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緣起     

之前在獨(dú)立開發(fā)者社區(qū)的群里，有個(gè)小伙伴轉(zhuǎn)發(fā)了一篇關(guān)于產(chǎn)品的文章，是關(guān)于一個(gè)兩度創(chuàng)業(yè)成功的人，如何通過他的思考，總結(jié)出打造爆款產(chǎn)品的方法論以及實(shí)踐過程，內(nèi)容非常詳細(xì)，可以說是手把手指導(dǎo)也不為過。

我讀過之后大呼過癮。當(dāng)時(shí)小伙伴說他之前想翻譯，但苦于沒有時(shí)間，我就自告奮勇接下了這個(gè)任務(wù)。這里表示感謝群友嘉文的幫助和校對(duì)，使得翻譯順利完成。接下來就不多說了，請(qǐng)欣賞正文。

Superhuman 如何構(gòu)建驅(qū)動(dòng)引擎以達(dá)到產(chǎn)品市場契合

以下文章來自 Rahul Vohra，Superhuman 的創(chuàng)始人和 CEO，一家致力于最快郵件使用體驗(yàn)的初創(chuàng)公司。         

所有人都聽過產(chǎn)品市場契合（Product / Market fit，以下簡稱 pmf）驅(qū)動(dòng)初創(chuàng)公司走向成功，而每一家失敗的公司背后基本都潛伏著未達(dá)到 pmf 的問題。    

對(duì)于創(chuàng)始人來說，從第一天起就有著盡快達(dá)到 pmf 的執(zhí)念。它既是我們急于清除的巨大障礙，也是讓我們夜不能寐、擔(dān)憂永遠(yuǎn)無法達(dá)成的恐懼。但當(dāng)我們想要弄明白到底什么是 pmf ，以及如何做到的時(shí)候，大部分人很快就認(rèn)識(shí)到并沒有一種經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的方式。    

在 2017 年夏天，我正在極力為我的初創(chuàng)公司 Superhuman 找到一條達(dá)到 pmf 的道路。通過閱讀一些經(jīng)典的博客和影響深遠(yuǎn)的文章，我有了一些印象深刻的觀察結(jié)果。YC 創(chuàng)始人 Paul Graham 認(rèn)為 pmf 是你做了一些人們需要的東西，而 Sam Altman 認(rèn)為 pmf 是用戶開始自發(fā)的宣傳你的產(chǎn)品。當(dāng)然，最常見的定義來自于 Marc Andressed 2007 的 blog:    

”判斷 pmf 沒有達(dá)到是很簡單的。用戶沒有從你這里得到太多的價(jià)值，他們沒有自發(fā)的宣傳你的產(chǎn)品，使用量沒有快速增長，新聞評(píng)論不溫不火，銷售周期過長，以及很多未完成的交易。    

而判斷 pmf 達(dá)到同樣也很簡單。用戶以你所能生產(chǎn)的最大速度購買你的產(chǎn)品，使用量增長的跟你購買服務(wù)器一樣快。用戶把錢堆到你的公司賬戶。你盡你所能的招聘銷售和客戶支持人員。媒體人員不斷的在打電話給你，因?yàn)樗麄冎滥阕隽艘恍衢T的好東西，想要采訪你。你拿到了哈佛商業(yè)評(píng)論的年度企業(yè)家。投資者們蹲守在你的房前”    

這是我對(duì) pmf 的最生動(dòng)的想象，這番畫面讓我淚流滿面。    

我們?cè)?2015 成立工廠開始編寫 Superhuman 的代碼。一年后我們有了 7 個(gè)人，我們?nèi)匀贿€在狂熱的編碼中。到了 2017 年夏天，人數(shù)到達(dá)了 14 人，依舊是繼續(xù)編碼。這時(shí)，我感到了來自團(tuán)隊(duì)我和自己的，與日俱增的上線壓力。我之前的公司 Rapportive 在更短的時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)、擴(kuò)張并被領(lǐng)英(LinkedIn)收購了。然而此時(shí)，我們已經(jīng)花了兩年時(shí)間，卻什么還沒有。    

但是不管壓力多么巨大，我還是沒準(zhǔn)備好上線。通常大家都說“不管怎么先上線，看看反響再說”，這對(duì)那些只投入了幾個(gè)月時(shí)間，沉沒成本還不高的公司可能適用。但是”先上線看看反響“對(duì)我來說，太不負(fù)責(zé)任和魯莽了，特別是想到我們投入的這幾年時(shí)間。    

