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疫情之下，越來越多的線下項目面臨經(jīng)營困難、倒閉等風(fēng)險；教育作為民生很重要的一環(huán)，因為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的完善，很快速的實現(xiàn)了線下教育線上實現(xiàn)；與此同時，在線教育也在2020年大火了一把，越來越多的線下教育從業(yè)者和非教育行業(yè)從業(yè)者，都紛紛加入了在線教育的創(chuàng)業(yè)。

作為一個多年的在線教育從業(yè)者，一邊是對在線教育創(chuàng)業(yè)熱的欣喜，一邊是對在線教育創(chuàng)業(yè)熱的苦惱。

越來越多的人加入在線教育創(chuàng)業(yè)，會加速行業(yè)的快速進步，同時也會加速行業(yè)的競爭，讓本來就舉步維艱的在線教育行業(yè)雪上加霜。

本文希望全面通過在線教育渠道獲客、在線教育社群銷售、在線教育服務(wù)續(xù)費轉(zhuǎn)介紹、在線教育產(chǎn)品開發(fā)四個維度；談一談深入在線教育項目2年，712天，8760小時的紀實，來還原教育項目本質(zhì)的問題、坑及可能的機會。

一、在線教育萌動，選擇決定結(jié)果

時間拉回到2018年，啟蒙賽道寶寶玩英語過完年就獲得了過億元B輪融資，無任何投放的支出、無一個銷售，全靠用戶自裂變和轉(zhuǎn)介紹獲得客戶，單月營銷過千萬。

據(jù)透露為寶寶玩英語兼職工作的寶媽超過5000人，這是在線教育商業(yè)模式的一次巨大創(chuàng)新，也讓無數(shù)嗅到了商業(yè)機會的在線教育創(chuàng)業(yè)者蠢蠢欲動，而2020年格局已經(jīng)發(fā)生較大變化。

2018年的筆者剛從職業(yè)教育出來，準備選擇機會，經(jīng)過充分的調(diào)研筆者發(fā)現(xiàn)0-6歲的階段確實存在巨大的長大為大公司的機會；也是未來資本非常關(guān)注并重要投入的領(lǐng)域，相比于K12在線教育的紅海，0-6歲啟蒙階段還是在這個時段處于比較好的機會點。

說干就干，筆者在這個賽道選擇項目時，充分調(diào)研了啟蒙賽道的領(lǐng)域：語文、英語、數(shù)學(xué)、早教等，在產(chǎn)品的成熟度、用戶的剛需度、產(chǎn)品復(fù)購、市場機會面前，英語+啟蒙的這個方向，是在少兒英語驗證市場需要和剛需程度下最優(yōu)的選擇。

在輾轉(zhuǎn)的選擇中，進入了現(xiàn)在的項目，在面對項目選擇的時候，存在以下幾種方向：

1、成熟階段項目，進入某個細分崗位協(xié)作，提高人效與創(chuàng)新形式；

2、有用戶粉絲基礎(chǔ)，在進行商業(yè)化產(chǎn)品設(shè)計與變現(xiàn)的階段；

3、項目起步階段，驗證了初步的模式，進入了新的一輪資本。

按照筆者喜歡從0到1探索的習(xí)慣，毫不猶豫的選擇了最后一種方式，并快速的進行了選擇，從此開啟了啟蒙賽道的萬里長跑。

二、在線教育獲客前，你應(yīng)該準備些什么？

剛進入天使輪的項目，特別是在線教育的項目，一般處在的情況是技術(shù)剛開始搭建、產(chǎn)品剛開始研發(fā)、流量剛開始探索、銷售剛開始驗證、服務(wù)剛開始建設(shè)的最原始階段，這個階段所有的問題都是模糊的，除了做這件事美好的夢想。

既然是從0開始，至少在核心產(chǎn)品和技術(shù)上應(yīng)該是關(guān)鍵人物有的吧；創(chuàng)業(yè)的過程是萬變不測的，很多時候除了CEO之外，其他所謂的核心崗位其實都是流動的。

本質(zhì)上講，一個在線教育創(chuàng)業(yè)項目在開始獲客前至少應(yīng)該做的是：體驗課程有、一定時間的正式課程有、合適銷售有、基本的學(xué)習(xí)服務(wù)人員有就可以開始了。

