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本文整理自鳥哥筆記線下公開(kāi)課“流量攻堅(jiān)戰(zhàn)”-北京站嘉賓姚金剛老師現(xiàn)場(chǎng)分享。

分享人：姚金剛

獵河科技創(chuàng)始人，多年互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，曾任中赫集團(tuán)、好未來(lái)集團(tuán)網(wǎng)校營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，著有書籍《網(wǎng)絡(luò)整合營(yíng)銷》、《電商運(yùn)營(yíng)之道》等營(yíng)銷書籍。

大家下午好，今天下午跟大家分享關(guān)于流量增長(zhǎng)的五個(gè)重要思維的話題。

一是紅利思維，二是聚焦思維，三是系統(tǒng)思維，四是口碑思維，五是極致思維，我會(huì)分享一下我們過(guò)去做的關(guān)于這五點(diǎn)的事情，我們的一些理論，我們的一些思考，還有一些故事，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

流量的本質(zhì)是什么

我們認(rèn)為，流量是一切商業(yè)的源泉，所以從商業(yè)角度來(lái)看，如果流量不能服務(wù)于商業(yè)那就是耍流氓。

紅利思維

我們的團(tuán)隊(duì)要保證我們有20%的精力去思考和探索流量紅利。有兩個(gè)層面，一個(gè)是渠道的紅利，一個(gè)是模式的紅利。前面幾位嘉賓也分享很多關(guān)于渠道紅利方面的案例和故事，我不再贅述。

簡(jiǎn)單說(shuō)下結(jié)論，在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的渠道紅利可能就是5-10年，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能就是3-5年，甚至更短，比如抖音。

例如朋友圈廣告， 2016年、2017年微信朋友圈開(kāi)始商業(yè)化的時(shí)候，大家開(kāi)始投放廣告，朋友圈投個(gè)1000萬(wàn)，成本非常低，是一個(gè)非常好的渠道，但是到了2018年的時(shí)候成本就一下子上升了，是因?yàn)閯傞_(kāi)始大家投放的效果都非常好，所以大家都往這里積極的投放，去砸廣告，導(dǎo)致這個(gè)渠道的紅利消失。

抖音就更狠，基本上2018年4月份開(kāi)始商業(yè)化廣告，開(kāi)始一個(gè)月就還好，但各家廣告主迅速跟進(jìn)，4月?lián)Q抖音日收入達(dá)3200萬(wàn)元，速度非?？?，因?yàn)楦骷移髽I(yè)的壓力也非常大，都不想錯(cuò)過(guò)一個(gè)渠道的紅利。

我再講一講模式的紅利，比如2016、2017年的時(shí)候開(kāi)始有一些機(jī)構(gòu)開(kāi)始用5塊錢或者10塊錢的低價(jià)課程來(lái)做招生，發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式效果非常好，課程價(jià)格降低后客戶的體驗(yàn)門檻大大降低，雖然價(jià)格降低，但是服務(wù)體驗(yàn)與幾百塊的正價(jià)課程還是一直，客戶的體驗(yàn)非常好，這個(gè)模式的創(chuàng)新上就產(chǎn)生了紅利。

因?yàn)檫@個(gè)模式的效果非常好，很多機(jī)構(gòu)都開(kāi)始學(xué)，在2018、2019年的時(shí)候出現(xiàn)了大量的這樣的招生模式，于是模式紅利消失。

模式紅利的周期會(huì)長(zhǎng)一點(diǎn)，因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)的速度的會(huì)相對(duì)慢一點(diǎn)，對(duì)于快速奔跑過(guò)程中的公司，有時(shí)候通過(guò)模式創(chuàng)新拿到市場(chǎng)紅利，就很有希望領(lǐng)先對(duì)手一兩年，這一兩年就能拉開(kāi)不小的差距。

關(guān)于流量紅利周期的思考，可以參考這個(gè)圖的趨勢(shì)，未來(lái)流量紅利層面，渠道紅利的生命周期會(huì)越來(lái)越短。

然后給大家分享下我們對(duì)紅利的思考。

首先我們認(rèn)為是在任何時(shí)候都有紅利，比如說(shuō)我們現(xiàn)在做的ASO的，剛才老師也分享了安卓其實(shí)還是存在很多紅利的，但是渠道紅利的周期越來(lái)越短，因?yàn)楫?dāng)我們的消息放出來(lái)之后大家都一定會(huì)積極參與測(cè)試，直到效果不好為止；

