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以下內容整理自鳥哥筆記主辦的“第五屆移動互聯網營銷峰會 ”演講現場，演講者李云龍，增長研習社發(fā)起人，混沌大學開放平臺負責人暢銷書《增長思維》作者，國內首創(chuàng)系統(tǒng)的增長理論，擁有多年品牌/增長實踐經歷，多家500強企業(yè)增長顧問。
今天聊一聊增長的事情，增長有兩個尺度：一個是戰(zhàn)略尺度，一個是戰(zhàn)術的尺度。那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術有什么區(qū)別呢？我把公司里面的角色分為三個部分，一老板是負責決策，二是中高管，三是執(zhí)行層。為什么要說這個呢，你會發(fā)現，不同層次的同事對增長這件事情的理解不太一樣。
決策層老板更關心的是增長的戰(zhàn)略和文化，什么樣的文化能保證是一個好的土壤可以實現增長，什么樣的戰(zhàn)略可以助力實現增長；而中高管層更關注的是機制和流程，好的機制、好的團隊是增長的前提保障。而在執(zhí)行層面更在意的是技巧和套路，怎么做裂變，怎么做拉新，怎么做促活，這是不同的層面。因此把增長分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。
區(qū)分戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，另一個層面是它們的研究關系不同。當我們講戰(zhàn)術的時候，我們研究什么關系呢？我們研究的是企業(yè)跟用戶之間的關系，用戶的激活、用戶的獲客、用戶的拉新、用戶的轉介紹、用戶的變現，這是用戶和企業(yè)之間的關系。當我們戰(zhàn)略思考的時候也是研究關系，關系更廣泛一些，不僅僅是企業(yè)和用戶之間的關系，還包括企業(yè)和產業(yè)鏈之間的關系，企業(yè)和生態(tài)圈之間的關系，企業(yè)和整個價值網絡之間的關系。
這還只是橫向，縱向還有一個關系。在戰(zhàn)略層面，就是你跟你自己的關系。什么是你跟你自己？就是你現在的自己跟未來的自己的關系。未來你的公司想要到哪里去，你的目標使命是什么，中間這個路徑該如何構建？這是我們戰(zhàn)略而言的東西。
大家可以明確一些邊界，當研究戰(zhàn)術的時候，其實就是在研究企業(yè)和用戶之間的關系，最主要的是研究如何影響他人，如何降低交易成本。理想情況下，應該所有的用戶都是企業(yè)的用戶才對，但是實際上并不是。為什么不是？是因為企業(yè)在和用戶之間的交易結構當中有大量的交易成本，把用戶給擋住，如何去消除用戶跟企業(yè)交易當中的交互成本，這是做戰(zhàn)術級增長要研究的東西。
“增長”這個詞很火，它跟“營銷”什么關系呢？“增長”和“營銷”又有什么樣的區(qū)別呢？不知道大家有沒有想過這個問題。為什么會出現一個新的詞匯叫“增長”，好像在代替“營銷”。我認為這樣去理解增長，一方面我們認為增長是企業(yè)經營的目標，這是第一個層面的理解。二是當我們講增長的時候，它是一種特定的方法。當拿它對比的時候，是一種特定的方法，是什么特定的方法呢？拿一個案例看一下。
這個案例是去年春節(jié)的時候得到大學開學的一張PPT，它邀請可口可樂區(qū)域總經理做的分享。他講了一句話：“可口可樂做的事情是每天調整一點點，一年凈賺50億。”我自己是做營銷出身，營銷的同學都知道，可口可樂是全球最大的甲方，每年最愛干的事情就是請贊助，打廣告，請代言。我們所謂的大營銷，大推廣的方式。你會發(fā)現這個味道和可樂的味道不太一樣，和傳統(tǒng)大推廣、大廣告、大贊助的推廣不一樣。
“每天調整一點點，一年凈賺50億。”什么意思呢？
回想下，我們平時買可樂的動作應該是進入貨架旁邊，伸手進去把可樂拿出來，這樣一個動作。他們出了一個策略，叫“地龍”。平時可樂在那個位置，你需要伸進去拿出來，現在“地龍”是把可樂的瓶子加一個提手散放在地上，這樣一個小小的策略，給區(qū)域市場帶來了200%的增長。
