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提起老消費(fèi)，可口可樂(lè)是我們繞不開(kāi)的老牌子，提起可口可樂(lè)，那么你必會(huì)想到百事可樂(lè)。如果你對(duì)百事的印象，只是飲料界響當(dāng)當(dāng)?shù)?ldquo;萬(wàn)年老二”，認(rèn)為百事作為老消費(fèi)的好牌子過(guò)于牽強(qiáng)，那么在此我想列舉幾條數(shù)據(jù)：

（1）從全球市場(chǎng)來(lái)看，2021年百事全年?duì)I收為794.74億美元（約5049.77億人民幣）?？煽诳蓸?lè)全年凈營(yíng)收為386.55億美元（約2456.13億人民幣）。2021年，可口可樂(lè)與百事的營(yíng)收差距超過(guò)400億美元。從碳酸飲料板塊來(lái)看營(yíng)收，2021年，319億美元的可口可樂(lè)與164億美元的百事可樂(lè)，營(yíng)收差出155億美元。

（2）據(jù)2021年世界五百?gòu)?qiáng)數(shù)據(jù)顯示，百事公司位居第131位，可口可樂(lè)公司位居第370位。

（3）可口可樂(lè)目前在全球擁有的品牌數(shù)量超過(guò)500個(gè)，但年收入超過(guò)10億美元的品牌僅僅只有21個(gè)；相比之下，百事可樂(lè)在全球的品牌數(shù)量不足300個(gè)，但年收入超過(guò)10億美元的品牌有22個(gè)。

從上面數(shù)據(jù)來(lái)看，為何百事公司從品牌效益、世界排名、全球營(yíng)收等方面都是強(qiáng)勢(shì)一方呢？比可口可樂(lè)晚出生12年的百事，在誕生之初是顛沛流離，但是在百年之后卻仍可以屹立不倒，甚至在其他領(lǐng)域超越可口可樂(lè)。百事是如何實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)翻盤(pán)的呢？或許在這里我?guī)Т蠹疫M(jìn)入一個(gè)熟悉普通的場(chǎng)景，你們會(huì)明白。

早上八點(diǎn)，你穿著睡衣一邊刷著當(dāng)天最新的微博熱搜，一邊將牛奶倒入桂格燕麥中作為早餐；

上午九點(diǎn)，打開(kāi)完上班考勤之后，你在保溫杯里泡了一杯立頓茶提神；

距離12點(diǎn)吃飯還有半小時(shí)，你隨手打開(kāi)電腦旁邊的一包百草味碧根果充饑；

中午12點(diǎn)半，你來(lái)到辦公樓下的商城覓食，發(fā)現(xiàn)必勝客、肯德基還有塔可鐘都推出了最新套餐，你糾結(jié)今天到底選哪一家；

午休時(shí)間，你打開(kāi)了新買(mǎi)的妙脆角和樂(lè)事薯片，轉(zhuǎn)身和同事吃著零食閑聊八卦；

下午六點(diǎn)下班之后，你去超級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)了一瓶百事可樂(lè)準(zhǔn)備回家做新學(xué)的可樂(lè)雞翅；

晚上八點(diǎn)，你來(lái)到健身房里揮灑汗水，在自動(dòng)售貨機(jī)前買(mǎi)了一瓶佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料。

上述生活化場(chǎng)景里面，這些大大小小的牌子，或是百事公司的子品牌，或是和他有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。作為一個(gè)靠可樂(lè)起家的公司，能夠?qū)a(chǎn)業(yè)延申到如此廣闊的空間，并且進(jìn)入全球市場(chǎng)做大做強(qiáng)，成為全球經(jīng)典老品牌，這其中的百轉(zhuǎn)千折，不是一兩句話可以道清。

中國(guó)有句老話是“術(shù)業(yè)有專攻”，在我國(guó)改革開(kāi)放之后，也有很多企業(yè)因品類(lèi)多元化，陷入經(jīng)營(yíng)困境，或破產(chǎn)倒閉，或斷尾求生，重新聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)。所以，諸如“定位”“聚焦戰(zhàn)略”之類(lèi)的商戰(zhàn)理論，被奉為圭臬，受到民營(yíng)企業(yè)主的追捧。哪怕手里有余錢(qián)，更多的是想投資理財(cái)，買(mǎi)地皮，或者干脆利落地分紅、股票回購(gòu)。如果創(chuàng)始人或職業(yè)經(jīng)理人，不好好做主業(yè)，不盯著主營(yíng)品類(lèi)，會(huì)被人認(rèn)為是三心二意、心猿意馬。