而我身為創(chuàng)始人不能把我的感受直接告訴我的團(tuán)隊(duì)，這也加劇了我的壓力。這些雄心勃勃的工程師為這個(gè)產(chǎn)品傾注了全部心血。我沒辦法跟他們說這個(gè)產(chǎn)品還沒準(zhǔn)備好，更糟糕的是，也沒想到任何辦法擺脫這種情況。我一直在努力，想要找到正確的語言或者框架來搞清我們當(dāng)前所處的位置，并規(guī)劃好之后到達(dá) pmf 的步驟。    

因?yàn)槲艺业降年P(guān)于 pmf 的描述對(duì)上線后的公司非常有幫助。如果上線后，收入沒有增長，融資困難，媒體毫無興趣，用戶增長非常貧乏，你可以說你沒有達(dá)到 pmf。但實(shí)踐中，因?yàn)槲抑皠?chuàng)業(yè)成功，在融資上并沒有遇到問題。我們有意拒絕了媒體采訪邀約。當(dāng)前我們選擇只服務(wù)一小部分內(nèi)測用戶，所以也談不上快速增長。對(duì)于處在內(nèi)測階段的我們來說，此時(shí)沒有任何指標(biāo)可以明確是否達(dá)到了 pmf。    

這些關(guān)于 pmf 的描述都太事后諸葛亮了，太過不切實(shí)際。我清楚的知道公司的情況，卻沒辦法把這一點(diǎn)傳達(dá)給其他人，也不知道公司下一步的計(jì)劃。    

所以我絞盡腦汁想要搞清楚如何讓 Superhuman 從當(dāng)前的位置更進(jìn)一步，達(dá)到 pmf。最后我開始思考：如果我們能衡量 pmf 呢？因?yàn)槿绻隳芎饬?pmf，或許你就可以改善它。甚至你可以系統(tǒng)的提高 pmf 直到達(dá)到你的預(yù)期。    

圍繞這一目標(biāo)重新定位，我開始反推達(dá)到 pmf 的過程。下面是我的發(fā)現(xiàn)，特別是如何清晰的定義 pmf 指標(biāo)并構(gòu)建 Superhuman 驅(qū)動(dòng)引擎達(dá)到 pmf 的四個(gè)步驟。    

圍繞一個(gè)指標(biāo)：達(dá)到 pmf 的領(lǐng)先指標(biāo)。    

在我理解 pmf 的過程中，我讀了所有我能讀到的書，并與每一位我能找到的專家交流。當(dāng)我遇到肖恩·埃利斯(Sean Ellis)時(shí)，一切都改變了。他在 Dropbox、LogMeln 和 Eventbrite 創(chuàng)立之初負(fù)責(zé)早期增長，后來又創(chuàng)造了“增長黑客”(growth hacker)一詞。    

我找到的 pmf 定義非常形象和具有說服力，但它們是滯后指標(biāo)——當(dāng)投資人蹲守在你的房子外時(shí)，你已經(jīng)達(dá)到了 pmf。相反，埃利斯找到了一個(gè)先行指標(biāo)：只需要問問用戶，如果你無法使用我們的產(chǎn)品，你會(huì)感到多么失望？然后記錄回答“非常失望”的人的比例。         

埃利斯通過調(diào)查將近 100 個(gè)初創(chuàng)公司，發(fā)現(xiàn)了魔法數(shù) 40%。通常少于 40% 的用戶回答“非常失望”的公司都努力尋求增長，而那些具有強(qiáng)大吸引力的公司幾乎總是超過這個(gè)門檻。     

問問你的用戶，如果他們不再使用你的的產(chǎn)品的話，他們有什么感覺。那些回答“非常失望”的人是解鎖 pmf 的鑰匙。    

Hiten Shah 做了一個(gè)有用的嘗試，他在 2015 的開放研究項(xiàng)目中，發(fā)了埃利斯的問題給 731 個(gè) Slack 的用戶，51% 的用戶回答如果沒有 Slack 的話，他們會(huì)非常失望。由此可見 Slack 在 50 萬付費(fèi)用戶時(shí)已經(jīng)達(dá)到了 pmf。如今，考慮到 Slack 傳奇般的成功故事，這點(diǎn)顯而易見。不過由此可以看出達(dá)到 40% 這個(gè)指標(biāo)有多么艱難。    