課程體驗包括兩個部分：一個是技術(shù)，一個課研產(chǎn)品。

一般來講，在線教育項目早期，技術(shù)是最薄弱的環(huán)節(jié)；從多數(shù)在線教育公司創(chuàng)業(yè)的主體看，都是傳統(tǒng)教育出身或者老師出身，所以技術(shù)的積累一般都比較弱；對于啟蒙階段的產(chǎn)品來講，特別是基于社群轉(zhuǎn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品的穩(wěn)定性特別重要。

筆者這個項目的早期也有技術(shù)的技術(shù)小組，但是因為核心團隊無關(guān)鍵負責(zé)人，招募來的基礎(chǔ)處理技術(shù)的崗位都存在業(yè)務(wù)技能一般，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)需要的情況；在項目早期本來用戶獲取難度就比較大，轉(zhuǎn)化比較難的階段，技術(shù)穩(wěn)定性成為了早期項目最重要的環(huán)節(jié)。

看起來在線教育好像只是教育這件事本身的創(chuàng)業(yè)，實際變成了技術(shù)、教育產(chǎn)品開發(fā)、渠道獲客能力的比拼。

筆者項目在早期的時候，技術(shù)小組的產(chǎn)品因為能力薄弱，長期出現(xiàn)用戶口碑問題無法處理，最后不得不選用第三方平臺供應(yīng)方二次定制開發(fā)和長期外包服務(wù)，才渡過公司的生死期。

回到課研產(chǎn)品上，看似在線教育的優(yōu)勢，特別是啟蒙階段的AI課程；因為課程一次性開發(fā)是可以無限復(fù)用的，而被冠以一次性成本的定義。

但是在實際的在線教育創(chuàng)業(yè)項目里，除非項目的課程開發(fā)負責(zé)人是有成熟的大用戶體系在線課程開發(fā)經(jīng)驗，在線教育項目的課程開發(fā)就會面臨早期1個定位，后期1個定位的輪換。

因為課程設(shè)計最關(guān)鍵的一環(huán)，一旦課程本身出現(xiàn)問題，就算是技術(shù)再好、營銷再好；最后但是面臨銷售轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)的時候，轉(zhuǎn)化不出來，一個項目就會付諸東流。

筆者從2018年到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多個曇花一現(xiàn)的啟蒙在線教育項目，例如粉筆Kids等；課程產(chǎn)品的開發(fā)一定程度是基于教研核心團隊對這個階段產(chǎn)品教育方法正確認知后的一種固定化產(chǎn)品展現(xiàn)，只要理念基礎(chǔ)、設(shè)計開發(fā)、校驗試用、用戶見證的流程不出問題，基本就可以進入產(chǎn)品的大規(guī)模渠道推廣的環(huán)節(jié)。

在目前口碑度和使用程度比較好的產(chǎn)品里，英語啟蒙類的嘰里呱啦、斑馬AI課，數(shù)學(xué)啟蒙類的火花思維、斑馬思維，語文啟蒙類的叫叫閱讀、洪恩寫字等都是值得研究的經(jīng)典產(chǎn)品。

項目初期，在線技術(shù)學(xué)習(xí)平臺和學(xué)習(xí)課程本身的基礎(chǔ)完善是度過第一個生死關(guān)的關(guān)鍵，只有經(jīng)歷了這個關(guān)口，才會進入下一個關(guān)口。

三、在線教育獲客，花了幾百萬的反思

在筆者之前的文章《創(chuàng)業(yè)365天，我對教育項目微信生態(tài)獲客100萬到1000萬營收的思考》中寫到過關(guān)于微信生態(tài)在線教育獲客的總結(jié)：本質(zhì)上是這個項目，在具備了基礎(chǔ)的技術(shù)支持和基礎(chǔ)的產(chǎn)品驗證后，經(jīng)歷的幾個核心獲客階段。

1. 啟動：找到低價穩(wěn)定流量形式：微信裂變、小渠道，銷售2-3人

2018年二季度開始的啟蒙項目，早期還都是以微信生態(tài)的H5或者小程序?qū)W習(xí)為主；而在2018年早期，微信生態(tài)獲客形式還有比較紅利的方式那就是微信裂變，本質(zhì)就是基于用戶朋友圈分享進行社交關(guān)系的一個快速消化；很多在這個階段創(chuàng)業(yè)的在線教育項目，都非常迷戀微信生態(tài)的裂變分銷。

筆者做這個項目的早期第一階段，也是采用這一策略進行項目早期的用戶冷啟動；因為本身項目團隊其他人對微信生態(tài)的獲客了解不多，所以采用最早的一種形式，也是能快速實現(xiàn)粉絲和用戶進入的形式，就是任務(wù)寶。