以我們常見(jiàn)的認(rèn)知，一個(gè)百年不朽的老牌應(yīng)該是深耕某一個(gè)領(lǐng)域，歷經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間的打磨，最終成為一個(gè)經(jīng)典。但是，百事的發(fā)展是反其道而行之，并沒(méi)有對(duì)一個(gè)領(lǐng)域一心一意，反而是四處留情，多產(chǎn)業(yè)各路開(kāi)花，仍然坐上了“老消費(fèi)經(jīng)典”的交椅之一。在我看來(lái)，百事公司之所以從一個(gè)可口可樂(lè)的“山寨品牌”，到全球盛名的老品牌，是因?yàn)樯钪O中國(guó)一句古語(yǔ)“窮則變，變則通，通則久”，靠這句話的身體力行，實(shí)現(xiàn)了逆風(fēng)翻盤(pán)、涅槃重生。

接下來(lái)，我將聚焦“能從老消費(fèi)學(xué)到什么”的話題，從以下三個(gè)維度分析百事公司“唯變制勝”的逆襲之路：

1、百事的誕生與“第一桶金”；

2、面對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)攻時(shí)隨機(jī)應(yīng)變；

3、百事的品類(lèi)多元化擴(kuò)張之路。

百事的立身之戰(zhàn)：不斷跟隨，唯變制勝

1893年，在美國(guó)北卡羅萊納州伯恩市，年輕的藥劑師科爾貝•布萊德漢姆意外發(fā)明了一種由可樂(lè)果、香草和珍貴精油混合而成的碳酸飲料。Pepsi 英文原意是胃蛋白酶，是因?yàn)檫@種飲料能夠發(fā)揮類(lèi)似胃蛋白酶的功能，有助于消化，所以取名Pepsi Cola，它比Coca-Cola的問(wèn)世晚了12年。

·價(jià)格戰(zhàn)，一戰(zhàn)封神

1902年，科爾貝創(chuàng)建了百事可樂(lè)公司，隨后幾年在碳酸飲料界一直作為“山寨品牌”，活在可口可樂(lè)的陰影下，之后幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，在1931年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，面臨破產(chǎn)，紐約商人查爾斯·古斯最終接手。但在經(jīng)濟(jì)下行的沖擊下，即使作為當(dāng)時(shí)美國(guó)最大糖果公司老板的古斯，也是自身難保，無(wú)奈之下，古斯向可口可樂(lè)提出賤賣(mài)資產(chǎn)的意愿，卻被可口可樂(lè)拒之門(mén)外。此時(shí)，古斯走投無(wú)路索性破罐子破摔，搞了個(gè)“促銷(xiāo)大甩賣(mài)”

當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)賣(mài)5美分6盎司（170毫升左右），市面上的競(jìng)爭(zhēng)者和效仿者們也就都按照這個(gè)價(jià)賣(mài)。古斯發(fā)現(xiàn)瓶裝可樂(lè)，其實(shí)飲料成本是很低的，就是原漿加水。哪怕給消費(fèi)者每瓶多加一些分量，利潤(rùn)也不會(huì)降到哪兒去。于是百事推出了12盎司的瓶裝可樂(lè)，還是賣(mài)五美分。

當(dāng)時(shí)的廣告語(yǔ)是這樣的：“同樣的價(jià)錢(qián)，雙倍的快樂(lè)。”“加量不加價(jià)，快來(lái)?yè)屬?gòu)吧”。百事還配了一個(gè)特別魔性的音樂(lè)“Nickel, Nickel, Nickel(五分錢(qián))”洗腦了大江南北的人民，甚至還被翻譯成55種語(yǔ)言，在全球范圍內(nèi)傳播。