在這種方法的啟發(fā)下，我們開始測量 Superhuman 的反響怎么樣。根據(jù)埃利斯的建議，我們以最近兩周使用過產(chǎn)品核心功能至少兩次的用戶為準(zhǔn)。(當(dāng)時(shí)我們應(yīng)該有 100 到 200 個(gè)可調(diào)查用戶，但是規(guī)模更小、更早期的初創(chuàng)公司也不要羞于使用這個(gè)方法 —— 大概 40 個(gè)左右的回復(fù)就可以給出大概正確的方向，遠(yuǎn)比大部分人想的少)         

然后我們開始通過郵件給這些用戶發(fā)送調(diào)查問卷詢問以下問題：    

1. 如果你不再能使用我們的產(chǎn)品，你的感覺如何？    

A. 非常失望    

B. 有點(diǎn)失望    

C. 不失望    

2. 你認(rèn)為我們的產(chǎn)品對(duì)哪些人最有用？    

3. 你覺得我們產(chǎn)品最有用的地方是哪里？    

4. 怎樣才能讓我們的產(chǎn)品變得對(duì)你來說更有用？   

通過收集的反饋，我們開始分析第一個(gè)問題：    

只有 22% 的人投票給“非常失望”這個(gè)答案，這清楚的表明 Superhuman 沒有達(dá)到 pmf。雖然這個(gè)結(jié)果令人沮喪，但我卻充滿了斗志。我現(xiàn)在有了一個(gè)工具可以向團(tuán)隊(duì)解釋當(dāng)前的處境，更令人興奮的是，我們據(jù)此有了一個(gè)可以提高 pmf 的計(jì)劃。    

從基準(zhǔn)到驅(qū)動(dòng)引擎：優(yōu)化 pmf 的四個(gè)步驟    

下定決心后，我把所有精力都聚焦在如何提高我們的 pmf 。我們需要形成一個(gè)達(dá)成 pmf 的框架，而用戶對(duì)每個(gè)調(diào)查問題的反饋都是該框架的關(guān)鍵素材。         

以下是我們 pmf 引擎的四個(gè)組件：    

1) 細(xì)分以找到你的支持者，進(jìn)而刻畫出高期望客戶   

通過你的早期宣傳，你可能會(huì)吸引到各種各樣的用戶，特別是如果你開了產(chǎn)品發(fā)布會(huì)同時(shí)產(chǎn)品是免費(fèi)的。    

但其中的許多用戶可能不是你的目標(biāo)用戶，他們并不真正需要你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品也并不適合他們。你并不想這些人成為你的用戶。    

作為早期團(tuán)隊(duì)，你可以先入為主的將目標(biāo)市場限制在你認(rèn)為的細(xì)分用戶上，但這并不能教給你任何新東西。相反，如果你使用回答“非常失望”的用戶作為一個(gè)透鏡去縮小市場，數(shù)據(jù)本身就能說明問題，甚至你可能找到新的非常契合你的產(chǎn)品的市場。    

對(duì)我來說，細(xì)分的目的是為了找到產(chǎn)品能擁有更好的 pmf 的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域我可能忽略了，或者沒有考慮到。         

一開始，我們將用戶按照第一個(gè)問題分組（如果你不再能使用我們的產(chǎn)品，你的感覺如何？）    

我們給每個(gè)填寫問卷的用戶分配了一個(gè)角色。    

接下來，我們研究「非常失望」組的用戶（占比最大的 22% 支持者），并利用這些特征來細(xì)分市場。在這個(gè)簡化的例子中，你可以看到我們主要關(guān)注創(chuàng)始人、經(jīng)理、高管和業(yè)務(wù)發(fā)展人員——暫時(shí)忽略了所有其他角色。    

通過這種更加細(xì)分的視角來觀察我們的數(shù)據(jù)，數(shù)字變了。通過聚焦「非常失望」組的用戶，我們的 pmf 上升了 10 % 之多。雖然離渴求的 40% 還有一點(diǎn)距離，但是我們用最小的努力拉近了距離。    

為了更加深入的探索，我想更好的了解真正熱愛我們產(chǎn)品的用戶。我希望盡可能生動(dòng)的描繪他們的用戶畫像，以便激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)給他們更好的服務(wù)。     

