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作者： 姜太公公

來源： 姜太公公（grandpa_jiang）

本文為作者授權(quán)鳥哥筆記發(fā)布，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者并注明出處。

提到幾年前的美團(tuán)，你想到的關(guān)鍵詞是什么？

關(guān)鍵詞：團(tuán)購

提到現(xiàn)在的美團(tuán)，你想到的關(guān)鍵詞是什么？

關(guān)鍵詞：團(tuán)購、外賣、打車、收購摩拜、進(jìn)軍新零售 。

美團(tuán)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)越發(fā)多元，也讓人越發(fā)的看不懂了。這看起來東拼西湊的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，難免會讓人覺得是為了上市，是為了講好故事，故意畫了一張餅，這個(gè)大餅有內(nèi)在的邏輯么？

本文主要觀點(diǎn)：美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是通過四塊拼圖，完成對于商家和用戶的閉環(huán)搭建。本文會對美團(tuán)的打車，收購摩拜，新零售等業(yè)務(wù)在拼圖中的位置進(jìn)行闡述。

美團(tuán)商業(yè)邏輯：提高雙邊市場運(yùn)行效率

美團(tuán)的使命是幫助人們eat better，live better。這是目標(biāo)，是指導(dǎo)思想，但并不是行動(dòng)方案。

舉個(gè)例子：男生對女生說“我的使命是love you，love you forever”，那么他的行動(dòng)方案應(yīng)該是：買包包、喂飽飽、給抱抱?。p押x3 有沒有?。。?/span>

那么美團(tuán)的落地的行動(dòng)方案是什么呢？

我們從商業(yè)的角度來分析美團(tuán)的主邏輯，毫無疑問，美團(tuán)所處的市場是一個(gè)雙邊市場。市場的一邊是用戶，市場的另外一邊是商家。美團(tuán)作為平臺方，連接著“用戶端”和“商家端”。

在沒有美團(tuán)之前，用戶和商家是有著天然的連接的。美團(tuán)的作用是通過搭建平臺，提高交易雙方的信息獲取效率，交易效率等。從而幫助用戶和商家獲利。

放眼互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)雙邊市場的企業(yè)有很多。比如：滴滴連接著司機(jī)和用戶，比如：淘寶連接著淘寶商家和消費(fèi)者。

為了更清楚講清楚美團(tuán)的業(yè)務(wù)，我通過對比美團(tuán)、淘寶、滴滴的三者的平臺模式，來闡述美團(tuán)的特點(diǎn)。

用戶端：泛指服務(wù)使用者，比如：購買者、消費(fèi)者等。

（1）美團(tuán)服務(wù)于大眾用戶市場，而非利基市場

用戶側(cè)來說，相比較于貝貝網(wǎng)垂直媽媽人群，寺庫垂直高端人群的模式，美團(tuán)&淘寶&滴滴面向的都是大眾市場。粗獷來說，任何一個(gè)用戶都是這三個(gè)企業(yè)的目標(biāo)用戶。美團(tuán)是滿足所有用戶生活服務(wù)需求，淘寶是滿足所有用戶購物需求，滴滴是滿足所有用戶出行的需求。

利基市場：較大的細(xì)分市場中，具有相似興趣或需求的一小群顧客所占有的市場空間。

（2）美團(tuán)用戶需求深度淺，需求廣度扁平

首先說下需求深度和廣度的概念。現(xiàn)在比較普遍的衡量需求的方式是“需求層次”，無論是馬斯洛需求原理還是各種KANO模型等。

我們來換一個(gè)角度看需求，比如：我現(xiàn)在要挖礦，我有一個(gè)挖礦的需求。從廣度來說，我可以在湖南挖，在福建挖。從深度來說，我可以挖1米，挖100米。

以美團(tuán)為例：美團(tuán)的目標(biāo)市場是生活服務(wù)，用戶的需求深度淺，需求廣度扁平。實(shí)際生活中用戶可能中午12點(diǎn)，需要吃一份吉野家（吉野家請給下廣告費(fèi)謝謝）。下午3點(diǎn)，和小伙伴去唱KTV。晚上7點(diǎn)，去吃了一頓呷浦呷浦（呷浦呷浦請給下廣告費(fèi)）。半夜12點(diǎn)，太累了，去按摩了一下腳丫子（此廣告位招商中）。

