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作者：贊賞小俠

來源：筆記俠（Notesman）

本文為作者授權(quán)鳥哥筆記發(fā)布，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者并注明出處。

今天跟大家分享的是，從體驗的視角，如何賦能企業(yè)以實現(xiàn)創(chuàng)新和增長。

為什么說創(chuàng)新和增長呢？因為只有創(chuàng)新才能產(chǎn)生差異，只有增長才能活下去，二者缺一不可。

接下來我將分享4個觀點：

什么是用戶體驗？我接觸的很多企業(yè)，對用戶體驗的理解是不同的，這個問題有框架效益的，我們所定義的問題決定了我們最后會如何做這個事情。

互聯(lián)網(wǎng)公司的體驗是界面設(shè)計，網(wǎng)站怎么樣等等。我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈本身、服務(wù)、產(chǎn)品都會影響體驗。

1.體驗，首先要以用戶為中心；

以汽車行業(yè)為例，客戶最開始如何接觸到我們，來我們網(wǎng)站、微信上了解到我們的品牌、產(chǎn)品；

到店之后有哪些服務(wù)人員，服務(wù)人員的服務(wù)內(nèi)容是什么，服務(wù)空間、服務(wù)流程如何設(shè)計，我們?nèi)绾巫鼋哟?、試駕、交車，這些東西如何傳達(dá)等等，都和體驗相關(guān)。

這些體系如何形成有效的整體？從用戶角度出發(fā)，敏感的目標(biāo)用戶人群是中高端人群，受教育程度比較高，他們希望有自己空間，買車時不希望被銷售引導(dǎo)。

2.產(chǎn)品和服務(wù)是體驗的基礎(chǔ)

我們要考慮的是：

我們希望打動什么樣的人群，用什么價值打動，以及用戶如何體驗這個價值？

比如購車，我們通過渠道觸點（線下店、人員、網(wǎng)站體驗、品牌內(nèi)容、內(nèi)容傳達(dá)以及員工的行為等等）來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的體驗。

為什么說體驗是CEO工程？

“產(chǎn)品和服務(wù)”、“渠道和觸點”、“內(nèi)容和傳達(dá)”、“員工和行為”，這四個模塊是企業(yè)中不同的部門負(fù)責(zé)的，可能沒有辦法讓客戶形成系統(tǒng)的整體體驗，這就需要我們進(jìn)行體驗的融合，這也是我們工作的核心。

一定要克服企業(yè)“深井病”，打通部門鴻溝的限制，圍繞用戶形成組織關(guān)系把這個點（用戶體驗）串聯(lián)起來。

體驗跟企業(yè)的每一個組織、每一個部門都有關(guān)系，我們要站在用戶體驗的視角賦能這些部門，對產(chǎn)品進(jìn)行融合。

比如服務(wù)部門，體驗營銷如何站在用戶視角進(jìn)行創(chuàng)新，都是要打通的。

用戶體驗是戰(zhàn)略，是CEO工程。企業(yè)越做越大，存在的問題就越來越嚴(yán)重，所以我們要確定這個點。

如果有企業(yè)想回去運用的話，可以嘗試做個體驗戰(zhàn)略模板，把體驗提升到戰(zhàn)略高度。

體驗戰(zhàn)略是一個長期的總體規(guī)劃，包括我們傳遞的核心價值是什么，我們給客戶帶來什么樣的體驗、情緒、感受，落到我們的渠道和觸點、產(chǎn)品與服務(wù)、員工和行為、內(nèi)容傳達(dá)上，要各自用什么樣的體驗原則。

3.如何打破部門鴻溝？

傳統(tǒng)的深井式組織架構(gòu)，小團(tuán)隊各自為政，互不關(guān)聯(lián)，只聽從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者，層層傳遞信息和指令。

正如一口一口深井，我們很多人都如井底之蛙，盲目地重復(fù)著每天的工作。對信息的壟斷，是形成“深井病”的重要原因。

打破部門的鴻溝是需要工具幫助的，大部分企業(yè)不可能完全打破以前的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，那該如何做呢？

我們有一個服務(wù)藍(lán)圖，前臺是線上和線下渠道，關(guān)鍵是后臺，后臺如何做，我們要在用戶接觸到我們的時候?qū)崿F(xiàn)我們的目標(biāo)。這就要求把后臺人員、技術(shù)等拆得很細(xì)，不然就有斷點。

但光有這樣的理念其實還不夠，就像亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯所說的“在舊世界，你投入了30％的時間來建立一個偉大的服務(wù)，70％的時間來吶喊。在新的世界里，這反過來了。”

