海底撈今天在港交所上市，當(dāng)前總市值1032億港元。

1994年-2004年，海底撈只開設(shè)了8家門店；

2004年-2017年，海底撈共計(jì)開設(shè)了273家門店；

2018年，海底撈開設(shè)的門店共計(jì)已達(dá)320家，大部分在中國大陸，幾十家門店走出海外，2018年單年計(jì)劃新開設(shè)約200家門店。

在他階段性成功的喜慶之外，我梳理出了海底撈濃墨重彩的六筆：

1、摸索創(chuàng)新

2、超值服務(wù)

3、厚利原則與巧妙定價

4、管理有溫度

5、管理到細(xì)節(jié)，避免“非正式組織”的負(fù)面影響

6、品質(zhì)制勝與口碑傳播

最后，“海底撈”或許是一個偽命題？

海底撈濃墨重彩的第一筆，敢于擯棄傳統(tǒng)，摸索創(chuàng)新。

1994年，出生在簡陽當(dāng)?shù)氐膹堄拢ê５讚苿?chuàng)始人），在一條名叫四知街的破舊鋪面里開始了他的事業(yè)。

因?yàn)槲乙彩沁@邊的人，所以曉得近年在簡陽賣羊肉湯鍋的老板都發(fā)了財(cái)，紛紛走出四川赴全國，而張勇做得是“串串香”，不是羊肉湯鍋。

川渝一帶，傳統(tǒng)麻辣火鍋幾十年前已紅海一片?；疱伿遣惋嫎I(yè)里最沒有技術(shù)含量的，因?yàn)橐徊灰蕾嚧髲N，二不需要什么名貴材料。

因而，張勇每一次形式上的創(chuàng)新，都會引來周邊店家大批模仿。

例如，給顧客把傳統(tǒng)的大鍋?zhàn)訐Q成小鍋?zhàn)?；往傳統(tǒng)的火鍋湯里兌入鵝湯以調(diào)味；在簡陋的火鍋?zhàn)烂嫔腺N上櫥柜面板，為了顧客的舒適體驗(yàn)······

那時候在四知街，一個1000多平米的樓面上，可以擠進(jìn)七八家競爭者，怎么脫穎而出？低價？價低到已經(jīng)沒有空間了。

于是，張勇讓海底撈煉就了一個絕B的殺手锏，至今尤在。

當(dāng)所有競爭對手的服務(wù)員都穿日常衣服服務(wù)的時候，張勇給服務(wù)員們用心打扮，照著空姐的服裝樣式定制制服；

人大都好面子，朋友開的餐館不去捧場不好意思。海底撈同對手競爭得最激烈的時候，有的顧客本來跟隔壁火鍋店的老板是朋友，可是卻被熱情的海底撈迎賓“俘虜”了，趁朋友不在，偷偷溜進(jìn)海底撈。

那幾年，同一個樓里的對手的生意越發(fā)慘淡，只好談個價錢把店面轉(zhuǎn)讓給張勇了。

從此，全城聞名的四知街火鍋城，變成了全城聞名的海底撈獨(dú)家火鍋城！

“超值服務(wù)”變成了一張名片，下雨天，老顧客從鄉(xiāng)下回來臟了鞋子，伙計(jì)們?nèi)兔Σ列?；一位顧客夸獎海底撈的水果好吃，伙?jì)們就給他提一斤。

后來，當(dāng)所有競爭對手的服務(wù)員都穿定制工作服的時候，張勇給服務(wù)員定制簡單清新的白色套裝，名牌鞋子。

 2017年3月，海底撈上海大華店啟用華與華為其設(shè)計(jì)的全新VI

logo變得小清晰，制服變得時尚而雅致，桌椅小設(shè)施像名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品精致貼心，而用餐服務(wù)又讓我感覺這是酒店。

如此的場景設(shè)施，你能聯(lián)想到這原本應(yīng)該是古聲古色、銅鍋陶碗的麻辣火鍋店嗎？

張勇很少把海底撈和四川掛鉤，“原來海底撈是咱們四川的企業(yè)！”我身邊的朋友最近感嘆。

隨著不斷的研發(fā)改進(jìn)，海底撈徹底放棄川渝火鍋的傳統(tǒng)老油做法，融入南方人的口味，改用自己加工的標(biāo)準(zhǔn)“清油”，定量包裝。還學(xué)習(xí)KFC，開出了24h運(yùn)營的海底撈。