第二個小策略叫“同色、垂直、集中”，把一個顏色的可樂放在一起，帶來16%的增長。第三個策略是全頂套，就是他們跟外賣商家合作的策略。我們平時稱“可樂”叫“可樂”，我們稱“可口可樂”叫“可樂”，很少稱“百事可樂”叫“可樂”，我們稱“百事可樂”叫“百事”。所以他們和外賣商家提了要求，要求所有出現可樂這個商品名的地方，不要稱為可樂，要叫“可口可樂”。在所有商家的冰柜里，把可樂放在上面，這是頂。第三個是套，跟可樂相關的套餐，給外賣業(yè)務帶來30%的增長。
如果用原來的所謂的打廣告，線上打廣告，線下鋪渠道解決所有快消的動作。你會發(fā)現這是跟那種打法不一樣的方式，不是大推廣，大廣告，大贊助的方式，是小小的調整，僅僅是放一個提手放在地上，僅僅是換一下擺的方式，僅僅是跟外賣商家提了一個小要求。就馬上實現了200%、16%、30%，如果用原來那種大廣告、大推廣、大贊助的方式得花多少錢？
所以我們在做增長的時候是在研究用戶全生命周期、用戶旅程。在用戶旅程中，怎么研究呢？怎么去從里面找到問題，然后解決它，消除它的交易成本呢？最好的方法，就是不斷提出好問題。一個好的問題，比一個答案重要的多，這個問題都是答案，都是解決方法。
我問大家一個問題，前兩個策略“地龍”和“同色垂直集中”這兩個答案在回答什么問題？
這兩個問題在回答同一個問題。問題就是：當用戶站在貨架旁，他選擇可樂的概率。當用戶已經站在貨架旁，如何提高他們選擇可口可樂的概率？這是他們回答的問題。大家能感覺到用戶旅程的味道，用戶為什么來到貨架旁，這個問題我們不管了，之后怎么操作我也不管了，我只管當下。當用戶來到貨架旁的時候，怎么讓他在那么多SKU、幾十種飲料當中更大概率的選擇可樂可口？這是這兩個答案回答的問題。
我們看到200%好像特別多，轉換到剛剛的視角的時候，你會發(fā)現原來在貨架旁選擇可口可樂的用戶只有10%，現在變成了30%。就是把貨架旁邊有10%選擇可樂的概率提高到30%。如果能夠提出這個好問題：“當用戶已經站到貨架旁，我如何提高選擇可樂的概率？”其實你離解決問題的就非常非常近了。所以提出好問題，比一個答案要重要的多。
增長和營銷到底是什么樣的區(qū)別呢？給大家我的回答：營銷研究的是獲客，而增長研究的是用戶全生命周期和用戶旅程，這是兩個不同的概念。
我希望增長，而且我確認增長的概念是對營銷能夠實現意義覆蓋的，以后不存在營銷的概念，是增長的概念。因為增長更有目標感，營銷好像是先把錢花出去，再看轉化率，而增長是對實際的生意的增長去負責。
增長在戰(zhàn)術層面有四個最大的關鍵節(jié)點叫：一流量，是用戶為什么跟你接觸；二動因，是用戶為什么選擇這類產品；三信任，是為什么選擇你；四是替換成本，是用戶為什么持續(xù)選擇你。這是幾個要解決的問題。
分別有幾個方式去研究，在流量層面，我們分為主動流量，被動流量；在動因層面我們會用很多的方式增強用戶的動因；在激發(fā)用戶信任方面，我們有很多方法激發(fā)用戶的信任；在替換成本，也就是留住用戶這個層面，我們有非常多的方法去留住用戶。今天和大家聊最后一個環(huán)節(jié)——“替換成本”，怎么讓用戶不斷的持續(xù)買你，做到留存。
用戶留存體系里有“六脈神劍”理論，如果把跟用戶的關系分為兩部分：一是用戶為什么來，第二個是用戶為什么不走。
關于留存環(huán)節(jié)，我們主要知道AARRR模型，獲客、激活、留存、收入、轉介紹，我們明確一下邊界， 來解決一下用戶為什么不走的問題。
在這里給大家分享一個思維模型，叫做第一性原理思維的特點，我們稱為U型思考模型。什么是U型思考呢？就是探求本質的思考問題的方法。平時怎么思考問題呢？平時直線型，就是從這直接到這，當我遇到問題的時候，就會直接給出出一個方法，比如我這個問題是：如何實現用戶留存？方法就來了，是不是做打卡功能？是不是給他發(fā)一個券？一堆方式就來了，我認為這樣的解決問題的方式，未達究竟，我們真正要把問題更好的解決掉，要對這個問題進行深度思考。
