧損”一下嗎？
不同的是，互聯(lián)網產品具有明顯的網絡效應，戰(zhàn)略性虧損帶來巨量的用戶，隨著用戶數的提升，網絡的價值會指數級的提升。用虧損換來增長飛輪的轉動，增長越快，規(guī)模越大，壁壘越高，最終形成馬太效應。
對于消費品而言，是不具有這種網絡效應的，消費品的增長和成本之間往往是對數關系，消費品壁壘和馬太效應，是品牌。
這里就要引出我的第二個觀點了：不積累品牌資產的推廣只是賣貨。
在營銷4P的Promotion環(huán)節(jié)，各個新消費品牌都是花了大力氣在做，每一家的營銷推廣費用在財務報表里可能都是個大頭。其實，說是營銷推廣費，倒不如直白點說是流量費、買人頭費、天貓直通車費，這些費用除了即時的ROI和銷量數字外，很難說能積累什么品牌資產，僅僅賣貨而已。
賣貨是沒什么門檻的，一個產品火了，競品馬上跟上，花更多的錢買電商流量，請更大的網紅帶貨，進更多的直播間，到最后大家就是拼財力和反應速度。
可口可樂前任董事長曾說：如果可口可樂的所有廠房被一把大火燒了，只要三個月的時間就可以重建。銀行會爭著為可口可樂貸款，供應商會爭著賒銷原材料，經銷商會排著隊等著提貨，消費者也會等著買恢復生產后的可口可樂。
因為可口可樂最寶貴的資產是大火燒不掉的，就是品牌。同一個心智不停的鞏固和加強，能夠產生復利效應，不斷疊加的情感的積累，讓消費者對這個品牌賦予了聯(lián)想和意義。沒有基于品牌資產沉淀的長期模式，是無法對抗衰退和熵增的。
純粹的流量和促銷成不了中國的可口可樂。
熱潮終究會過去，到時候就能看到誰在裸泳。
流水不爭先，爭的是滔滔不絕。期待有更多品牌可以穿越周期，從網紅走向長青。
最后，祝大家新年快樂，吃好喝好！
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