首先，我們需要明確的是，如果因為自身修為不夠，而被他人怒懟，那么對不起，沒有什么干架指南可以幫到你，請你回去繼續(xù)修行產(chǎn)品經(jīng)理的基礎知識。

例如互聯(lián)網(wǎng)界調侃最多的，產(chǎn)品汪與程序猿之間的矛盾。有很多時候，確實是我們產(chǎn)品經(jīng)理在需求管理方面的能力欠缺火候啊。

不信的話，請看下面的這首打油詩，都把程序員小哥哥的寫作才能給激發(fā)出來了：

像這種情況，我們產(chǎn)品經(jīng)理如果上去干架將是毫無意義的，虛心接受他人意見并回爐再造，方為正道。

摒棄掉這種由于無知而引發(fā)的干架。我們今天重點討論的，是一種目的明確且意義重大的干架類型。

干架的目的，在于達到這種效果：雙方站在彼此尊重且互相理解的基礎之上，討論問題、解決問題、明確責任歸屬、確保不再出現(xiàn)類似的問題，一場血雨腥風之后，彼此還會調侃一句，“高手高手”，“承讓承讓”。

我個人是鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理多干架的，因為默默無聞的話，很多時候只會導致我們在背鍋的道路上漸行漸遠，在重復工作的泥潭中無法自拔。

干架的意義在于，除了能讓我們拒絕背鍋和更好地進行團隊協(xié)作之外，也是很好的提升個人影響力的一種方式。有些人，干著干著，就干成了公司的領導層~

在互聯(lián)網(wǎng)界，有這樣三種情景，簡直是叔可忍，嬸都不能忍了，必須干架！

常見來源：非設計團隊人員。

產(chǎn)品經(jīng)理參加設計評審，經(jīng)常會有一種單刀赴會的感覺。因為此會議，往往集結了公司的各路諸侯，提出的反饋也是五花八門。

就比如，一位售前人員，可能聽你講完原型設計的首頁之后，就開始指點江山了：“這個首頁的整體布局，我們能不能改一改，像人家淘寶、支付寶那種樣式多好看?！?/p>

這個時候怎么辦？跟他講原型表達的是業(yè)務邏輯，產(chǎn)品的設計應該從能用，到好用，最后才是好看？

是的，我們當然要講，但有的時候，講完這些往往效果甚微。他下次還是會提這樣的一些反饋，并且更有甚者，會從內心認為你不專業(yè)或者是你不愿意接受他的反饋。

那我們是不是需要滿足他的要求，改版我們的原型？那就更不是了，我們不能因為他人的錯誤反饋，而致使自己也誤入歧途。毫無主見的做法，在職場中是不可取的。

我很喜歡許知遠的一句話：“每個人看待世界都帶著各自的偏見，如果沒有，那你對這個世界就沒有任何的看待方式?！?/p>

我們需要明白的是，評審會上，任何人提出的反饋，其根本的出發(fā)點，都是為了讓產(chǎn)品更好，只不過每個人的角度不同，立場不同而已。

干架策略：情緒是我們的手段。

在《被討厭的勇氣》這本書當中，提出了一個很有意思并且顛覆了我個人認知的觀點，也就是“目的論”的觀點。

這個觀點指出，我們是先有了某種目的，所以才表現(xiàn)出來了相應的情緒；而不是由于某種原因，進而引發(fā)了我們某種情緒的“原因論”。

我們來舉一個現(xiàn)實中的常見場景：一位母親，面對著考試成績很差的孩子，正在大發(fā)雷霆，這個時候一位領導的電話突然打了進來，而母親立馬就變換了一幅嘴臉與領導和聲和氣地討論事情，等電話掛斷，又切換回氣急敗壞的姿態(tài)繼續(xù)訓斥孩子。

你看，在這個過程當中，母親的情緒完全是可以控制的，而母親大發(fā)雷霆，其實也只是為了達到震懾孩子，讓孩子好好學習的目的而已。大發(fā)雷霆的情緒，只是母親為了達到自己目的的一種手段。