但是因為在線教育獲客在2018年開始大規(guī)模的公司進行裂變，主要形式以微信群裂變、任務(wù)寶裂變?yōu)橹?；裂變主題是贈送實物強制發(fā)朋友圈，或者贈送課程強制發(fā)朋友圈的形式，早期的裂變因為用戶接受的裂變活動較少，效果不錯，特別是創(chuàng)業(yè)公司里有穩(wěn)定的渠道流量的進入的情況下，有比較早期的紅利；但是因為效果好的任務(wù)寶效率高，人群相對就不那么精準，轉(zhuǎn)化率就較低。

不管效率如何和轉(zhuǎn)化如何對于初期項目來講，持續(xù)有流量，并且保證項目基本的流轉(zhuǎn)是沒有問題的；微信生態(tài)本身的裂變以1層級為主，這也就需要源源不斷的新流量，保證裂變的持續(xù)。

在多數(shù)非運營教育老板的認知里，裂變其實是可以源源不斷自己產(chǎn)生流量的，在項目初創(chuàng)期如果沒有優(yōu)質(zhì)啟動量的情況下，其實是錯的。

在項目的前2月，筆者的這個項目基本是一個小渠道獲客一月大概500左右；裂變量200-300保持一個低速運營的情況，在技術(shù)平臺磨合、產(chǎn)品迭代、銷售團隊模型測試、流量獲取的四個問題里反復(fù)磨合與重建，保證公司有序的進行擴張。

這個階段的投放成本較低，一般在3-5萬，加上綜合的運營費用，運營增長團隊設(shè)置負責(zé)人、新媒體、裂變運營3個崗位。

2. 增量：找到高效率放大形式，助力銷售穩(wěn)步擴張，銷售3-8人階段

在有了基礎(chǔ)的流量后，產(chǎn)品模式基本驗證，銷售模型基本確認，銷售團隊開始擴張；對于純微信生態(tài)的產(chǎn)品，首先選擇的是例如公眾號投放、微信生態(tài)渠道或者微信信息流投放。

在2018年二季度這個階段，我們進行了多個同類或者說各行業(yè)在微信生態(tài)投放的ROI數(shù)據(jù)，選擇下來看：

（1）微信分銷渠道，起量最快，但是對產(chǎn)品有一定要求，特別是像創(chuàng)業(yè)公司早期，產(chǎn)品基于微信生態(tài)的情況下，談判周期長；

（2）微信生態(tài)信息流投放，對頁面和技術(shù)的基礎(chǔ)支持需要，整體投放費用偏高，需要專門的操作人員；

（3）微信公眾號投放：有文案、資金、渠道開拓的人員，就可以開始。

經(jīng)過選擇，我們決定開始以微信公眾號作為主要的獲客渠道，并迅速調(diào)整人員架構(gòu)進行推進；一般的協(xié)作是一個文案策劃（新媒體人員復(fù)用）、一個渠道開拓和對接；公眾號在2018年二、三季度，啟蒙產(chǎn)品寶寶玩英語采用了極高投放額的加持，大概維持在單月200萬以上；為了避開競爭，我們選擇了育兒、大社會、女性這三個大門類的一個細分門類進行開拓。

所幸選擇了差異化競爭，我們迅速在某個細分領(lǐng)域開拓了一批單篇閱讀在1000-10000這個閱讀量階段的號，投放額提升到10萬、20萬、50萬每月，獲客量提升到2000、3000、4000，助力了公司的二階段發(fā)展，并讓公司逐步進入了正常運營。

早期的外部渠道也在推進過程，因為效率，不開放性等原因逐步被替代，因為用戶池的擴大，微信自裂變的效果也開始增強。

在除開了本身的任務(wù)寶裂變外，增加了社群裂變和學(xué)員學(xué)習(xí)打卡裂變的環(huán)節(jié)設(shè)計，拉低了整體的獲客成本；增長獲客團隊逐步變化為負責(zé)人、新媒體、裂變運營、投放渠道4人小組。

3. 求存：核算投放ROI，整體看持續(xù)學(xué)習(xí)率、續(xù)費、轉(zhuǎn)介紹，銷售5-10人

在單純的流量增長的思維里，只要投放ROI核算得過來，一定是繼續(xù)加投，擴大銷售和市場團隊。

在2018年底，在經(jīng)歷了渠道擴量的過程后，最先的付費用戶學(xué)習(xí)超過3-5個月后，回頭看產(chǎn)品+服務(wù)的學(xué)習(xí)率、續(xù)費、轉(zhuǎn)介紹，發(fā)現(xiàn)存在較大的預(yù)期誤差。