海底撈濃墨重彩的第二筆，超值服務(wù)，絕B的服務(wù)。

近兩年，海底撈的服務(wù)更是絕B了，小寶寶想睡覺，直接給上個嬰兒床；樓下公路堵車了，服務(wù)員下樓給每位司機(jī)發(fā)酸梅湯，緩解心情。

海底撈公司內(nèi)部給員工培訓(xùn)了個“五大超值服務(wù)”板塊，管家式服務(wù)，親情式服務(wù)，顧問式服務(wù)，情景式服務(wù)，保姆式服務(wù)。 

三、厚利原則與巧妙定價

未來，只有厚利經(jīng)營才會有出路，消費(fèi)升級后的顧客，寧愿多花一半的錢買農(nóng)夫山泉，也不愿只花1元錢購買康師傅礦泉水。

顧客從追求果腹，到追求美味，到追求健康享受，這幾乎是不可逆的。小時候的我熱衷吃“大刀肉”，現(xiàn)在的我不再熱衷。

厚利原則是首選的經(jīng)營策略，縱觀各行業(yè)的數(shù)家大型企業(yè)，均采用的厚利原則，如微軟、蘋果、星巴克、可口可樂、安利、耐克、萬科等。

沒有海底撈的厚利原則，就沒有小區(qū)宿舍給員工，就沒有阿姨專門來洗衣保潔，更沒有各式各樣的貼心服務(wù)給顧客。

上億元的年度凈利潤滾滾而來，使得海底撈在24年后成為了中國最高市值的本土餐飲企業(yè)。

厚利，不是說我們要把產(chǎn)品單價、最低消費(fèi)定得多高。

統(tǒng)計(jì)于2010年，北京地區(qū)

大致測算海底撈的菜品平均毛利率超過80%，但是顧客并不感覺貴，

這是由于一些巧妙的定價策略在使力，消費(fèi)額度悄然躍過150元/人，而餐飲業(yè)的商家、超市均在使用。

這些企業(yè)的一般定價原則是，對于大眾熟悉的、敏感類商品，采取低毛利定價；對于大眾不熟悉的、非敏感類商品，采取高毛利定價。

這種定價策略的目的是，把顧客對熟悉商品的低價好感，轉(zhuǎn)移到企業(yè)的大多數(shù)商品的放心采購上。

在海底撈的菜單中，排位在前、單獨(dú)列出的蔬菜滑（26元/份）、荊沙魚糕（26元/份），均屬于大眾不熟悉的非敏感商品。

非敏感商品采取高毛利的定價，你能感受出來嗎？縱橫餐飲業(yè)數(shù)十年的張勇深諳此道。

餐飲業(yè)中的模糊法則。餐桌上的“盤中餐”沒有人能說清楚里面到底有多少分量，一杯汁到底有多少凈含量。

后廚在配菜的時候，有個潛規(guī)則，即大廳的菜量會大一些，包間的菜量會小一些。

競爭法則定價，假如我們某天發(fā)現(xiàn)本地區(qū)進(jìn)入了一位規(guī)模、檔次類似的公司，推出了一款或幾款特色產(chǎn)品，高調(diào)宣傳，大肆籠絡(luò)顧客。

可以采取以競爭為導(dǎo)向的定價法則來應(yīng)對，把和對手特色產(chǎn)品類似的自己的產(chǎn)品，以明顯低于對手的價格定價，從而槍回顧客，在此期間，其他產(chǎn)品的價格保持不變。

四、管理有溫度，管理到細(xì)節(jié)

 海底撈的核心競爭力是什么？

張勇，因?yàn)?，“別的老板不可能像張勇那樣對員工好?！?/p>

員工就是家人。話說在北京，海底撈給員工租四環(huán)內(nèi)的好環(huán)境小區(qū)作為宿舍，還專門雇阿姨幫員工洗衣服、換床單、打掃宿舍。在北京冬天的時候，公司還給配發(fā)暖水袋，晚上甚至有專人把熱水灌進(jìn)去。

海底撈的大部分小伙伴來自四川農(nóng)村，他們初入城市，很是茫然，海底撈在培訓(xùn)他們的時候，還要教他們怎樣看地圖，怎樣用沖水馬桶，怎樣坐地鐵，怎樣充公交卡······

一個職場人遇到高薪與好團(tuán)隊(duì)都不稀奇，稀奇的是老板待你像家人一樣，不要你賭博，不要你愧對親人。

公司規(guī)定員工過生日的聚餐準(zhǔn)則，一是，員工之間過生日送禮物，價值不能超過10元；二是，員工吃飯過生日必須AA制；三是，員工之間過生日消費(fèi)金額不得超過200元。（2011年統(tǒng)計(jì)）