我們再來深入剖析一下，情緒這種手段，又分為無意識和有意識兩種階段。

無意識的階段，就比如我們常說的“會哭的孩子有奶吃”，在小的時候，我們想要達到吃東西這樣的一個目的，就會本能地哭泣，這是經(jīng)過代代相傳，植入我們基因層面的一種本能反應。

有意識的階段，就比如我們經(jīng)歷過或者聽說過公司的老板，拍著桌子對著員工嘶吼的場景。你以為老板是真生氣嗎？氣大傷身，他才懶得跟員工生氣呢。說不定在公司拍完桌子，馬上就找其他人開開心心的喝酒去了。拍桌子嘶吼，也只是老板的一種手段而已。

在我們通過講道理，無法和他人達成共識的情況下，不妨也試試情緒這種手段吧。

我們剛才提到了目的論，那么在使用情緒這種手段之前，也需要先明確一下，我們想達到的目的是什么。我認為主要在于兩個方面：

一方面是為了讓別人了解到，跟自己溝通是有成本的，不能夠隨隨便便說一些毫無關聯(lián)、不負責任的反饋；還有一方面也是為了讓別人能夠傾聽一下自己的聲音，也能夠試著去了解一下，自己想表達的內容。

友情提醒：此法有風險，使用需謹慎。首先你需要具備有意識地控制自己情緒的能力，另外，你也需要確保對方的情緒也是能夠控制的~

常見來源：直屬領導。

我們先來探究一下，什么是好的領導。在我的概念里，好的領導注重的是方法的傳承，提升的是整個團隊的效率。也就是我們常說的“授之以漁”的概念。

而現(xiàn)實情況是，在大多數(shù)的公司里面，作為領導是沒有責任和義務來引導下屬成長的，所有人的目的就是為了完成既定指標中，那一堆冰冷的數(shù)字或者文字而已。所以我們的工作，也經(jīng)常會是日復一日的“捕魚”狀態(tài)。

這些都無可厚非，但我想要指出的是，往往有一些領導，打著“承擔越多，成長越快”的幌子，無休止地分配一些重復且反復的工作。

督促成長或許只是個美麗的謊言，真相無非只是為了達成目標，而這個目標，可能很多時候，會摻雜著些許的個人私欲。我們努力地加班，或許也只是在為領導的錯誤決策或者工作失誤而買單。

以下這種情景不知道有沒有同學遇到過：

同樣的，我們需要先來厘清一些基本的內容：

第一，領導在具體的做事方法，或者說是某一方面的專業(yè)度，可能不如你；

第二，領導之所以是領導，肯定也會有某些方面強于你，比如整體規(guī)劃的能力。

很明顯，以上的場景中，領導對于怎么做產(chǎn)品設計，這一項具體的內容，或許是缺乏專業(yè)度的。

這種越俎代庖式地代替他人評估工作量的心路歷程，有一個很有意思的比喻：

“你打字速度是每分鐘200個字，5分鐘給我寫一個1000字的議論文沒問題吧？議論文你以前也寫過的，應該不難。我給你兩倍的時間，10分鐘，夠充裕了吧?！?/p>

干架策略：專業(yè)的方法和試錯的實踐。

面對這種情況的干架，我們就需要更加高級一點的策略了。

首先我們應該像上面場景中描述的一樣，向領導表明我們做產(chǎn)品設計的專業(yè)方法論。說不說是我們的事情，至于聽不聽則是領導的事情，這是有本質區(qū)別的。

而至于這些專業(yè)的方法論應該如何獲得，這里有一條捷徑：

正所謂“前人栽樹，后人乘涼”，我們工作中遇到的一些問題，在我們前輩工作的過程中，也肯定會遇到過類似的，這些“經(jīng)驗”，可能存在于前輩的腦海中，或者是出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的文章中，再或者是保存在專業(yè)的書籍里面。我們需要做的，就是把這些“經(jīng)驗”發(fā)掘出來，然后再與自己的實際相結合即可。

關于這條捷徑，我會在文章結尾處加入鏈接，給大家送上我之前整理的，豆瓣評分7分以上的產(chǎn)品經(jīng)理書籍清單，有需要的同學歡迎查閱。

當然，如果說你遇到的是像霍金探索浩瀚宇宙時，關于黑洞或者量子力學的問題，你說這些內容，不可能有前輩總結的經(jīng)驗，那么我只能說，對不起，小弟的文章，不配出現(xiàn)在您面前，請您走好。0.0