在世面上我們看到的啟蒙產(chǎn)品里，以英語為例，用戶的持續(xù)學(xué)習(xí)的主體是視頻，檢測點是語音測評，而啟蒙產(chǎn)品的學(xué)習(xí)主體其實是孩子。

這就造成一個極大的問題是：早期的啟蒙教育里，孩子啟蒙效果難以量化評估，再加上一個班主任的服務(wù)上限超過600人以上，極難達到持續(xù)的學(xué)習(xí)服務(wù)；用戶也會因為學(xué)習(xí)效果難以評估，很難堅持，那么低學(xué)習(xí)率、低續(xù)費、低轉(zhuǎn)介紹。

在啟蒙在線教育項目早期階段，創(chuàng)始團隊可以在流量獲取上采取兩種策略：

（1）一種是偏資本方向，做好基礎(chǔ)ROI，繼續(xù)加大投入；

（2）另外一種，回頭繼續(xù)看產(chǎn)品+服務(wù)的模型，調(diào)優(yōu)學(xué)習(xí)服務(wù)體驗，提高正價課學(xué)員的滿意度，提升學(xué)員轉(zhuǎn)介紹；而英語啟蒙賽道的寶寶玩英語就是以——正價課學(xué)員轉(zhuǎn)介紹獲客+銷售的模式獲得資本的認可。

在首單成交2000-3000元，轉(zhuǎn)化率6%-10%的產(chǎn)品里，獲客成本控制在30-100元區(qū)間，獲客成本1000元，單個用戶貢獻價值200元；除開10%左右的銷售返成后，后續(xù)900元左右的綜合成本剩余，十分難推動后續(xù)班主任服務(wù)團隊的建設(shè)。

在求存階段，獲客渠道維持公眾號為主，基本裂變輔助的模式，各家在線教育機構(gòu)都很期待但是建設(shè)后效果都甚微的用戶強轉(zhuǎn)介紹（分銷人）是持續(xù)拉低獲客成本最有效的形式。

筆者所在的項目選擇提升服務(wù)，保持現(xiàn)有30萬左右的投放保持基本運營，增長獲客團隊人員維持為負責(zé)人、新媒體、裂變運營、投放渠道4人小組。

4. 抉擇：渠道同質(zhì)化，公號成本攀升、渠道拓展難、裂變轉(zhuǎn)化低，銷售5-10人

時間進入2019年的一季度，越來越多同行業(yè)甚至大公司開始布局啟蒙賽道。

公眾號獲客競爭透明化，帶著資本進場的玩家開始大肆抬高公眾號的價格，并且采用買斷或者獨家的形式進行市場競爭，看起來剛剛進入ROI核算和長久經(jīng)營的項目顯得雪上加霜。

多個產(chǎn)品在同一公眾號的獲量，導(dǎo)致用戶對于同一個產(chǎn)品的選擇多樣化，對產(chǎn)品各位維度的選擇也更多考量。

在這個階段，我們面向的同級別的競爭對手，做了不同的選擇：

（1）品牌A：繼續(xù)加大公號投放和壟斷，增加銷售團隊，續(xù)費和打卡率、轉(zhuǎn)介紹后續(xù)解決，單月營收進入200-500萬階段；

（2）品牌B：以線下渠道獲量，進入公眾號市場，單月營收進入100萬階段；

（3）品牌C：入駐大的分銷平臺，直接CPS快速成交，續(xù)費和打卡率、轉(zhuǎn)介紹持續(xù)解決，單月營收進入500-1000萬階段；

（4）筆者項目：優(yōu)先考慮續(xù)費和打卡率、轉(zhuǎn)介紹，保持公號渠道，布局分銷人+細分渠道或者分銷。

2019年一季度結(jié)束，二季度開始，公眾號獲客成本持續(xù)攀升；對于獲得不多資本支持的情況下，筆者項目選擇考慮續(xù)費和打卡率、轉(zhuǎn)介紹，并把重點投入到分銷人+細分渠道或者分銷上找到未來破局點。

在經(jīng)歷了二季度的決策改變后，筆者團隊啟蒙項目開始嘗到重視服務(wù)后，用戶轉(zhuǎn)介紹模式開始為項目帶來了希望，投放降低、轉(zhuǎn)介紹比例持續(xù)拉升。