我利用 Julie Supan 的高期望客戶框架來做到這點(diǎn)。Supan 指出，高期望客戶（HXC）并不是一個(gè)具有多重角色的用戶，而是在你目標(biāo)群體中最有洞察力的用戶。最重要的是，他們能從你的產(chǎn)品中獲得最多好處，并幫你傳播口碑。例如， Airbnb 的高期望客戶并不只是想要訪問新地方，同時(shí)也希望擁有歸屬感。對(duì) Dropbox 而言，他們的高期望客戶希望保持井然有序，簡化生活并保證他們的工作成果不受損害。         

帶著這種想法，我試圖找出 Superhuman 的高期望客戶。我們基于「非常失望」組的用戶分析他們對(duì)第二個(gè)問題的反饋：你認(rèn)為我們的產(chǎn)品對(duì)哪些人最有用？    

這是一個(gè)非常有力的問題，因?yàn)榭鞓返挠脩敉ǔ６紩?huì)描繪他們自己，而不是其他人，使用那些對(duì)他們最關(guān)鍵的詞語。你會(huì)了解你的產(chǎn)品對(duì)哪些人有用，以及那些會(huì)與他們產(chǎn)生共鳴的語言（也為你的市場營銷提供了非常有價(jià)值的核心視野）。    

基于用戶的語言 和 Supan 的建議，一個(gè)栩栩如生的 Superhuman 高期望客戶的用戶畫像出現(xiàn)在我們眼前：   

“妮可是一個(gè)努力工作的專業(yè)人士，她與許多人打交道。舉例來說，她可能是 CEO、創(chuàng)始人、經(jīng)理或者業(yè)務(wù)發(fā)展人員。妮可長時(shí)間工作，往往周末也不休息。她認(rèn)為自己非常忙，希望能有更多時(shí)間。雖然妮可自認(rèn)很有效率，但她意識(shí)到自己還可以做的更好，偶爾會(huì)花時(shí)間想辦法提高自己。她大部分的時(shí)間都花在她的收件箱，每天大概閱讀 100-200 封郵件以及發(fā)送 15-40 封郵件（忙的時(shí)候一天可能發(fā)送多達(dá) 80 封）。   ”       

“妮可認(rèn)為及時(shí)響應(yīng)是她工作的一部分，她也自豪自己能做到這一點(diǎn)。她知道反應(yīng)遲鈍會(huì)阻礙她的團(tuán)隊(duì)，損害她的聲譽(yù)或錯(cuò)過機(jī)會(huì)。她的目標(biāo)是清空收件箱，但一周往往只能做到兩三次。偶爾——大概一年一次——她會(huì)刪除某個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前處理不過來的郵件。她通常具有成長型思維，對(duì)新產(chǎn)品和新技術(shù)保持熱情，但是在郵件處理這塊，她可能還是舊的思維方式。每當(dāng)使用新的郵件客戶端時(shí)，她都會(huì)懷疑這是否能提高她的效率?！?  

基于高期望客戶，我們整個(gè)公司可以比其他任何人都更聚焦于這個(gè)細(xì)分市場。有些人會(huì)爭論說這個(gè)方法太局限了，創(chuàng)業(yè)早期不應(yīng)該把目光弄的如此狹窄。    

”很多人認(rèn)為將產(chǎn)品局限于一個(gè)小的細(xì)分市場，會(huì)很容易到達(dá)天花板——但我不這么認(rèn)為。”    

Paul Graham 解釋了為什么：    

“當(dāng)開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，一定有某些用戶需要他們的產(chǎn)品——這不是指那些未來可能用到這些產(chǎn)品的人，而是那些現(xiàn)在就迫切需要的人。通常情況下，初期用戶群很小。因?yàn)槿绻嬖诖罅坑脩羝惹行枰臇|西，而且可以通過一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來滿足的話，通常這樣的產(chǎn)品已經(jīng)存在了。這意味著你只能兩者選一：要么給大部分人提供有點(diǎn)想要的東西，要么給小部分人提供非常想要的東西。選擇后者，不是所有這樣的創(chuàng)意都是好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，但幾乎所有好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子都是這類的。”

在另一篇文章中，他對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行了更加深入的探討：    

“在理論上，這種類型的創(chuàng)業(yè)會(huì)給初創(chuàng)公司帶來麻煩。它們可能會(huì)達(dá)到一個(gè)局部最優(yōu)值。但實(shí)際上，這種情況從未發(fā)生。創(chuàng)意的極大值很少是孤立的，大部分很棒的想法都挨著更好的想法?！?   