你看，這樣的臺(tái)詞是不是很像平時(shí)去百貨公司大甩賣(mài)的說(shuō)詞，這魔性的廣告是不是很像你在平時(shí)坐電梯聽(tīng)見(jiàn)，比蜜雪冰城更洗腦的玩法，一百多年前的百事就已經(jīng)用透了。百事像一個(gè)“初生牛犢”，對(duì)抗著可口可樂(lè)這頭猛獸?？此茣?huì)被“扼殺在搖籃”，但結(jié)果卻反轉(zhuǎn)。百事的孤注一擲，成功讓他咸魚(yú)翻身。

“光腳不怕穿鞋的”，話糙理不糙。百事可樂(lè)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，贏得階段性勝利，很大一部分原因是“絕地求生”，要么一命嗚呼，要么滿血復(fù)活，在垂死掙扎之際，逮住一個(gè)機(jī)會(huì)是一個(gè)。反觀可口可樂(lè)體量龐大，產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，裝可樂(lè)的牌子完全是定制化生產(chǎn)，并且大量囤積，要是跟進(jìn)百事可樂(lè)“加量不加價(jià)”的策略，倉(cāng)庫(kù)中數(shù)億個(gè)瓶子就要報(bào)廢了，這成本太高了。其次，也是最重要的一點(diǎn)，可口可樂(lè)體量比百事可樂(lè)大太多了，不屑于跟隨百事可樂(lè)。

“猥瑣發(fā)育”兩年后，1933年，百事可樂(lè)迅速崛起，在全球84個(gè)國(guó)家，開(kāi)設(shè)了313家分店，到1936年，年凈利潤(rùn)超200萬(wàn)美金，以人均GDP對(duì)比來(lái)看，當(dāng)時(shí)的200萬(wàn)美金，超過(guò)了現(xiàn)在2億美金。

1941年，百事可樂(lè)市場(chǎng)份額上升到14%，成功奪位全美第二汽水公司。

·看準(zhǔn)人口紅利，和年輕人做朋友

二戰(zhàn)期間，百事可樂(lè)受到戰(zhàn)時(shí)“限糖令”的影響，發(fā)展陷入泥潭。但是，這并不影響百事積極求變的決心。

二戰(zhàn)以后，美國(guó)組建家庭的現(xiàn)象非常普遍，一方面是美國(guó)大量退伍士兵返回國(guó)內(nèi)，青年單身男女眾多；另一方面社會(huì)福利制度的完善、教育機(jī)制的革新，也在客觀上為生育子女提供了穩(wěn)定的保障，加之對(duì)戰(zhàn)后新生活的美好期望，年輕一代家庭的生育率非常高。這就是著名的嬰兒潮。

從1946年至1964年，這18年間人口增長(zhǎng)高達(dá)7600萬(wàn)人，占目前美國(guó)人口近四分之一。

1963年，唐納德·肯德出任百事的CEO，看準(zhǔn)了這輪人口紅利，提出：“我們不去定義我們的產(chǎn)品，但我們可以定義我們的消費(fèi)者。”在唐納德看來(lái)，既然可口可樂(lè)已經(jīng)占據(jù)了存量市場(chǎng)，那么百事要做的就是繞開(kāi)它，做增量市場(chǎng)，選準(zhǔn)目標(biāo)人群，大做文章。

在二戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)為軍隊(duì)獨(dú)家供應(yīng)飲料，塑造出“國(guó)家、家庭、經(jīng)典”的品牌形象，目標(biāo)人群覆蓋全年齡階段，要顧及各個(gè)年齡階段的用戶感受，不可以隨意改變口味。相較之下，百事并沒(méi)有這個(gè)顧慮，直接大刀破斧進(jìn)行改革，和年輕人綁定在一起。

百事目的就是籠絡(luò)年輕人的心，繞開(kāi)可口可樂(lè)的“面面俱到”，做差異化宣傳，大張旗鼓傳播“百事一代”的概念，比如推出廣告詞有：“酷酷的年輕人喝百事可樂(lè)，而老古板的父母才喝可口可樂(lè)”，和可口可樂(lè)正面搶占市場(chǎng)。與此同時(shí)，百事長(zhǎng)期沿用的低價(jià)促銷(xiāo)，對(duì)于沒(méi)有太多錢(qián)的年輕人來(lái)說(shuō)，更是一則加分項(xiàng)。