品牌A、品牌B、品牌C持續(xù)在公眾號渠道廝殺——品牌C因為其獨有的分銷渠道的助力營收快速提升團隊脫離焦慮期，品牌A高投獨占前端轉(zhuǎn)化穩(wěn)定營收穩(wěn)定提升，品牌B大比例獲客進入公號渠道線下渠道萎縮。

增長獲客團隊人員維持為負責(zé)人、新媒體、裂變運營、投放渠道、分銷人運營5人小組。

5. 探索：找到差異化，關(guān)注核心用戶，拉升分銷轉(zhuǎn)介紹，銷售5-10人

2019年四季度初，渠道投放和分銷渠道的紅利下降，多家進入百萬營收啟蒙賽道的創(chuàng)業(yè)公司開始進入信息流投放；輾轉(zhuǎn)1-2個月的測試后，基本停滯放棄；在類似伴魚繪本、嘰里呱啦、斑馬AI英語等大體量產(chǎn)品的進入后，獲客成本拉升超過300+。

筆者項目在經(jīng)歷了2019年初的產(chǎn)品定位差異化和服務(wù)差異化后，產(chǎn)品接受度進入小規(guī)模用戶群階段，繼續(xù)拉低公眾號投放，加大細分渠道投入，大力重視轉(zhuǎn)介紹分銷人運營。

項目A、B、C繼續(xù)公眾號渠道競爭，C保持分銷渠道勢能，與A公眾號投放形成博弈之勢，同時布局線下渠道。

2019年末，創(chuàng)業(yè)型啟蒙賽道基本進入洗牌期，沒有穩(wěn)定流量的產(chǎn)品開始縮小規(guī)模，沒有高打卡和續(xù)費的產(chǎn)品開始縮小規(guī)模。

看起來筆者的項目還在分銷轉(zhuǎn)介紹和渠道上有一定的支持優(yōu)勢，從項目的成長性來看，其實已經(jīng)處于下滑階段，這也就是為什么題頭說到的干黃一個項目的本質(zhì)。

四、在線教育社群銷售，20%轉(zhuǎn)化率是不是曇花一現(xiàn)

啟蒙階段產(chǎn)品在2018年早期，一般常見的渠道轉(zhuǎn)化率都在6%-10%左右，人效比1人服務(wù)400-600人；按照平均轉(zhuǎn)化率8%來計算，成交單價2400，人效600人，一人單月產(chǎn)出是11.5萬；啟蒙階段項目的早期，一般單月30萬左右的產(chǎn)品，這個項目就基本跑通。

1. 轉(zhuǎn)化立身：建立人才模型，穩(wěn)定團隊，找到差異

2018年一季度階段，啟蒙項目的早期，社群轉(zhuǎn)化的人才相對較少，一般是以K12跟誰學(xué)、輕課、有書這些早期微信生態(tài)重投入的公司為主；早期的啟蒙項目一般會優(yōu)選有社群運營經(jīng)驗的人，其次是本身像傳統(tǒng)電銷，例如Vipkid等機構(gòu)的人。

在確認的人才模式不確定的情況下，這個階段就需要初創(chuàng)項目的銷售負責(zé)人——探索社群服務(wù)的基本樣板，招聘各種不同能力模型的人，找到相對最合適的那個人，才能保證社群運營效率的最大化。

筆者項目2018年初期的探索以偏社群銷售的人為主，2018年末為止，會發(fā)現(xiàn)以電銷能力為主要的人才模型，會比純社群人培養(yǎng)銷售能力會有更高的效率。

2. 找差異化：穩(wěn)定轉(zhuǎn)化，找差異化，配合自身產(chǎn)品

一般我們看社群轉(zhuǎn)化都是看社群的SOP，但是社群轉(zhuǎn)化的本質(zhì)是提供更長的周期給用戶試聽和試用，跟教育機構(gòu)線下的宣講課程一樣，但是更多是課程體驗本身的環(huán)節(jié)。

社群SOP的關(guān)鍵作用是指導(dǎo)社群銷售如何每日運營動作，核心的客戶接待、客戶挖需、客服服務(wù)、客戶轉(zhuǎn)化都是要依賴社群運營人員本身的素質(zhì)。

在2019年初，我們在社群轉(zhuǎn)化的推進與分析的過程中，我們顯著發(fā)現(xiàn)的情況分為以下幾類社群：

（1）服務(wù)類社群：集中以監(jiān)督學(xué)習(xí)和引導(dǎo)學(xué)習(xí)為主，執(zhí)行標準SOP，點對點銷售能力弱，水軍弱化，偏大規(guī)模成熟型產(chǎn)品；