從本質(zhì)上講，最好做給少部分用戶提供「非常想要」的產(chǎn)品，而不是給大量用戶提供「有點(diǎn)想要」的產(chǎn)品。在我看來， 對(duì)一款為少量用戶提供「非常想要」的功能的產(chǎn)品，精確定位細(xì)分市場很有幫助，可以減少很多不必要的工作。    

2）通過分析用戶反饋，將中立用戶轉(zhuǎn)化為狂熱粉絲    

然而，僅僅辨識(shí)出高期待客戶是不夠的。我們已經(jīng)細(xì)化了目標(biāo)用戶，現(xiàn)在需要更加深入的挖掘他們的需求。因?yàn)槲覀兡壳暗闹笜?biāo)低于 40%，所以需要找出核心用戶喜歡 Superhuman 的真正原因——以及如何將更多用戶轉(zhuǎn)化成核心用戶。    

為了深入了解我們將如何改進(jìn)產(chǎn)品并擴(kuò)大其吸引力，我發(fā)現(xiàn)將精力集中在以下關(guān)鍵問題上很有幫助：         

為什么用戶喜歡這個(gè)產(chǎn)品？    

是什么阻礙了人們對(duì)產(chǎn)品的喜愛？    

為了理解用戶為什么喜歡 Superhuman，我們?cè)僖淮螌⒛抗廪D(zhuǎn)向那些離開了我們產(chǎn)品會(huì)非常失望的人。這一次，我們關(guān)注他們對(duì)第三個(gè)問題的回答：你覺得我們產(chǎn)品最有用的地方是哪里？    

下面是一些引人注目的答案：    

“使用 Superhuman 可以更快地處理電子郵件。它一次只顯示一封郵件，總體速度比Gmail 快得多。我用一半的時(shí)間就能清空收件箱。”    

“速度！這個(gè)應(yīng)用程序速度快的驚人。搭配良好的用戶體驗(yàn)和快捷鍵，我感覺自己像個(gè)真正的超人?！?/strong>    

“使用 Superhuman 比使用 Gmail 快得多，不是一點(diǎn)半點(diǎn)。而且它復(fù)用了 Gmail 的快捷方式，對(duì)用過 Gmail 的人來說上手毫不費(fèi)力。”    

“我可以更快地處理收到的郵件，對(duì)消息進(jìn)行快速排序并簡化我的工作流程?！?/strong>    

“速度。審美。我能通過鍵盤搞定所有事?！?/strong>    

“速度和出色的鍵盤快捷鍵。我?guī)缀醪恍枰|控板?！?/strong>    

通過把這些答案輸入到詞云，出現(xiàn)了一些共同的主題：熱愛我們產(chǎn)品的用戶最欣賞它的速度、專注以及鍵盤快捷鍵。    

通過對(duì)產(chǎn)品吸引力的深入理解，我們把注意力轉(zhuǎn)向了如何讓更多的用戶愛上 Superhuman。    

我們接下來要做的可能有點(diǎn)反直覺：我們決定禮貌的忽略來自那些離開這個(gè)產(chǎn)品不會(huì)感到失望的用戶的反饋。    

這些用戶不應(yīng)該對(duì)你的產(chǎn)品戰(zhàn)略有任何的影響。他們會(huì)提一些毫無意義的需求，提供病態(tài)的用戶案例，同時(shí)可能非?；钴S，再之后他們會(huì)毫不猶豫的拋棄產(chǎn)品，留下你一塌糊涂的產(chǎn)品規(guī)劃。盡管這看起來令人驚訝或痛苦，但不要對(duì)他們的反饋?zhàn)鞒鲂袆?dòng)——它將使你在追求 pmf 時(shí)誤入歧途。    

禮貌的無視那些離開你的產(chǎn)品不會(huì)感到失望的用戶. 他們離愛上你的產(chǎn)品太遠(yuǎn)了，讓他們改變基本上是不可能做到的。    

這樣就只剩下那些離開我們的產(chǎn)品會(huì)感到有點(diǎn)失望的用戶了。在某一方面，“有點(diǎn)”意味著機(jī)會(huì)。吸引的種子已經(jīng)播下，也許通過一些調(diào)整，就可以讓他們愛上你的產(chǎn)品。但另一方面，很可能無論你做什么，某些用戶都不會(huì)愛上你的產(chǎn)品。    