怎么進行深度思考呢？當問題出現的時候，不是馬上給答案，而是思考一下這個問題的本質是什么？當我們思考這個問題的本質，在我們混沌語系里面我們稱之為“一”，這個問題的“一”是什么？找到本質之后，我們再向右導出本質解，本質解還不是具體的解決方案，而是思考這個問題的思考方法。然后跟具體的思維模式，跟具體的業(yè)務場景和你的領域結合，從這到這，才是找到具體的真正的應用解，這是我們混沌大學一個思考問題的方法叫U型模型。
我們用U型模型來解這個問題，如何實現用戶留存？要思考用戶留存的“一”是什么？俞軍最近出《俞軍產品方法論》一書非常好。他提出一個產品價值的公式，這個產品價值叫做（新體驗-舊體驗）-替換成本。這個公式妙用無窮，非常有價值。用戶留存的“一”，就是替換成本，所謂替換成本就是用戶為什么不離開你的原因。
我們找到這個問題的本質，如何留存是我們提出的表象問題，我們在思考這個問題的時候，不要解方法，而是思考它本質是什么，我們發(fā)現本質是增加用戶的替換成本。我們方法就是如何增加用戶的替換成本，我們給出用戶替換成本的六脈神劍。
怎么增加用戶的替換成本呢？里面包含很多的方法，都是策略層，包括“習慣回路、網絡效應、峰中定律、用戶成本、承諾一致，價值預留”。問大家一個問題，你會不會買第二杯半價的咖啡？會還是不會？
會是覺得他便宜，我多買一杯會喝掉，不會是擔心喝不掉。如果你是商家的話，你希望不希望用戶買第二杯半價的咖啡？如果是商家一定希望他買第二杯半價的咖啡，這個時候就遇到問題，導致用戶不買第二杯半價的原因是什么？就是用戶害怕喝不了，所以只要解決用戶害怕喝不了的問題，就可以解決用戶不買第二杯半價的咖啡這個問題。
實際上怕咖啡喝不完？下次來取就可以了。7-11便利店在購物小票上蓋一個戳，你這次喝不完，可以下次來取第二杯半價的咖啡就可以了，這就在一定程度上增加了客戶買第二杯半價咖啡的的可能性，而7-11便利店其實不是像提前收到第二杯的錢，想要什么？
它其實想要的是你的二次到店。7-11作為便利店賣的是什么？是一些日常用品，方便面、火腿腸、脈動，關東煮。和其他便利店一樣，那么用戶為什么不選擇其他便利店而要來到7-11便利店呢？那杯已經付過錢的，存在我這里的咖啡就是他的替換成本。他會因為在你這里有一杯咖啡而再次來到你的店里。
這就是我們的第一個六脈神劍第一劍，就是少澤劍，價值預留，為用戶下一次消費預留一個勾子。
在一些酒店里面，在一些茶館里面發(fā)現把你喝不掉的酒存起來，把你用不掉的茶存起來。有一個存酒卡，存茶卡，看起來是很好的服務，其實他想要的你二次到店，再次來到這里。
很多同學喜歡漫威，漫威最后都會有一個彩蛋，彩蛋就是讓你下次再來，他會留一個懸念讓你下次再來。所以價值預留是窮舉用戶下次消費使用可能的場景，為這個場景的出現預留一個鉤子。注意事項是要評估成本，鉤子邊際成本越低越好，這是第一劍，價值預留。
第二劍，網絡效應，這也是能夠增加替換成本的。我們來理解一下網絡效應：用戶選用某項商品或服務，所獲得的效用與使用該商品或服務的其他用戶人數具有正相關性。網絡節(jié)點越多，用戶越難離開，這是網絡效應。這兩個產品哪個具有網絡效應？你的朋友用不用微信，跟你的效用是有相關性的，我們很難離開微信，不是很難離開這個APP，而是很難離開里面的關系，這個關系構成網絡效應。
摩拜的網絡效應很弱，其他的用戶用不用摩拜車，跟你沒有太大的關系，所以說網絡效應，有網絡效應的微信我們更難離開，沒有網絡效應的摩拜就很容易離開。另外一個問題，大家覺得滴滴有沒有網絡效應？滴滴沒有用戶之間的網絡效應，用戶和用戶之間打不打車跟我沒有關系，但是有雙邊的網絡效應，司機用戶的網絡效應，這個平臺的司機越多，用戶更容易打到車，有越多的用戶，司機就更愿意進來。