從需求深度來說，不同的人，選擇生活服務(wù)品類的路徑是不同的。大部分本地生活服務(wù)不存在傳說中的“大保健一條龍”的明確需求鏈，用戶的大部分需求是短且扁平的。

從需求廣度來說，用戶的需求十分廣泛，扁平，用戶同時(shí)擁有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求。這一點(diǎn)美團(tuán)和淘寶很類似，需求可以按照品類向下拆分成多級。

美團(tuán)&滴滴&淘寶三者進(jìn)行對比，從用戶需求側(cè)來說，美團(tuán)是有很多拓展和想象空間的。滴滴是最窄的，主要是出行場景。所以可以看到，在美團(tuán)的商業(yè)邏輯里，用戶端需求深度淺，需求廣度扁平。需要不斷覆蓋更多的品類，通過品類交叉增加用戶的粘性和crosssale。

美團(tuán)&滴滴&淘寶業(yè)務(wù)對比（這個(gè)圖很重要）：

商家端：泛指服務(wù)提供者，比如：賣家、司機(jī)等。

首先看下淘寶和滴滴商家端特點(diǎn)：

（1）滴滴的商家端：滴滴的服務(wù)提供者大部分為司機(jī)，通過共享經(jīng)濟(jì)，滴滴連接著市場的閑置運(yùn)力。我們從司機(jī)的角度來看，司機(jī)需要平臺提供什么？最主要的是客流。同餐館，店鋪相比，司機(jī)這種服務(wù)提供者是小到不能再小了，他們需要的滴滴商家端提供的支持也會少很多。另外，打車服務(wù)為了標(biāo)準(zhǔn)化，整體的服務(wù)體驗(yàn)會慢慢的專業(yè)化和趨同。

如果你看滴滴的整個(gè)司機(jī)的畫像，其實(shí)也會慢慢變得比較收斂。這對應(yīng)的是滴滴商家端的需求差異化程度不大。

（2）淘寶的商家端：淘寶的商業(yè)模式包含B2C和C2C，從趨勢看，在京東的裹挾下，淘寶的B2C或者小B2C會占著越來越多比例。雖然淘寶的品類多樣，但是實(shí)物電商終究逃不出零售的范疇。淘寶做的是實(shí)物電商，美團(tuán)做的是服務(wù)電商。

兩者相比較，實(shí)物電商的商家端的需求差異化不高，也就是不同的賣家需要平臺提供的服務(wù)相似。賣襪子商家的和賣冰箱的商家無論是經(jīng)營模式，還是需要平臺提供的幫助，都相差不太多。

美團(tuán)的商家端和上面兩者有著明顯的不同，原因有兩個(gè)：

特點(diǎn)一：美團(tuán)的不同商家的需求不同

電影院：美團(tuán)的電影院解決方案是在線訂票，用戶可以選擇電影場次，座位位置，在線上購買電影票。

火鍋店：火鍋店的美團(tuán)解決方案是預(yù)訂，用戶可以通過APP進(jìn)行排號，預(yù)訂進(jìn)入餐廳的資格。

電影院和火鍋店的解決方案完全不同：

首先兩者的業(yè)態(tài)不同，火鍋店不可能讓你不進(jìn)入就提前點(diǎn)菜付費(fèi)，但是電影院可以；

其次，兩者所在的市場不同，電影院可以在線買票并且影院同步訂票信息，是建立在在線平臺和商家的票務(wù)系統(tǒng)是打通的。打通就意味著改造存量市場，這就涉及到改造難度。

你想想你周圍的電影院有多少家，一個(gè)手可以數(shù)清吧，你再想想你周圍的火鍋店？得千手觀音吧。數(shù)量越多，業(yè)態(tài)越雜，由此可見，不同市場的改造難度區(qū)別很大。