另外，員工在吃飯的時候，不得蹺二郎腿，雙腳必須平放在地面上，若有違反，罰擦全部飯桌。

充分信任員工。1999年，海底撈在西昌耗資上百萬開了一家分店，那時海底撈的商業(yè)模式已初具雛形，初出川難以讓人完全信服，于是張勇派出得力干將去全權(quán)指導(dǎo)運(yùn)營。

是的，他就是楊小麗，中國最高市值本土餐飲企業(yè)的現(xiàn)任副總經(jīng)理，彼時，她21歲。而海底撈最年輕的區(qū)域經(jīng)理，只有23歲。

萬科集團(tuán)的王石說：信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上，100以下統(tǒng)統(tǒng)授予副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理，就連最基層的服務(wù)員也被授予有打折權(quán)。

五、管理到細(xì)節(jié)

避免“非正式組織”的負(fù)面影響

一個組織背后是有非正式組織的力量在推動的，有時你覺得一個員工表現(xiàn)很好，樹他成先進(jìn)，其實(shí)對他“打擊”很大。

一位員工在那使勁兒擦玻璃，其余員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，“大家加把勁吧！”你猜其余人怎么說？

他們說，“你先進(jìn)嘛！”

那哥們兒一下就不吭聲了，他可能拿了一點(diǎn)獎金或者一張獎狀，除了自己的工作量變大，還要承受著這種額外的非正式組織帶來的無形壓力。

非正式組織帶來的壓力有多大？

我曾經(jīng)見過一個小兄弟，干得可帶勁兒了，干完個人的工作，還去幫同事干，干完這個干那個。

領(lǐng)班說，“這是個好苗子啊！要提拔他！”

結(jié)果另一位領(lǐng)班說，“不用提，他已經(jīng)辭職走了?！?/p>

為什么？

真相是吧臺那邊的小姑娘明確地告訴他，“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了！”

 海底撈不是他的目標(biāo)，吧臺小姑娘才是他的目標(biāo)。

是呀，我們的正式組織管理得都沒有問題，可別忘了非正式組織！

六、品質(zhì)制勝與口碑傳播

張勇常說，“你們?nèi)コ曰疱?，一定要挑熟人的地方吃，這樣才清楚他的底料是怎樣調(diào)出來的?！?/p>

火鍋底料里的講究太大了，創(chuàng)業(yè)初期，張勇為了好的衛(wèi)生的底料，翻看了無數(shù)本書，為了品質(zhì)，他每天炒料，炒得右臂明顯比左臂粗。

為了物料安全，海底撈前些年在內(nèi)蒙古建了一個屠宰廠，在上海建了一個食品調(diào)料廠。

海底撈24年不上大眾傳媒，好不容易上了一會，是去年的“后廚老鼠”事件，餐飲業(yè)就是這樣，尤其是門店有了數(shù)十上百家之后，很難承諾每個后廚絕無異物。因?yàn)楣芾淼膶蛹墪阶冊蕉?，?zé)任的界限會越來越模糊。

事件之后，海底撈開始在微信公眾平臺上公布總部每月巡視門店的衛(wèi)生情況，例如那些“不規(guī)范”、“不衛(wèi)生”、“處罰教育”的細(xì)節(jié)。

塑造真正的品牌，需要一個強(qiáng)烈的品質(zhì)制勝理念，商品品質(zhì)是品牌的基礎(chǔ)。

全聚德烤鴨能夠以高出同行一大半的價格賣烤鴨100多年，根本就是品質(zhì)穩(wěn)定。

北京味多美連鎖店規(guī)定自己，當(dāng)天沒賣完的面包糕點(diǎn)，第二天絕不再銷售，全部低價處理給飼料廠。

做良心事，走自己的路，設(shè)立一個品質(zhì)保證框架套住自己。

公司的運(yùn)營風(fēng)格，直接受創(chuàng)始人的性格影響。全聚德如此，味多美如此，海底撈如此。

一次，臺上主持人贊美海底撈做得好，邀請張勇上臺演講，張勇拿起話筒，低了下頭說：“如果你們想知道什么叫名不副實(shí)，你去海底撈看看就知道了?！?/p>

一貫“低調(diào)”與“自黑”的張勇把海底撈這艘船開得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)?，他為什么幾十年都不上大眾傳媒打廣告？