為了充分利用這些提供線索的用戶，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分。通過分析第三個(gè)問題，我們發(fā)現(xiàn)喜歡產(chǎn)品的用戶認(rèn)為最有用的地方是速度很快。我們利用這個(gè)特征進(jìn)一步劃分用戶組。    

我們將用戶通過速度是否是他們的主要關(guān)注點(diǎn)劃分為了兩組，并通過他們的反饋采取行動(dòng)：     

對(duì)那些有點(diǎn)失望，但速度不是他們主要關(guān)注點(diǎn)的用戶組：我們選擇禮貌的無視他們，因?yàn)槲覀冏钪饕漠a(chǎn)品功能沒有跟他們產(chǎn)生共鳴。就算我們開發(fā)了所有他們想要的一切，他們也不太可能愛上這個(gè)產(chǎn)品。   

對(duì)那些有點(diǎn)失望，但速度是他們主要關(guān)注點(diǎn)的用戶組：我們重點(diǎn)關(guān)注他們的反饋，因?yàn)樗覀兊闹饕δ墚a(chǎn)生了共鳴。某些功能——可能是一些小功能——就能讓他們愛上我們。    

聚焦在后一個(gè)用戶組，我們開始更仔細(xì)的研究他們對(duì)第四個(gè)問題的回答：“怎樣才能讓我們的產(chǎn)品變得對(duì)你來說更有用？”    

這是我們看到的：    

通過一些分析，我們發(fā)現(xiàn)阻礙用戶愛上產(chǎn)品的原因非常簡單：缺少移動(dòng)端應(yīng)用。在 2015 年，我們采取了先從桌面端開始的策略。因?yàn)榇蟛糠粥]件是從桌面端發(fā)送的，我們覺得在這里可以創(chuàng)造最大的價(jià)值。我們一直計(jì)劃構(gòu)建一個(gè)移動(dòng)端應(yīng)用，但是在我們創(chuàng)業(yè)早期——就像每個(gè)初創(chuàng)公司一樣——我們的籌碼只夠下注一次。在 2017 年，移動(dòng)端應(yīng)用的緊迫性已經(jīng)非常明顯了，它成為了我們 pmf 的關(guān)鍵。    

通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一些不太明顯但是更有趣的需求：集成第三方、附件處理、日歷、統(tǒng)一收件箱、更好的搜索、閱讀回執(zhí)以及其他一些長尾需求。例如，作為一個(gè)初創(chuàng)公司，我們內(nèi)部并沒有重度使用自研的日歷，所以并沒有像重視郵件一樣重視日歷。通過這次對(duì)用戶反饋的深入挖掘，我們提高了日歷在我們產(chǎn)品中的優(yōu)先級(jí)。         

對(duì)我們產(chǎn)品的主要優(yōu)勢和缺點(diǎn)有了清晰的認(rèn)識(shí)后，接下來需要做的就是把這些認(rèn)知應(yīng)用到構(gòu)建產(chǎn)品當(dāng)中。通過滿足那些中立用戶的需求，盡量讓他們轉(zhuǎn)變?yōu)榭駸嵊脩簟?nbsp;   

3) 路線圖應(yīng)該致力于加倍關(guān)注用戶喜愛的功能和解決妨礙用戶愛上產(chǎn)品的問題    

盡管我們理解用戶為什么愛上我們以及是什么阻礙他們愛上我們，但一開始我們也很難清晰的認(rèn)識(shí)到如何制定路線圖以平衡這兩點(diǎn)。    

最終我認(rèn)識(shí)到：如果你僅僅專注于增強(qiáng)用戶喜歡的功能，你的 pmf 并不會(huì)提高。如果你僅僅專注于解決妨礙用戶愛上你的問題，你的競爭對(duì)手很可能超過你。這個(gè)結(jié)論指導(dǎo)著我們的產(chǎn)品規(guī)劃，幫助高效的制定了路線圖。    

為了讓「非常失望」組的用戶更喜歡我們，路線圖的一半用于以下項(xiàng)目：    

更快的速度：我們的產(chǎn)品已經(jīng)很快了，但我們努力讓它更快。例如，當(dāng)前 UI 的響應(yīng)時(shí)間在 100 ms 內(nèi)，搜索速度比 Gmail 更快。但我們進(jìn)一步將響應(yīng)時(shí)間縮短到 50 ms 內(nèi)，并即時(shí)呈現(xiàn)搜索結(jié)果。    