特點(diǎn)二：美團(tuán)商戶端需求深度深

生活服務(wù)的實(shí)體店鋪大部分為小微商戶，一個(gè)商戶的經(jīng)營涉及到營銷、供應(yīng)鏈、用戶管理等方方面面。比如：餐飲行業(yè)，從食材的采購、到備菜、到后廚、到點(diǎn)菜、到餐桌整體流程復(fù)雜，且不同餐飲業(yè)態(tài)的流程都很不相同。

所以可以看到：在美團(tuán)的商業(yè)邏輯里，在商家端，商家類型差異化，商家需求較深。美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，就是根據(jù)不同商戶提供解決方案，提高需求覆蓋的深度，更好的為商家賦能。

本節(jié)小結(jié)：美團(tuán)的商家端和用戶端的特點(diǎn)，決定了美團(tuán)的商業(yè)模式和其他平臺的不同。根據(jù)這種特殊的模式，美團(tuán)一共布局了四塊拼圖。

美團(tuán)的四塊拼圖：兩個(gè)點(diǎn)，兩條線

美團(tuán)是業(yè)務(wù)模式為服務(wù)雙邊市場，通過“連接”，提高市場的效率。簡化來說兩個(gè)點(diǎn)——用戶端、商家端，兩條線——到店、到家，通過對兩點(diǎn)兩線完成一個(gè)閉環(huán)的構(gòu)造。

美團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都可以通過下圖來概括，一共四塊拼圖。下面我分別闡述下四塊拼圖的擴(kuò)張思路，并回答一些關(guān)鍵的小問題～

消費(fèi)是一個(gè)需求深度很淺的行為，業(yè)務(wù)的拓展主要依賴于品類和服務(wù)范圍的拓展，這里可以通過回答兩個(gè)問題來看美團(tuán)拓展方式。

問題1：美團(tuán)為啥要做旅行？不是做專注本地生活服務(wù)么？

美團(tuán)從用戶的本地生活服務(wù)起家，第一種拓展路徑是拓寬品類，先餐飲，后餐飲KTV美甲。

另一個(gè)路徑就是從本地到異地。你的異地，就是別人的本地，這個(gè)界限很模糊，所以做酒旅是順?biāo)浦?/span>

問題2：美團(tuán)為啥不做租房？不是要讓我活的更好么，我現(xiàn)在就著急找房子哇

我覺得不是不做，是你著急租房的需求被美團(tuán)達(dá)爾文了（優(yōu)勝劣汰，自然選擇）。據(jù)說美團(tuán)內(nèi)部給每個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)間半年左右，如果在時(shí)間內(nèi)拿不到成果，就會把資源傾斜到其他的業(yè)務(wù)上。其實(shí)思考這個(gè)問題很簡單，美團(tuán)的擴(kuò)展原則是高頻、剛需。

綜上，我們可以看到用戶側(cè)拓展方式是從本地到異地，從單品類到多品類，從到店到到家。根據(jù)高頻，剛需原則進(jìn)行需求過濾，看起來美團(tuán)的觸角伸向了四面八方，但是全部有據(jù)可尋。

用戶需求的擴(kuò)展有邊界么？這個(gè)不好說誒，因?yàn)樗^的邊界是基于你現(xiàn)在的視域的。你在現(xiàn)在這一步，是看不到你走完下一步之后的邊界的。如果真的要硬說一個(gè)邊界，那可能就是live better啦。

消費(fèi)是一個(gè)需求深度很淺的行為，而商戶提供服務(wù)是一個(gè)鏈條比較長的行為。在初期，商戶借助美團(tuán)將線上流量引流到線下，美團(tuán)幫助商戶有了更加強(qiáng)大的營銷能力，這個(gè)服務(wù)美團(tuán)已經(jīng)在行業(yè)NO.1了。

那問題來了，然后呢？

其實(shí)在沒有美團(tuán)之前，線下商戶也是運(yùn)營挺好的。除了用團(tuán)購撬動(dòng)商家營銷能力外，美團(tuán)推出的點(diǎn)菜、排隊(duì)、數(shù)據(jù)分析等服務(wù)幫助了商家，但是達(dá)不到顛覆的作用。