不僅是海底撈，我國的主流本土餐企，西北、外婆家、烤匠、俏江南······基本都不愿上大眾傳媒做廣告？

原因一，門店數(shù)量比起麥當(dāng)勞、肯德基、德克士動不動就上2000家（國內(nèi)）的大咖，海底撈和西北的門店數(shù)量實(shí)在太少了，總和均不超過300家，而外婆家、俏江南，門店數(shù)量只有不到100家。

“假如我天天都能在電視上看到他們的廣告，可我兩年才進(jìn)一次省城，不管是品牌廣告、提示性廣告或是促銷廣告，對我毫無作用??！”

原因二，顧客消費(fèi)這些本土餐品的頻率不高，撐死一周一次，而且還是去同一家店。也就是說，很可能我在大眾傳媒上的廣告打得響堂堂，而顧客本身也被引得蠢蠢欲動，但消費(fèi)單價和飲食習(xí)慣會拒絕掉顧客。

麥當(dāng)勞、肯德基、德克士就不同了，因?yàn)殚L期的廣告攻勢和文化侵蝕，顧客完全可能每天去店里用餐，比如早餐、工作午餐，重點(diǎn)是單價便宜！

口碑傳播可以將廣告隱形得無影無蹤，還可以充當(dāng)“科技”鏈接人和信息。

在我公眾號的第44篇文章里有詳述。

獵云網(wǎng)報(bào)道，很多科技公司是用技術(shù)把人和信息連接起來，做成一個平臺的模式，但是，海底撈想用品質(zhì)和服務(wù)把人和信息連接起來，這有可能是前面一種方式的補(bǔ)充。

比如你可以模擬這樣一個場景：一個火鍋店的服務(wù)員小黃，在這里工作十年了，然后你老去這個火鍋店，你們就會形成一種很好的朋友關(guān)系。

有一天你加班的時候某個親戚要來，你可以把鑰匙給這個服務(wù)員，然后告訴你的親戚——自己在加班，鑰匙由海底撈的小黃給你帶上去，這樣一來，我們和社區(qū)的聯(lián)系就會比較緊密。

還有一個場景，比如說，一對夫妻來火鍋店，先生是山東人，太太是四川人，我們推菜的時候肯定是推四川菜，因?yàn)槔瞎奈缚跁焕掀鸥脑臁?/p>

如果他喝酒，喝醬香型還是醇香型，這些在他消費(fèi)的過程中都能體現(xiàn)出來，時間一久我們還能準(zhǔn)確地稱呼每一位回頭客，替他做“東家”招呼客人。

這些數(shù)據(jù)對未來的一些更精準(zhǔn)的服務(wù)會有很大幫助。

“海底撈”或許是一個偽命題？

1、海底撈實(shí)際上把餐飲業(yè)帶溝里去？

天圖資本的李康林這樣覺得，在我的小密圈（社群）里有提到。

事實(shí)上，快餐更具投資價值，將服務(wù)做到極致的海底撈并不具備價值，因?yàn)椴惋嬕劳蟹?wù)就是個難以強(qiáng)大的坎，“殺敵一千，自損八百”，服務(wù)業(yè)本身難以獲得爆發(fā)性增長，只要是服務(wù)業(yè)，就會出現(xiàn)成本遞增的問題，沒有任何的規(guī)模效應(yīng)可言。

而快餐容易變得更強(qiáng)大，快餐是在零售業(yè)。

2、海底撈的服務(wù)流程有弊端嗎？

“服務(wù)流程”，說白了就是做事的程序和紀(jì)律，這可能導(dǎo)致員工給顧客“強(qiáng)上”服務(wù)。

這兩年張勇忙于籌備上市，在管理轉(zhuǎn)型上花了很大精力，聘請世界一流的咨詢團(tuán)隊(duì)來改革以往的“人情”管理模式，團(tuán)隊(duì)雖為頂級，但海底撈的問題就是全球餐飲業(yè)的問題。

服務(wù)太優(yōu)秀，必定導(dǎo)致弊端露得快，大眾網(wǎng)上有評論說，要說海底撈服務(wù)好，但不是所有人都這樣認(rèn)為。我們上次去，那個服務(wù)員就有點(diǎn)兒太熱情了，問這問那。我們幾個朋友本想好好聊聊，可是他不停地說話，搞得我們很不舒服。我們用發(fā)短信和不搭腔這樣明顯的方式表示不想聽他說了，可他依然高談闊論。這樣的服務(wù)有點(diǎn)過了，讓人感到別扭。

3、海底撈源起四川，在全國有數(shù)百家店面，為什么絕不在重慶（火鍋之都）開店？

這個疑問留給大家~

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