另外，從我們團(tuán)隊(duì)的角度，一方面我們要花更多的時(shí)間思考和探索渠道紅利，另一方面是我們要花更多的時(shí)間去思考模式紅利，它的生命周期會(huì)更長(zhǎng)。

最后，我們認(rèn)為從這么多年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，真正的長(zhǎng)期紅利是團(tuán)隊(duì)快速增長(zhǎng)的能力，它能適應(yīng)快速變化節(jié)奏、行業(yè)變化節(jié)奏，這是我們認(rèn)為屬于我們自己的一個(gè)長(zhǎng)期紅利，能不斷擁抱變化，并且能夠不斷的發(fā)現(xiàn)紅利機(jī)會(huì)。

聚焦思維

再小的渠道，要去運(yùn)營(yíng)好它，其實(shí)我們消耗的精力是一樣的，在不同的階段，我們聚焦的渠道也會(huì)不一樣。

以我為例，最開(kāi)始2014年的時(shí)候，我們會(huì)聚焦搜索引擎的推廣，那時(shí)候搜索引擎的流量能滿足我們的招生需求。

 到了2016年的時(shí)候，我們做ASO和一些APP的推廣，對(duì)渠道形成進(jìn)一步的補(bǔ)充。

到2017年的時(shí)候，這些渠道的天花板又進(jìn)一步制約了我們的目標(biāo)達(dá)成，于是我們又進(jìn)一步拓展天花板更高的信息流渠道。

但即便到了2018年，我們聚焦的渠道也是在行業(yè)里面最少的，這和我們的聚焦思維有關(guān)，我們聚焦通過(guò)最優(yōu)質(zhì)的渠道，多次影響我們的潛在用戶，最終達(dá)到的效果也會(huì)很好。

不同的階段所關(guān)注的焦點(diǎn)不一樣，我們盡量聚焦到有把握、我們有能力做到的事情，這是我們的邏輯。

系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維就是我們能否構(gòu)建一個(gè)屬于我們自己的增長(zhǎng)系統(tǒng)，如何構(gòu)建一個(gè)屬于自己的流量增長(zhǎng)系統(tǒng)。

這是我們自己的案例，這是流量增長(zhǎng)模型，它是基于我們自己對(duì)自己的機(jī)構(gòu)或者是對(duì)自己品牌的一個(gè)理解。

我們能否和我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)和我們公司所有的人來(lái)搭建一個(gè)屬于我們的平臺(tái)，或者設(shè)計(jì)一個(gè)屬于我們自己公司、這個(gè)團(tuán)隊(duì)的東西。

我們講流量運(yùn)營(yíng)，不只是要拓寬渠道，更重要的是提高市場(chǎng)化，怎么去做好裂變。這個(gè)模型其實(shí)更多的是從我們一個(gè)組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)看，它能夠提供一個(gè)比較完整的系統(tǒng)能力、構(gòu)建能力。每個(gè)公司不太一樣，大家大概看一下邏輯就行了。

我們接下來(lái)做的事情就是打造屬于自己的增長(zhǎng)系統(tǒng)，什么叫做增長(zhǎng)系統(tǒng)？

就是我們做的所有事情都是圍繞我們企業(yè)的增長(zhǎng)去做的。

在一個(gè)相對(duì)成熟的環(huán)境下，一般來(lái)講我們可以做一個(gè)增長(zhǎng)項(xiàng)目組，而且是雙向匯報(bào)制，在整個(gè)漏斗模型下，都有相應(yīng)的責(zé)任人， 每個(gè)角色其實(shí)是相對(duì)獨(dú)立的，這種組織結(jié)構(gòu)，從這幾年開(kāi)始慢慢有一種趨勢(shì)，它既是向它原有的部門匯報(bào)，同時(shí)也向增長(zhǎng)項(xiàng)目組匯報(bào)，所以這個(gè)叫雙向匯報(bào)制。

接下來(lái)要構(gòu)建一個(gè)屬于我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，屬于我們這個(gè)組織的完整的指標(biāo)運(yùn)營(yíng)體系。

比如說(shuō)我們前面講的各種模型，我們一般的曝光點(diǎn)擊，做轉(zhuǎn)化率，我們參與的十幾個(gè)指標(biāo)，從注冊(cè)到購(gòu)買有多少個(gè)指標(biāo)， 形成一個(gè)非常完整的投放模型。