具體運用上，我將之稱為：

過去70%靠吶喊，30%靠產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在是70%靠產(chǎn)品和服務(wù)，30%靠吶喊，產(chǎn)品和服務(wù)是我們最核心的競爭力，我們要把核心價值確認(rèn)清楚。

大多數(shù)的企業(yè)會犯這樣的錯誤：覺得創(chuàng)意很好，但用戶不買單。

1.如何做用戶研究？

用戶研究有沒有價值？當(dāng)然有，并且非常重要。我遇到的大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為用戶研究是需要的，但做了用戶研究之后發(fā)現(xiàn)完全沒有用，為什么？

我們公司第一個地產(chǎn)項目是給某知名地產(chǎn)公司做的，對方找我們時已經(jīng)找一家市場研究公司做了用戶研究的工作，大概得出這樣的結(jié)論：

60%的用戶喜歡精裝房，40%的用戶不喜歡，客戶需要更大的客廳，更大的衛(wèi)生間等。

聽起來好像也有道理，但對于如何做產(chǎn)品創(chuàng)新，完全沒有意義和價值。通過觀察用戶的行為和差異，才能去考慮做什么樣的產(chǎn)品。

你問用戶，你要香蕉還是蘋果？用戶要香蕉，但最后用戶把蘋果帶走了。

像福特曾說的：“如果我當(dāng)年去問顧客想要什么，他們肯定會告訴我：一匹更快的馬?！?/span>

用戶需要什么就提供什么，終會被用戶帶到錯誤的方向。

通過訪問調(diào)研，站在邏輯和理性角度，我們當(dāng)時把用戶分成四種用戶群：外來打拼族，生活享樂族，顏值比評家，生活理想家。

為什么分成不同的類型？因為不了解不同類型的用戶，就沒有辦法進(jìn)行分析。

通過觀察的方式了解他們的生活方式是什么樣的，最后我們得出不同的設(shè)計概念，通過分析得出很多類似的創(chuàng)新思路。

2.我們?nèi)绾螐臒o到有打造信用產(chǎn)品和服務(wù)？

作為一個持久的商業(yè)、持久的服務(wù)，必須要有用戶的洞察。

通過用戶畫像分析可以看到用戶有哪些生活場景，對這些場景進(jìn)行歸類，進(jìn)而用芝麻信用分對用戶進(jìn)行信用分層，最后芝麻信用App成為幫助用戶更好地利用“信用工具”獲取信用價值的管理工具。

用戶可以感知信用、提升信用以及利用信用（可感知、可提升、可利用），核心是可利用，用戶會因為“可感知”去持續(xù)使用這個平臺。

如何洞察用戶的價值觀、性格特征、行為特征？如何通過芝麻信用分享，洞察用戶的需求，然后做產(chǎn)品？再深入一點，我覺得，最高層的用戶體驗是情感的認(rèn)同和共鳴。

我們不能再簡單地把目標(biāo)用戶定義為“泛90后心態(tài)的目標(biāo)用戶群”，不能再按照傳統(tǒng)的性別、年齡、收入的劃分方法對用戶進(jìn)行劃分。

所以，最初最真實的體驗來自于對品牌、價值觀的認(rèn)同，但真正做到這一點很難，需要洞察人性。

大家回去做的話，一定要有一個用戶畫像的模板，因為用戶畫像是我們對目標(biāo)人群典型的描述。光知道用戶是什么特征是不夠的，還需要進(jìn)行更加深度的分析，那應(yīng)該如何分析呢？

也可以畫一個用戶旅程模板，用戶有使用前、使用中、使用后三個階段，不同階段有不同的場景，不同的場景下用戶的核心需求、核心痛點、典型行為方式是什么樣的。通過這種方式我們就可以了解到了。

以車為例，想要真正了解創(chuàng)新，就要通過用戶場景進(jìn)行挖掘，有了用戶場景畫像以后，針對車的品牌以及購車后的階段創(chuàng)造場景，比如保養(yǎng)。

這是一個很小的場景，這種小場景下，用戶的行為、需求、痛點是什么樣的，可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，可以思考有哪些場景和痛點可以做。

做產(chǎn)品的都非常擅長做營銷，做引流，過去講的引流是AARRR（Acquisition獲取用戶；Activation，激活用戶；Retention，留存用戶；Revenue，獲取收入；Refer，分享）模型，都是砸錢投廣告，做得好會有10%的轉(zhuǎn)化率，偶爾非常幸運會有20%的轉(zhuǎn)化率。