美團(tuán)對外的商家策略是對商家形成四大賦能：營銷賦能、技術(shù)賦能、經(jīng)營賦能、金融賦能。助力商家完成智慧餐廳，智慧門店的升級。

其實(shí)如果你看美團(tuán)現(xiàn)在的商家端業(yè)務(wù)，已經(jīng)悄悄布局全產(chǎn)業(yè)鏈，從B2B采購、ERP系統(tǒng)、收款工具、經(jīng)營分析軟件，商家金融等。從獲客，到店內(nèi)經(jīng)營再到小貸，為啥商家側(cè)需求要做的這么深？

我覺得這里涉及到小數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)的問題。單個(gè)商家的團(tuán)購數(shù)據(jù)要經(jīng)歷多久才能達(dá)到大數(shù)據(jù)級別？估計(jì)要到商家倒閉吧！

所以單個(gè)商家的大數(shù)據(jù)怎么獲??？

全鏈路經(jīng)營數(shù)據(jù)。從一個(gè)黃瓜買入，到這個(gè)黃瓜1/3被做成外賣賣了5快錢，2/3被用來堂食擺盤掙了10塊錢。團(tuán)購數(shù)據(jù)對于美團(tuán)形成不了商家經(jīng)營的大數(shù)據(jù)，只有不斷服務(wù)商家的全鏈路經(jīng)營，才能激活美團(tuán)的數(shù)據(jù)模塊。

問題3：美團(tuán)為啥要做新零售？

新零售上美團(tuán)動(dòng)靜較大的是對標(biāo)盒馬的“小象生鮮”，我實(shí)地去了趟“小象”，體驗(yàn)還有很多要改善的地方，美團(tuán)商家側(cè)的特點(diǎn)是不同商戶的需求差別很大。針對這個(gè)市場，美團(tuán)會對不同商家給出特定的解決方案?！靶∠笊r”是美團(tuán)對于線下零售商家解決方案，也是新零售的第一步棋。

為了看懂美團(tuán)的新零售，我們看下曾經(jīng)是“美團(tuán)”的孩子的“貓眼”。貓眼為美團(tuán)2015年成立的全資子公司，到2018年貓眼的三大股東已經(jīng)變?yōu)楣饩€投資、光線傳媒、騰訊爸爸。

2015年7月，貓眼電影獨(dú)立為美團(tuán)網(wǎng)旗下全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。

2016年7月美團(tuán)將其持有的貓眼67.4%的股份出售給光線王長田，貓眼從美團(tuán)100%控股轉(zhuǎn)變成光線控股，成為光線系的一家控股子公司。

2017年8月貓眼引進(jìn)包括光線在內(nèi)的新投資者，美團(tuán)再釋放19.7%的股份。

電影是線下的重要場景，電影院是必須爭取的商家，所以美團(tuán)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到貓眼。當(dāng)在線售票模式逐漸完善，“貓眼平臺”對于電影院的服務(wù)也越發(fā)縱深，甚至需要聯(lián)合發(fā)行方進(jìn)行IP的宣傳和打造。在這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)對于貓眼的優(yōu)勢就遠(yuǎn)弱于光線對于貓眼的優(yōu)勢。

類比看新零售：

首先，這是一塊商家拼圖，需要拿到。

其次，目前盒馬的改造方式已經(jīng)得到初步驗(yàn)證，美團(tuán)試水成本較低。

再次，未來怎么樣，需要看繼續(xù)做大這塊兒拼圖的難度和美團(tuán)的決心啦。

問題4：滴滴要做外賣啦！美團(tuán)完了么？

要回答這個(gè)問題，先看看滴滴做外賣的優(yōu)勢是啥。滴滴是送人的，如果把人變成了物，不就是滴滴外賣了么？

滴滴是中國版的Uber，我們可以看下Uber的發(fā)展。

Uber的目標(biāo)是“Uber for everyting”，除了打車外，Uber還有外賣，快遞等業(yè)務(wù)。Uber外賣的邏輯依舊是共享經(jīng)濟(jì)，用戶下單，司機(jī)搶單，司機(jī)去餐廳取餐然后配送給用戶。相比較于國外大部分直營外賣團(tuán)隊(duì)的公司，Uber是少有的用共享經(jīng)濟(jì)做外賣的企業(yè)。