小天才兒童手表，我的孩子10歲了，買了一個小天才兒童手表，有一個小天才兒童手表的人知道，小天才兒童手表特別好玩兒，好友不需要輸入好友，只需要兩個手表碰一下，就添加好友關系了。因為這樣一個功能造成一個結果，結果就是小天才的用戶好友只能是小天才的用戶，小天才的用戶的好友只能是小天才的用戶。這會形成什么樣的結果？
小天才的用戶會在自己用戶里面形成一個自網絡，這個時候如果你作為一個家長，想讓你的孩子離開小天才手表，換一個其他品牌的手表，是很難的。它難在你不能離開這個硬件嗎？它難在如果你不用小天才兒童手表，你的孩子就找不到他的小伙伴了，因為這樣一個自網絡形成了網絡效應。
有很多的同學在做SaaS，SaaS關心的一個指標是續(xù)費率。SaaS產品又很難留存到用戶，怎么留存SaaS呢？一個重要的策略就是網絡效應。我自己原來就是紛享逍客的用戶，我花2800塊錢買了紛享逍客。后來釘釘來了，釘釘不要錢，我就很快的轉移到釘釘上，拋棄了紛享逍客，這個是我作為一個用戶正常的行為。
如果一個產品兩千八，另外一個產品不要錢，看起來這個產品跟那個產品沒有區(qū)別，我容易離開他。如果我是紛享逍客的銷售或者運營總監(jiān)，我一定不希望用戶離開我，不希望因為有一個免費應用就離開我。那怎么辦呢？有一個非常重要的策略，就是構建網絡效應，怎么構建呢？
我們在賣SaaS的時候，先錨定一個行業(yè)或者業(yè)務關系，小賣給業(yè)務關系里面的核心企業(yè)，向上賣給他的供應商，向下賣給他的經銷商，這樣這個SaaS在這個業(yè)務網絡里面就形成了一個使用鏈，如果當時紛享逍客已經形成了使用鏈，我的客戶都在上面，客戶跟我紛享逍客上交互，這個時候來了一個釘釘，哪怕免費，我也很難離開它。因為它沒有構建好網絡效應，讓我離開它很容易，它的替換成本就低。
最近在研究一個案例，叫“日本的蔦屋書店”，因為去年讓所有人都知道的COSTCO，今年蔦屋書店會進駐上海和杭州，馬上會變成一個國民級討論的話題。蔦屋書店多厲害呢？它在日本有七千萬用戶，日本總共人口人數是一億兩千萬，超過55%日本國民是它的用戶群體，它只是書店，怎么做到的？如果只是書店是做不到的。它怎么做到？
他是通過網絡效應，它發(fā)行了一個叫通兌記分卡，這個卡不僅僅可以在蔦屋書店可以用，還可以在差不多一百萬個商家的一億個SKU里面使用這個卡。不管你去加油，你去便利店，還是去電影院，你用的就是蔦屋書店的借書卡。如果只是自己的話，也留住用戶很難，但是如果是這樣一個大的網絡，你離開它是很難的，這是構建了一個異業(yè)合作的網絡效應，是這因一個網絡效應留住了用戶。
總結一下，系統(tǒng)內每增加一個節(jié)點，對其他節(jié)點及整個系統(tǒng)都有好處。我們在做網絡效應的時候，要著重扶持關鍵節(jié)點，形成產品的自網絡，用戶自然難以離開。
我們的問題是如何實現用戶留存，結合U型模型，給出的本質是增加用戶的替換成本。怎么增加用戶的替換成本？我們給出了六個本質解，也是思維模型，價值預留、網絡效應、峰終定律，用戶成長，承諾一致，習慣回路。向上，跟你的具體領域結合，就變成具體的解。今天就跟大家講其中兩個戰(zhàn)略，叫價值預留和網絡效應。
方法千千萬，還要人來干。我們另外一個對增長的理解就是增長是組織能力的溢出。如果你的公司里面所有人或者大部分是增長的高手，公司自然實現增長，組織能力調配好，增長自然出現。
怎么實現增長呢？如何實現增長的高手，就是對增長思維模型的刻意練習。剛才說的價值預留和網絡效應都是思維模型，如果這些思維模型變成了對你來說，你自由調用的，那你就會變成思維高手。增長思維模型有哪些呢？有很多，AARRR，價格錨定，損失厭惡、定位，顧慮排除，對比效應，習慣回路…這些都是我們習得增長和我們作為增長人，真正成為高手必須掌握的思維模型。
如果增長變成新的領域新的學科，他應該需要一個底層的思維方法，底層理論。我們希望我們能夠做這件事情，如果大家對這件事情感興趣，也可以一起加入進來，一起研究增長，實現增長
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