如果說(shuō)我們把這個(gè)指標(biāo)拆的很細(xì)之后，我們接下來(lái)做的事情就是高效迭代，我們前面講的都是戰(zhàn)略本身，本身就是為了達(dá)到這個(gè)目的，我們就看中間的效率，比如說(shuō)投放的效率，比如迭代的效率，比如預(yù)警的效率等等，這些都是拼的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，很多小的問(wèn)題其實(shí)對(duì)專業(yè)能力要求并不高，核心還是及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)迭代。

口碑思維

核心還是裂變，打造屬于我們的裂變系統(tǒng)，今天我做的這個(gè)分享更多的是思維層面的東西，因?yàn)槠鋵?shí)很多方法層面的東西，剛才嘉賓也講了，有很多。

很多企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，我們需要去看一下這三個(gè)機(jī)制，一是常規(guī)分享機(jī)制，比如說(shuō)海報(bào)打卡、個(gè)性化報(bào)告，像學(xué)習(xí)、教育行業(yè)里面做這個(gè)事情會(huì)多一些，每個(gè)用戶所需要的東西是不一樣的，然后我們可以基于每個(gè)用戶的數(shù)據(jù)，去進(jìn)行常規(guī)的分銷機(jī)制，包括轉(zhuǎn)介紹機(jī)制，邀請(qǐng)機(jī)制。

再接下來(lái)就是常規(guī)活動(dòng)機(jī)制，就是公開(kāi)課和交流會(huì)。還有一個(gè)觀點(diǎn)，尤其是對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)，我們?cè)谧鲣N售的時(shí)候有一句話，服務(wù)即營(yíng)銷，信任即增長(zhǎng)。對(duì)于價(jià)值觀的培養(yǎng)還是非常重要的，所以我們就總結(jié)了這句話，我們做好服務(wù)了，營(yíng)銷就好了，客戶信任我們了，我們自然就增長(zhǎng)了。

復(fù)利思維

愛(ài)因斯坦說(shuō)“復(fù)利是世界第八大奇跡”，復(fù)利這個(gè)思維是非常有價(jià)值的，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)。

這里有個(gè)案例。

有兩個(gè)品牌，屬于高度同質(zhì)化的競(jìng)品，目標(biāo)用戶、提供的服務(wù)等基本一致，前端的獲客成本也一樣，但是品牌一和品牌二有一個(gè)數(shù)據(jù)差別很大，就是復(fù)購(gòu)率，品牌以的復(fù)購(gòu)率是80%，品牌二的復(fù)購(gòu)率是70%，大家可能感覺(jué)這兩者的復(fù)購(gòu)率差別并不大，但實(shí)際上一個(gè)用戶的LTV，品牌一就會(huì)比品牌二多出49%，這10%的復(fù)購(gòu)率的差異，這是經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)指標(biāo)。

這意味著什么？意味著在同樣的情況下，品牌一可以用高出品牌二近50%的成本去投放廣告，大家都投放過(guò)廣告，這樣的成本差異意味著什么，意味著品牌二基本上沒(méi)有大的勝算，很容易就被品牌一打敗。

客戶多次來(lái)我們這里購(gòu)買這個(gè)商品，這個(gè)就是復(fù)購(gòu)率。復(fù)購(gòu)效率可以非常有利于驅(qū)動(dòng)品牌的營(yíng)收增長(zhǎng)，也會(huì)助力新用戶的增長(zhǎng)，為什么，因?yàn)槲覀兛梢阅贸龈嗟腻X去做廣告了。

助力品牌增長(zhǎng)，我們不僅僅可以通過(guò)營(yíng)銷投放去實(shí)現(xiàn)，也可以在整個(gè)企業(yè)的中后端起建立相關(guān)的營(yíng)銷機(jī)制和理念。

比如，我們的營(yíng)銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)活動(dòng)的過(guò)程中是否真正的具備服務(wù)意識(shí)，是不是純粹的去銷售東西，去誘導(dǎo)用戶注冊(cè)，大量的新用戶在這個(gè)過(guò)程中的體驗(yàn)其實(shí)是非常不好的，我們是否真的有站在用戶的角度去優(yōu)化活動(dòng)的體驗(yàn)；

另外在銷售的過(guò)程中，我們是帶著一種什么樣的心態(tài)去跟客戶溝通，是趕緊讓他購(gòu)買，還是說(shuō)先努力挖掘和傾聽(tīng)下用戶的需求，看我能否真正的解決他的問(wèn)題，用戶自然會(huì)買，少些套路，多些真誠(chéng)。要想讓所有的人都有這方面的意識(shí)，我們的理念就很重要，比如我們說(shuō)的服務(wù)即營(yíng)銷，信任即增長(zhǎng)。