這典型就是流量思維的東西，我通過引流到這里，最終有一部分的轉(zhuǎn)化就OK了。過去，這樣的方式非常有效，因為過去的流量沒有那么貴，而現(xiàn)在的流量非常貴，是越來越大的挑戰(zhàn)。

流量本身是一個現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展的核心是增長，而增長的本質(zhì)是經(jīng)營用戶關(guān)系，這個過程中用戶需要什么，怎么樣有針對性地去滿足、打動他們，這是要做的點。

如何實現(xiàn)從流量經(jīng)濟到單客經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，從過去經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的轉(zhuǎn)變？如何把過去的流量真正轉(zhuǎn)化，使其有價值地增長？

如何經(jīng)營用戶和我們的關(guān)系呢？針對不同的用戶人群該怎么做？

品牌體驗透明化，無論大小場景，都要透明化，這樣能讓用戶感受到我們。

想得再宏大、再遠(yuǎn)大，也都要通過細(xì)節(jié)來實現(xiàn)，所以我們把用戶曲線拉高，用超用戶預(yù)期的體驗去打動用戶。

波峰體驗是有創(chuàng)新性的，如何實現(xiàn)突破？

開始創(chuàng)新時，各個點都想傳達(dá)，結(jié)果胡子眉毛一把抓，最后用戶根本不知道你想要傳的點究竟在哪里。

2011年幫招行做的時候有一個現(xiàn)象，所有的銀行APP都丑，轉(zhuǎn)個賬都很麻煩，支付寶起來以后它們都非常有壓力。

我們幫招行做的時候，考慮的是怎樣讓招行跟支付寶抗衡一下，結(jié)果出來比現(xiàn)在所有銀行的APP都好用很多。

很多人有多家銀行的卡，怎樣讓招行的銀行卡成為用戶主要使用的卡？

我們把應(yīng)用性作為自己的主打因素。

好看、好用是第一層次；第二層次是核心價值；第三層次是情感共鳴。

對于銀行業(yè)來說，所有的APP都難用很丑。丑倒是其次的，難用是最煩的問題。

為什么招行能夠成為金融創(chuàng)新的標(biāo)桿？我們當(dāng)時完整地貫徹“好用”這個目標(biāo)來做，我們從2011年開始做， 1.0、2.0、3.0都是打極簡體驗，以客戶為中心。

如何以客戶為中心，如何因為不同人群而變？我清楚尖刀之后，圍繞這個尖刀做了三年的工作。

當(dāng)時招行有好幾個登錄入口，對用戶來說很煩，要在里面選；對于銀行來說，這些數(shù)據(jù)在不同的部門，要整合起來非常有難度。

因此，招行做了一個比較大的工作，花了一年的時間打通這些數(shù)據(jù)，核心的點是讓用戶登錄變得簡單。

針對不同的用戶群，他們登錄后，看到的頁面是不一樣的：

對于一個大學(xué)生，或者是完全沒有什么錢的人來說，他看到的就是多少錢、手機充值、彩票、信用卡之類的；

但對于有點錢的人來說就是看到賬戶總覽。

賬戶總覽現(xiàn)在看再正常不過的事情，但是2012年前是不可能的事情。

第二塊就是以用戶為核心場景的中心設(shè)計。我們當(dāng)時做的這一塊叫做以每類用戶的場景為核心。

用戶看到賬戶總覽的賬面，可以看到有多少錢，可以轉(zhuǎn)賬，這看起來很簡單，正由于這些點組成了極簡金融，就是以每類的用戶核心場景下的核心需求為中心，用戶的點完全不一樣。

筆記君注：招商銀行2012年，首次將扁平化風(fēng)格界面應(yīng)用在app上，簡化了原來繁瑣的操作步驟，主打“好看簡單”，上線一個月為招行帶來了1億筆交易。緊接著市場上同質(zhì)化產(chǎn)品頻出。招行馬上調(diào)整策略，從極其簡單的工具轉(zhuǎn)到綜合金融服務(wù)，目標(biāo)群體是稍微富一點的中青年們，為他們提供金融服務(wù)。

我們想清楚尖刀是什么，在很多細(xì)小的點上能夠打穿。

創(chuàng)業(yè)階段需要有更加尖刀性的東西，更加有穿透力的體驗去打透。

大家做的時候用情緒曲線模板去做，但情緒曲線模板可以做大的分析，也可以做小的。

用戶有不同的情緒曲線，如何達(dá)到用戶的接受程度，我們出發(fā)點是用不同的目標(biāo)，用更高的服務(wù)去打動用戶。

最后一個點，打造好體驗的禁忌是：

不要行“以客戶為中心”之名，做“以企業(yè)為中心”之事。

謝謝大家！