更多的快捷鍵：用戶喜歡通過快捷鍵搞定一切事情。因此我們把快捷鍵變得更健壯和全面。我們加了一些其他郵件客戶端從沒有過的快捷鍵，同時(shí)保證當(dāng)用戶輸入超過電腦處理速度時(shí)，依舊能得到正確的處理結(jié)果。   

更多自動(dòng)化：用戶真的非常在乎效率。但打字速度限制了效率的提高。因此我們開發(fā)了代碼片段，允許用戶自動(dòng)輸入短語、段落、甚至整個(gè)郵件。為了節(jié)省更多時(shí)間，我們進(jìn)一步完善了代碼片段，使其更加健壯，可以添加附件、自動(dòng)添加抄送人，甚至可以和 CRM 與 ATS 集成。    

更好的設(shè)計(jì)：在我們收集的反饋中，看到用戶喜歡我們的設(shè)計(jì)以及一些小細(xì)節(jié)，因此我們投入了更多精力，做了很多細(xì)微的改動(dòng)，以向用戶表達(dá)我們對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。例如，輸入“-->" 將自動(dòng)轉(zhuǎn)成一個(gè)右箭頭：→。    

為了爭取那些「喜歡我們產(chǎn)品的速度但是有點(diǎn)失望」的用戶，我們的第二部分路線圖主要關(guān)注如下：    

開發(fā)移動(dòng)版 App。    

增加與現(xiàn)有產(chǎn)品的集成能力。    

改進(jìn)附件處理。    

增加日歷功能。    

創(chuàng)建一個(gè)統(tǒng)一收件箱選項(xiàng)。    

改進(jìn)搜索。    

增加已讀回執(zhí)功能。    

為了給這些工作排序，我們進(jìn)行了非常簡單的成本收益分析：我們給每一個(gè)潛在的功能點(diǎn)打上低/中/高的成本標(biāo)簽，以及類似的低/中/高的收益標(biāo)簽。對(duì)于路線圖中第二部分用于爭取「有點(diǎn)失望」的用戶的功能，收益很容易計(jì)算，只需要統(tǒng)計(jì)問卷中對(duì)該功能的改進(jìn)建議數(shù)量。對(duì)于第一部分，讓「非常失望」的用戶更喜歡我們的產(chǎn)品，我們只能通過直覺判斷收益水平。這是「產(chǎn)品本能」發(fā)揮作用的地方，而這種能力基于經(jīng)驗(yàn)和與客戶共情的能力（早期刻畫高期待客戶的用戶畫像，對(duì)訓(xùn)練產(chǎn)品本能非常有幫助）。   

有了上述計(jì)劃，我們就從「低成本、高收益」的功能點(diǎn)開始盡快發(fā)布改進(jìn)。    

為了增加你的 pmf 分?jǐn)?shù)，花一半的時(shí)間繼續(xù)投入用戶已經(jīng)喜歡的功能，另一半時(shí)間解決阻礙用戶喜歡上你的產(chǎn)品的問題。    

4) 重復(fù)上述過程，將 pmf 分?jǐn)?shù)作為最重要的指標(biāo)    

我們持續(xù)對(duì)新用戶進(jìn)行調(diào)查問卷，以跟蹤 pmf 分?jǐn)?shù)是如何變化的（我們謹(jǐn)慎的確保不會(huì)對(duì)用戶進(jìn)行重復(fù)調(diào)查以避免不小心超過 40%）。         

回答「非常失望」的用戶百分比迅速成為我們最關(guān)心的數(shù)字。作為最明顯的指標(biāo)，我們分別以每周、每月、每季度的頻率跟蹤它。為了讓這個(gè)過程簡單點(diǎn)，我們開發(fā)了一些定制化工具持續(xù)對(duì)新用戶進(jìn)行問卷調(diào)查，并以不同的時(shí)間窗口聚合結(jié)果。我們也調(diào)整了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以「非常失望」的用戶百分比作為唯一的關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置 OKR，以確保我們持續(xù)增加 pmf 分?jǐn)?shù)。    