（2）強理念性社群：社群內(nèi)容以告知用戶學(xué)習(xí)必要性內(nèi)容為主，強調(diào)水軍引導(dǎo)和互動；

（3）水軍性社群：整個學(xué)習(xí)社群的內(nèi)容在理念和標準SOP執(zhí)行上，為了更強的吸引用戶，會著重強調(diào)水軍的引導(dǎo)和后期對轉(zhuǎn)化的一個幫助。

2019年是社群轉(zhuǎn)化快速進步的一年，基本上絕大多數(shù)的在線教育公司都布局社群轉(zhuǎn)化，用戶體驗社群轉(zhuǎn)化變多，對社群消費的警覺性變高。

3. 拼人效比：穩(wěn)住轉(zhuǎn)化，找準內(nèi)核，持續(xù)精細經(jīng)營

社群轉(zhuǎn)化進入2019年末，基本的產(chǎn)品體驗和服務(wù)基本都拉齊了，剩下的比拼核心是產(chǎn)品本身和銷售能力的比拼，更準確來說應(yīng)該是產(chǎn)品力和獲客能力的比拼；社群轉(zhuǎn)化的SOP經(jīng)過了2019年的快速進步，各家在精細化的社群SOP服務(wù)商差異很小。

2020年，多家的啟蒙機構(gòu)，特別是創(chuàng)業(yè)機構(gòu)的銷售團隊，在面臨獲客端的成本攀升和轉(zhuǎn)化下降下，基本的選擇都是裁員，最后好的選擇是進入頭條、作業(yè)幫、猿輔導(dǎo)等大型機構(gòu)；隨著各家在人力成本的衡量下，也逐漸的在標準化服務(wù)下，開啟各個二三線城市中心的布局，社群銷售的崗位在北上廣深的機會也逐漸是中級管理、高級管理這樣的崗位。

社群銷售長期看，是以強執(zhí)行、重細節(jié)、重服務(wù)、重營銷的方式存在，長期發(fā)展看問題也比較大。

社群轉(zhuǎn)化的問題雖然在一定程度上提高了人效，但是其實相比于電銷而言，存在：

（1）客戶只是一次性銷售，二次銷售基本以Push為主，缺乏加強方式；

（2）客戶信息流動性差，承載以微信為主，目前性價比較高的流動平臺較少，技術(shù)存在風(fēng)險，被騰訊官方封的風(fēng)險較大；

（3）早期以個人微信號為主，后期個人號價值消耗后，硬件管理成本高。

五、在線教育服務(wù)，付費客戶到底為何續(xù)費與轉(zhuǎn)介紹

服務(wù)在線下和在線一對一、一對多領(lǐng)域相對是成熟的——因為客戶的付費單價高，企業(yè)就可以有成本設(shè)定全職的班主任，用系統(tǒng)化流程進行服務(wù)，據(jù)了解ViPKID一個用戶3個月的服務(wù)觸點超過30次。

啟蒙賽道平均單價2499元，1對1和1對多年客單價最低也在6000，按照服務(wù)價值來看VIPKID一對服務(wù)人效是150人，一對多服務(wù)人效是200人左右；如何按照2499的客單價來對照，對應(yīng)可以支付的服務(wù)人員成本，啟蒙賽道至少也得需要服務(wù)500人。

1. 建立信任：組建基礎(chǔ)服務(wù)，保證持續(xù)學(xué)習(xí)，驗證服務(wù)模型

直播課模型下，約課場景就是非常高頻的服務(wù)觸點，也是直播課班主任績效考核非常重要的一環(huán)，體現(xiàn)一對一服務(wù)這點不難。

在啟蒙課程產(chǎn)品下，用戶學(xué)習(xí)產(chǎn)品的主體是錄播課程，班主任在1比600的服務(wù)人效低，并且因為啟蒙階段問題不標準化，班主任的服務(wù)壓力大收入低，人員穩(wěn)定性差。

啟蒙階段教育產(chǎn)品不管是否有量化的學(xué)習(xí)效果，核心問題就是要讓用戶享受到服務(wù)的學(xué)習(xí)體驗，而3倍于一對一或者大班課的服務(wù)人數(shù)，以及相對不成熟的監(jiān)測點和數(shù)據(jù)的支持；那么班主任長期的狀態(tài)應(yīng)該就是做好了基本的督課行為后，就很難再進行更深度的一對一學(xué)習(xí)溝通的支持，讓家長想到到服務(wù)。