不論是前端和后端，我們所有的環(huán)節(jié)，都是一個(gè)復(fù)利指標(biāo)，如果都能一一做到最好，我們的增長(zhǎng)效率就會(huì)成倍提升。

復(fù)利思維是最寶貴的增長(zhǎng)思維之一，復(fù)利的策略其實(shí)就是關(guān)注長(zhǎng)期、關(guān)注過(guò)程的連續(xù)性、關(guān)注過(guò)程的極致性，比如說(shuō)我們是不是能做到每一季都能做到品牌二的這個(gè)復(fù)購(gòu)率數(shù)據(jù)，那這就是連續(xù)性，過(guò)程的連續(xù)性非常重要。

分享最近發(fā)生的小故事：

第一個(gè)故事，一個(gè)方案修改了15次之后為什么價(jià)格提高了60%？

上周的時(shí)候我們做了一個(gè)方案，我說(shuō)我們今天來(lái)精益求精，我們從最基礎(chǔ)的開(kāi)始做，一個(gè)錯(cuò)別字，全部檢查了之后，檢查一下所有的排版，我們能夠輸出什么樣的價(jià)值，然后檢查一下，形成了一個(gè)行為邏輯，改完之后到快11點(diǎn)多，我們就把價(jià)格提高了60%，提高了之后，過(guò)了兩周之后那個(gè)客戶就過(guò)來(lái)我們公司，他們幾個(gè)基于這個(gè)方案把這個(gè)價(jià)格稍微調(diào)了一下，是往好的方面調(diào)，是把價(jià)格更有利于我們的方向調(diào)，我們就是按照這個(gè)價(jià)值體系，我們?cè)械氖杖氡任覀冎暗膱?bào)價(jià)再提高了一倍。

這里面的核心邏輯是，在服務(wù)的過(guò)程中，我們能為客戶創(chuàng)造什么樣的短期價(jià)值，我們又能為客戶創(chuàng)造什么樣的長(zhǎng)期價(jià)值？帶著這樣的問(wèn)題去思考和優(yōu)化方案，方案的價(jià)值呈現(xiàn)會(huì)完全不一樣。

第二個(gè)故事，為什么把目標(biāo)從5千調(diào)整到15萬(wàn)？

這是一個(gè)同行來(lái)我們公司，他說(shuō)希望我們幫助一下他，他就說(shuō)他現(xiàn)在定了一個(gè)流量目標(biāo)，就是5000，但是他的困惑是公司不給他預(yù)算，不給他資源，這個(gè)時(shí)候怎么辦？

我們首先基于他5000的目標(biāo)給了他一些建議，沒(méi)有預(yù)算、沒(méi)有公司資源。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，5000的流量沒(méi)有意義，我希望你把目標(biāo)提高到15萬(wàn)，我們有這樣的資源，有這樣的機(jī)會(huì)去做到。調(diào)整的意義在于什么，我們?yōu)槭裁匆涯繕?biāo)從5千調(diào)到15萬(wàn)？

你把自己的壓力調(diào)的很大，我跟他梳理了下做事的邏輯，首先不要想著在一家大的公司里面會(huì)待很多年，在這個(gè)前提下你如果現(xiàn)在還是一個(gè)基礎(chǔ)的員工，這個(gè)時(shí)候你怎么做？

你要么做好，要么就不做，只有你從老板那里爭(zhēng)取更多的資源和預(yù)算，你才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。所以建議通過(guò)激進(jìn)的目標(biāo)倒逼自己，然后讓公司給你一年的時(shí)間，干不成自己就走，干成了升職加薪，而且從事這個(gè)過(guò)程，即便它失敗了你獲得的成長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)都是不一樣的，公司也希望員工都有這樣的魄力。

第三個(gè)故事，為什么要每天早上五點(diǎn)起床盯賬戶？

我認(rèn)識(shí)一個(gè)朋友的公司，他們團(tuán)隊(duì)很勤奮，幾乎所有的渠道負(fù)責(zé)人，每天早上5點(diǎn)起來(lái)開(kāi)始和代理一起優(yōu)化賬戶，我們說(shuō)投放廣告，這個(gè)紅利已經(jīng)消失了，那怎么辦呢？今年的策略就是拼效率，你一個(gè)小時(shí)迭代一次，我就半個(gè)小時(shí)迭代一次。你五點(diǎn)半起來(lái)，我們就五點(diǎn)起來(lái)。

這就是今天的分享，謝謝大家。