二戰(zhàn)之后，60年代的嬰兒潮的孩子，是最具獨(dú)立意識(shí)和反叛精神的一代。

戰(zhàn)后美國(guó)社會(huì)表面上一片繁榮，工業(yè)復(fù)合體推動(dòng)戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，美國(guó)和俄羅斯陷入長(zhǎng)達(dá)四十四年的 “冷戰(zhàn)”，各自在軍備競(jìng)賽、經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期消耗，使得美國(guó)整個(gè)社會(huì)陷入高壓緊張的氣氛中。兩國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)摩擦在六十年代進(jìn)入局部熱戰(zhàn)，“越南戰(zhàn)爭(zhēng)”更加致使美國(guó)年輕人的反戰(zhàn)叛逆意識(shí)強(qiáng)化，嬉皮士運(yùn)動(dòng)將其推向高潮。

這一代年輕人本身就獨(dú)具叛逆思想、追求自由的特點(diǎn)。但當(dāng)時(shí)的百事內(nèi)部并未發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。可口可樂(lè)市場(chǎng)份額五倍于百事可樂(lè)的懸殊差距，讓百事還是聚焦在“跟隨策略”。直到1960年，百事將廣告業(yè)務(wù)交給BBDO，后者分析了消費(fèi)者結(jié)構(gòu)和心理特征變化，為百事的營(yíng)銷(xiāo)火力點(diǎn)，對(duì)準(zhǔn)了可口可樂(lè)“傳統(tǒng)”的形象，借助廣告營(yíng)銷(xiāo)組合拳，成功占位“年輕人的飲料”，為未來(lái)百事的長(zhǎng)期營(yíng)銷(xiāo)策略奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

例如在1975年，百事可樂(lè)進(jìn)行了一場(chǎng)口味實(shí)驗(yàn)，即把百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的商標(biāo)撕掉，讓路人來(lái)盲測(cè)兩款可樂(lè)，選出更好的一款，結(jié)果百事可樂(lè)勝出，BBDO也借此大肆宣揚(yáng)，讓消費(fèi)者重新審視“老可樂(lè)”的消費(fèi)決策，并與“新可樂(lè)”進(jìn)行比較。

1984年，BBDO百事斥資500萬(wàn)美金和邁克杰克遜合作拍了“史上最成功的廣告”。一群青年人和小孩子穿著皮衣皮褲，牛仔T恤在街頭跳著太空步，招搖不羈。邁克杰克遜唱的關(guān)于百事的歌也是好聽(tīng)又洗腦，就是放現(xiàn)在來(lái)看，也是十分具有感染力。據(jù)百事內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)，在這則廣告播出的一年中，大約97%的美國(guó)人收看過(guò)，每人達(dá)12次，遠(yuǎn)超過(guò)“七次法則”。

年輕人喜歡反抗叛逆，百事就找來(lái)了搖滾樂(lè)天王邁克杰克遜，流行音樂(lè)女王麥當(dāng)娜等等明星來(lái)代言，而明星代言策略也被百事復(fù)制到各個(gè)國(guó)家，正如進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的“百事群星”，將當(dāng)時(shí)主流明星請(qǐng)了個(gè)遍。在包裝上，百事可樂(lè)專門(mén)設(shè)計(jì)采用了螺旋式瓶子，并將商標(biāo)主視覺(jué)設(shè)計(jì)為藍(lán)色，呈現(xiàn)出年輕人朝氣蓬勃的樣子，口味也慢慢偏甜，符合年輕人的喜好。

百事可樂(lè)押注年輕人的這一盤(pán)棋，經(jīng)過(guò)營(yíng)銷(xiāo)組合拳一頓輸出，銷(xiāo)量持續(xù)飆升。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，截止1970年，可口可樂(lè)在軟飲市場(chǎng)的市場(chǎng)份額占29.7%，而百事可樂(lè)成功追到了19.8%。

如果說(shuō)，百事可樂(lè)的“開(kāi)創(chuàng)之戰(zhàn)”是靠跟隨可口可樂(lè)的戰(zhàn)略，那錨定新生代消費(fèi)者的“Pepsi Generation”，則是百事可樂(lè)的“立身之戰(zhàn)”。