重新調(diào)整了產(chǎn)品方向后很快有了成效。在 2017 年夏天剛開始的時(shí)候，我們的 pmf 分?jǐn)?shù)為 22%。通過細(xì)分僅關(guān)注「非常失望」的用戶組后，分?jǐn)?shù)為 33%。通過三個(gè)季度的努力，分?jǐn)?shù)幾乎翻倍達(dá)到了 58%。   

事情并沒有到此結(jié)束，我們將一直保持對(duì) pmf 分?jǐn)?shù)的追蹤。我認(rèn)為對(duì)于初創(chuàng)公司來說關(guān)注該指標(biāo)是非常有用的，因?yàn)殡S著用戶增長，你將會(huì)遇到各種各樣的用戶。早期用戶是非常寬容的，盡管產(chǎn)品有著這樣那樣的問題，他們依舊能享受它帶來的好處。但隨著你的用戶增長，他們的要求會(huì)越來越高，渴求其他競品已有的功能。此時(shí)，你的 pmf 分?jǐn)?shù)可能會(huì)大大下降。    

然而，這沒什么好焦慮的，因?yàn)榭傆修k法解決。如果你的產(chǎn)品有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（想想 Uber 或者 Airbnb），那么產(chǎn)品價(jià)值將隨著用戶增長同步增長。如果你是一個(gè)像 Superhuman 一樣的 SaaS 公司，隨著用戶的增長，你只需要持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品。為了做到這一點(diǎn)，我們每個(gè)季度都會(huì)用本文提出的這套方法重定我們的路線圖，確保足夠快的改進(jìn) pmf 分?jǐn)?shù)。    

即將迫降，小心沖擊    

隨著這個(gè)過程的不斷演進(jìn)，我發(fā)現(xiàn)了如何定義 pmf 以及衡量它的辦法。我們團(tuán)隊(duì)通過一個(gè)具體指標(biāo)凝聚在一起，而不是一個(gè)令人絕望的抽象目標(biāo)。通過調(diào)查用戶，細(xì)分市場，了解用戶喜歡什么和討厭什么，然后制定路線圖平衡這兩點(diǎn)，我們找到了提升 pmf 的方法論。    

很難高估 pmf 驅(qū)動(dòng)引擎在我們公司的影響。我們?cè)?Superhuman 所做的一切——從招聘銷售、營銷人員到融資——都變得輕而易舉。團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到了 22 人，NPS（凈推薦值）也隨著 pmf 不斷增長。無論是調(diào)查問卷中，還是社交媒體上，用戶對(duì)產(chǎn)品的喜愛明顯提高了。當(dāng)前的投資者開始問我能不能在下一輪融資前追加更多資金，而外部投資者不斷問我他們是否能夠投資。  

再一次回顧從為 Superhuman 構(gòu)建 pmf 引擎中所學(xué)到的東西，我得到了兩個(gè)結(jié)論：    

早期投資者應(yīng)該建議初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在達(dá)到 pmf 之前避免推動(dòng)增長。在這個(gè)行業(yè)中，我們都知道這最終會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難，但過早增長的壓力仍然很普遍。初創(chuàng)公司需要時(shí)間和空間來找到適合的方式并正確啟動(dòng)。   

對(duì)于任何想要走出荒野，踏上追尋難以捉摸的 pmf 之路的創(chuàng)始人來說，我已經(jīng)體驗(yàn)過這一切 —— 我希望你能在那些眾所周知的創(chuàng)業(yè)車庫中重組我的引擎，讓它屬于你。當(dāng)你最終達(dá)到你所追求的 pmf 分?jǐn)?shù)時(shí)，我建議你一腳踩下踏板，盡可能的高速增長。盡管這會(huì)令你感到不適，但你會(huì)獲得你需要的證據(jù)證明你將成功。     

后記    

這是我第一次翻譯英文文章，全文譯好八千余字，花了不少心思，也算真切體會(huì)到了翻譯之難，古人常說譯文需信達(dá)雅，做到信已殊為不易。為了防止誤譯，經(jīng)過幾番校對(duì)才敢發(fā)布。但因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)原因，肯定還有不足的地方，希望大家能指出，以便改進(jìn)。    

當(dāng)時(shí)接下翻譯，一方面是為了覺得這篇文章非常不錯(cuò)，希望更多人看到，另一方面也是覺得自己譯過一遍，能加深對(duì)內(nèi)容的理解，而不是草草讀過。希望大家也能有所收獲。