啟蒙教育本身跟K12階段課程也有差別，短時間的效果呈現(xiàn)也不那么明顯。家長在育兒階段也處于比較焦慮的情況，很容易放棄功利效果不強的項目。

對于啟蒙領(lǐng)域的課程來講，就比較容易產(chǎn)生：有購買、持續(xù)學(xué)習(xí)低、無續(xù)費、無轉(zhuǎn)介紹的情況。

長期來看，教育作為首單獲客成本比較高的項目，本身就依賴續(xù)費和轉(zhuǎn)介紹獎勵整體的成本，而在線啟蒙賽道就本質(zhì)上違背了這個本質(zhì)。

2. 向左向右：全職或者兼職，如何平衡成本，找到突破口

低層本就限制全職化的開拓，創(chuàng)業(yè)項目不像商業(yè)演練，一旦啟動就停止不下來，要的就是根據(jù)目前的現(xiàn)狀不斷的找到新的突破口。

低成本全部全職服務(wù)不行，有的啟蒙項目也嘗試兼職帶班服務(wù)；早期的寶寶玩英語一月近5000人的新增服務(wù)學(xué)員，就嘗試過兼職服務(wù)班主任的角色，拉低綜合成本、加快項目運營效率。

兼職的好處是成本低，壞處就是不可控性強；兼職班主任一般是從學(xué)員中產(chǎn)生，因為學(xué)員本身就處于全職或者半全職帶娃育兒的情況下，常規(guī)的服務(wù)狀態(tài)也就是完成啟蒙公司主體的SOP，基本保證了社群的運營；但是長期來看，也很難長期要求兼職做到非常精細化的跟蹤。

本身啟蒙的過程就有很多專業(yè)特性化的問題，作為本身就是學(xué)員的家長，更很難進一步給家長好的學(xué)習(xí)建議。

向左和向右的問題解決，基本都是在有限成本下，基于現(xiàn)有可控資源的最大化利用；從服務(wù)主體的本質(zhì)上來講，啟蒙賽道的課程總體來講，還是因為較低的售價而造成了服務(wù)匹配不上；這有點像2017年盛行的知識付費課程，多數(shù)都是學(xué)而不用買了一個焦慮。

啟蒙教育的本質(zhì)還是以幫助0-6歲階段孩子有效的學(xué)習(xí)的一種重要的教育手段，從全民素質(zhì)提升上勢必也是非常重要的一環(huán)。

在教育行業(yè)發(fā)展多年下來，效果和服務(wù)已經(jīng)是80甚至90家長的首選要求的情況下，啟蒙教育長期看存在高收費和更精細化服務(wù)的機會。

當然，不管如何當下啟蒙賽道教學(xué)服務(wù)問題依然是迫在眉睫的一環(huán)，筆者從實踐來看：

（1）服務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置兼職化存在合理性必要，建議目前還在運營的啟蒙項目可以小規(guī)模測試；對于中小機構(gòu)來講，保持現(xiàn)在服務(wù)模型的同時，設(shè)置兼職崗位，提高整體的啟蒙服務(wù)的感受，例如小步在家早教；

（2）中大型機構(gòu)已經(jīng)開始進行異地的服務(wù)團隊落地，是未來十分必要和切實有效的一種服務(wù)落地的形式，例如斑馬AI課；

（3）AI課程多數(shù)機構(gòu)剛完成主體課程的第一輪課程開發(fā)后，需要借助技術(shù)的力量進行更加深度和精細化的服務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)計，降低服務(wù)班主任的服務(wù)壓力，例如斑馬AI課。

六、產(chǎn)品立身，在線教育項目技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)研的坑

在線教育創(chuàng)業(yè)，就是一場自我能力的全新挑戰(zhàn)，特別是技術(shù)；多數(shù)的在線教育創(chuàng)業(yè)者是傳統(tǒng)教育出身，基本身邊是沒有技術(shù)的相關(guān)經(jīng)驗的沉淀。

筆者的項目也存在如此的問題，核心團隊無技術(shù)相關(guān)經(jīng)驗和背景，在早期項目開發(fā)上基本是從0到1開始做；項目初期因為無關(guān)鍵核心技術(shù)的把控，出現(xiàn)了很多的技術(shù)上的細節(jié)問題，在本來早期獲客和產(chǎn)品項目都處于商業(yè)驗證的階段，成為了在線教育項目早期非常不可控的一個環(huán)節(jié)。