然后呢，純粹的理論太空洞，我們就以實踐內容來驗證吧。

回到情景當中，我們可以按照領導的做法來執(zhí)行此項任務，結果或許大家也能夠猜到，30個界面，肯定是會完成的，至于里面的業(yè)務邏輯正確與否，或者是某些業(yè)務場景是否能夠考慮周全，這個就無法保障了。

設計一個全新的東西，是從“零”開始的，而修改現(xiàn)有的東西，則是從“負一”開始的，這一點我們應該都會深有體會。由于我們前期工作準備不充分，而導致后期反復修改所花費的時間，或許是全新設計所花費時間的兩倍甚至更多。

這個時候，就需要找到一個合適的時機，跟領導溝通一下，表明我們有更好的方式方法，這個方法在前期可能會多花費一些時間，但是后面的效率會大幅度提升?？傮w來說，整個環(huán)節(jié)所用的時間，絕對是縮短不少的。

以我們的三寸不爛之舌，動之以情，曉之以理，再加上實際試錯的實踐，相信領導總是會給我們一次嘗試的機會的。而嘗試成功之后，說不定還會獲得領導的好感度+1。

常見來源：公司老板。

作為企業(yè)老板，最基本的技能之一，就是“嘴遁”之術了吧。這個術，最強大的特點就在于如上善若水一般的“無形”之態(tài)。

于是往往會出現(xiàn)，等到我們辛辛苦苦地拿出階段性成果的時候，老板卻來一句：“我當初說的可不是這個意思?！?/p>

此時，我們的心理活動肯定是這樣的：

干架策略：證據(jù)的收集與制度的落實。

這個時候，忍氣吞聲或者是暗自背鍋，那絕非良策。如果不去據(jù)理力爭地干架，那么我們遲早會被老板干掉。但因為我們面向的對象是老板，所以這里就更需要策略。

首先我們需要站在老板的角度，理解他的目標、他的壓力、他的艱辛、他的崩潰，然后在老板施展“嘴遁”之術時，先受著，別暴躁，試圖找出老板朝令夕改的原因，再把這種原因與自己的解決思路相結合，最終達成共識。

切記，這種共識性的內容，一定要保留證據(jù)，可以通過郵件或者其他方式，讓他來確認。

再然后在非正式場合罵死他。0.0

以上是針對個例事件的解決方案。如果這個事件是會多次出現(xiàn)的，那我們就需要想辦法將它上升到制度層面。

落實到制度這件事，在公司當中有時候并不是一件容易的事情。而且一個人的反饋，或許并不能體現(xiàn)事情的重要程度。

既然你無法容忍朝令夕改的體質，那也肯定會有人同你一樣感同身受。我們可以把相關的“烏合之眾”都統(tǒng)一戰(zhàn)線，找老板一起共同推動，將制度落實。

注意事項：

我們的目標一定要明確，無論是收集證據(jù)，或者是落實制度，都是為了在以后工作過程中能夠提升效率，而不是為了證明老板錯了。

面對老板的朝令夕改，我們可以拿出相應的證據(jù)去反駁，而此時，老板可能還會以其他的方式進行詭辯，這個時候聽著就行了，無所謂，因為大多數(shù)老板都已經(jīng)知道自己錯了，他會改正的。這種詭辯，也只是我們潛意識當中一種自我保護的本能而已。

三國中，荀彧評價曹操的一句話特別經(jīng)典：“何為人主，那就是知錯改錯不認錯，萬萬不可認錯！”

好了，以上就是今天的全部內容了。

最后想說，產(chǎn)品經(jīng)理的干架，并非都是能夠取得成效的。

其實有時候，事情也特別簡單，如果我們能夠改變環(huán)境，那就努力去改變；如果改變不了環(huán)境，那就改變我們自己；如果改變不了自己，那就考慮換一個新的環(huán)境吧~

最后以這樣一句話結尾吧：干架并非目標，我們所要爭取的，也只不過是一個良好的成長和發(fā)展環(huán)境而已。成長和發(fā)展，永遠是我們終其一生的個人任務。

-END-