回看滴滴，有Uber外賣的成功樣本，有可能成為中國的Uber外賣么？很難。

首先，如果滴滴用共享司機(jī)的方式做外賣，在中國現(xiàn)在的競爭格局下生存很困難。經(jīng)過美團(tuán)，餓了么外賣小哥的培養(yǎng)，顧客已經(jīng)對于配送時(shí)長和配送的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)有了一定的要求。如果配送小哥全部是普通的司機(jī)，整體的配送服務(wù)質(zhì)量一定會降低，這可能是顧客不愿意買單的。

其次，如果滴滴采用自營外賣團(tuán)隊(duì)的方式做外賣，就和美團(tuán)餓了么相同模式，并沒有自己的競爭壁壘。雖然滴滴有自己專業(yè)的配送算法作為優(yōu)勢，但是在這個(gè)維度上，其他外賣公司也都很強(qiáng)勢。

外賣市場是規(guī)模化經(jīng)濟(jì)，美團(tuán)，餓了么玩家已經(jīng)擁有了廣大的用戶規(guī)模和商家，如果想逆風(fēng)翻盤，一定要有自己的制勝點(diǎn)?，F(xiàn)在來看，滴滴并沒有特別明顯的競爭優(yōu)勢。

用戶是怎么到店鋪里面消費(fèi)的呢？

用戶到店場景的連接原來主要是通過信息，用戶在美團(tuán)點(diǎn)評APP上，看到了商家的信息，促成了進(jìn)入店鋪的行為。隨著2018年，美團(tuán)進(jìn)軍打車，收購摩拜，到店場景的連接不僅僅是信息，也拓展到人的移動(dòng)。

問題5：美團(tuán)不做打車行么？

雖然美團(tuán)打車現(xiàn)在還沒有全面鋪開，但是有很多司機(jī)已經(jīng)翹首以待了。目前滴滴的抽點(diǎn)等政策，讓司機(jī)抱怨連連。大家都在等待美團(tuán)的補(bǔ)貼，等待因美團(tuán)再次教育市場而薅到的羊毛。市場上一家滴滴獨(dú)大，的確是對于司機(jī)和用戶是不利的。我們希望有更多的競爭，從中獲利。

但是冷靜的看下，如果美團(tuán)不做打車可以么？如果市場上出現(xiàn)一個(gè)美圓，美橢去做打車可以么？為啥一定是美團(tuán)？

因?yàn)槿肟谥疇?，場景之爭。在“連接到店場景”這拼圖上，出行是必須爭的一塊兒。

就好比淘寶的競爭對手，會出現(xiàn)在微信里一樣。在微信剛出來的時(shí)候，你不會想到一個(gè)微信里面會長出一個(gè)拼多多。當(dāng)微信掌握了人們的上網(wǎng)時(shí)間，掌握了人們的流量入口，你不會想到會在里面孵化出多少企業(yè)。

類比到店場景，人們到店的第一步都是出行，無論是打車或者單車。假如滴滴完全掌握了到店的入口，那用戶去哪家店，消費(fèi)哪個(gè)套餐可能就不是美團(tuán)說了算了。流量為王，入口也為王。出行入口不掌握在自己手里，對美團(tuán)來說是一個(gè)威脅。

總結(jié)

本文的觀點(diǎn)：美團(tuán)目前所有的業(yè)務(wù)，都沒有脫離連接用戶和商家的閉環(huán)。

美團(tuán)所處雙邊市場，連接著用戶端和商家端；美團(tuán)的四塊拼圖是用戶端、商家端、連接到店場景、連接到家場景，目前業(yè)務(wù)均是在四塊拼圖中不斷擴(kuò)張。