1. 驗證模式：利用成熟工具，不關(guān)注技術(shù)開發(fā)，快速實現(xiàn)變現(xiàn)

在線教育驗證產(chǎn)品和服務(wù)的階段，一般建立技術(shù)團隊相對是比較難的，最好的模式是創(chuàng)始團隊就有技術(shù)。

在線教育項目初期，因為重在流量開拓和產(chǎn)品迭代開發(fā)，一定時間內(nèi)，技術(shù)屬于雞肋并且如果整體技術(shù)能力偏弱會較大影響商業(yè)化的拓展。

在線教育項目不像線下，有硬件上的問題，可以通過班主任的關(guān)懷得到解決；而線上因為學(xué)習(xí)過程技術(shù)平臺是主體，就算有服務(wù)老師的關(guān)懷和協(xié)調(diào)，因為線上關(guān)系是比較弱的，用戶會很快流失。

在注重效率與穩(wěn)定性上，早期項目還是建議成熟的第三方工具驗證商業(yè)模式，后期布局技術(shù)穩(wěn)健發(fā)展；如果項目本身就有技術(shù)合伙人，從0就開始技術(shù)布局，顯得尤為重要。

2. 技術(shù)落地：大或者小，多平臺還是單平臺，營收效率是關(guān)鍵

在有一定的穩(wěn)定營收下，技術(shù)布局顯得就尤為必要，長期使用來看，第三方工具存在開發(fā)滿足絕大多數(shù)產(chǎn)品的通用性適配，對于基于機構(gòu)單點化的用戶需求來看，都是屬于短期內(nèi)無法滿足；長期來看選擇性滿足的階段，也有定制開發(fā)的機會，不過也要基于支付成本跟第三方工具方本身達成內(nèi)部開發(fā)資源的博弈。

2018年開始的在線教育創(chuàng)業(yè)，很多項目都是依賴微信小程序進行，諸多可靠性上的保證，讓在線教育創(chuàng)業(yè)的成本變得較小。

一旦開始技術(shù)，很多創(chuàng)業(yè)型的啟蒙公司開始考慮APP，在長期發(fā)展來看，APP一定有必要性，但是在本身資金有限和投入有限的情況下。

少的產(chǎn)品設(shè)計是短期來看比較重要的一種策略，在本身APP下載就是一個很難推進的當下，或者說在小規(guī)模運營為主的當下，小程序+H5+公眾號的技術(shù)構(gòu)建顯得必要；如果真的項目發(fā)展十分順利，APP+小程序+H5+公眾號也何嘗不可，關(guān)鍵在于短期投入能力和項目的長期發(fā)展。

七、高效率在線教育閉環(huán)，關(guān)注核心關(guān)鍵數(shù)據(jù)

一個在線教育商業(yè)項目短期看是營收，長期看一定是所有商業(yè)環(huán)節(jié)的核心數(shù)據(jù)的考驗，可能長期來看是持續(xù)做不到的情況；短期來看，一定是幾個重要的數(shù)據(jù)相互博弈而相互促成的一個過程，這就需要項目團隊關(guān)鍵部門的人一起努力創(chuàng)造。

轉(zhuǎn)化率核心考驗是銷售轉(zhuǎn)化團隊，如何保證穩(wěn)定性，如何促成更好的用戶轉(zhuǎn)化，更低的首單獲客成本。

體驗成本核心考驗市場運營增長團隊，如何在公眾號、信息流、分銷渠道、裂變增長等常見渠道里找到自己獨特的獲客形式，拉低綜合的成本。

持續(xù)學(xué)習(xí)率、續(xù)費率、退費率考驗服務(wù)、教研和技術(shù)團隊服務(wù)的穩(wěn)定性，保證用戶的長期成就和滿意度，實現(xiàn)更好的商業(yè)化蓄能。

轉(zhuǎn)介紹率考驗服務(wù)團隊和市場運營增長團隊、技術(shù)團隊，如何實現(xiàn)很好的策略、技術(shù)的實現(xiàn)，以及服務(wù)團隊的推廣落地。

千萬營收的戰(zhàn)役，看起來是很苦很精細的一場團隊作戰(zhàn)；而在考驗極致增長的今天，務(wù)必需要所有的中小在線創(chuàng)業(yè)公司，能夠在粗暴市場拓展的進展中，有十分長期的后端服務(wù)鏈條的體驗設(shè)計，在流量越來越貴的當下實現(xiàn)更長久的在線教育創(chuàng)業(yè)，共勉。

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