碳酸飲料市場(chǎng)的“雙寡頭”格局

“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，任何市場(chǎng)都終將變?yōu)閮善ヱR的競(jìng)爭(zhēng)。”

在談及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，特勞特和里斯在《22條商規(guī)》中如是答道，“從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，多家競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致巨大的資源浪費(fèi)，這是十分不幸的。”

在新品類(lèi)涌現(xiàn)的時(shí)期，多個(gè)品牌并駕齊驅(qū)，大家都想在“強(qiáng)品類(lèi)認(rèn)知，弱品牌認(rèn)知”的窗口期，快速?zèng)_上一個(gè)體量，繼而在品類(lèi)成熟之時(shí)，占據(jù)僅剩的兩個(gè)位置，形成“雙寡頭”的競(jìng)爭(zhēng)格局。在一個(gè)成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，“第三”是非常尷尬的位置，當(dāng)年涼茶品類(lèi)的“紅罐之爭(zhēng)”，將和其正擠出了跑道。

在碳酸飲料界，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)早已成為兩大寡頭，兩個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)互掐之戰(zhàn)持續(xù)數(shù)十年，百事十分熱衷于主動(dòng)出擊，和可口可樂(lè)正面剛，可口可樂(lè)每次也都認(rèn)真回應(yīng)。

最經(jīng)典的一次是兩家公司各出了個(gè)視頻。百事可樂(lè)的廣告是，一個(gè)小男孩來(lái)到自動(dòng)售貨機(jī)前買(mǎi)飲料，他先是買(mǎi)了兩罐可口可樂(lè)，踩在上面買(mǎi)更高處的百事可樂(lè)。

廣告播出后，可樂(lè)可樂(lè)也拍了一個(gè)廣告，回敬百事可樂(lè)，同樣也是小男孩買(mǎi)飲料，他拿了兩罐百事可樂(lè)放在地上，然后踩在百事可樂(lè)上，拿冰箱最上面的可口可樂(lè)，最后小男孩還很有禮貌地，把地上的兩罐百事可樂(lè)放回冰箱。可口可樂(lè)的潛臺(tái)詞是：我的消費(fèi)者更體面。

在一次萬(wàn)圣節(jié)的活動(dòng)中，百事又一次先發(fā)制人，推出一張百事可樂(lè)披上可口可樂(lè)的包裝，配文“祝你有一個(gè)恐怖的萬(wàn)圣節(jié)“，諷刺可口可樂(lè)面目猙獰，不受歡迎。之后可口可樂(lè)就著同一張圖，配文”每一個(gè)平凡人都想當(dāng)英雄“，兩家公司的文字游戲玩得不亦樂(lè)乎。

百事在網(wǎng)絡(luò)上被瘋狂調(diào)侃為“萬(wàn)年老二碰瓷”操作，像是海報(bào)里表現(xiàn)“連吸管都在抗拒可口可樂(lè)”，又或是發(fā)出圖片：兩家公司售貨機(jī)放在一起，嘲諷可口可樂(lè)無(wú)人問(wèn)津?；蛟S會(huì)有人覺(jué)得百事的叛逆期有點(diǎn)長(zhǎng)，百年老牌卻喜歡充當(dāng)“刺頭”。而百事的每一次“碰瓷”行為，都得到可口可樂(lè)的認(rèn)真回應(yīng)。這更像是兩家公司深謀遠(yuǎn)慮的“雙簧戲”，百事和可口可樂(lè)的每次互黑營(yíng)銷(xiāo)，都恰如其分地?cái)U(kuò)大了人們對(duì)自身品牌的關(guān)注度，提升了雙方廣告轉(zhuǎn)化變現(xiàn)率，實(shí)現(xiàn)了共贏。

在商業(yè)史上，同品類(lèi)相愛(ài)相殺的故事并不少見(jiàn)，百事和可口可樂(lè)只是頗為有名那個(gè)。例如智能手機(jī)界，三星和蘋(píng)果全球市場(chǎng)份額緊貼著，常年占據(jù)第一和第二。前幾年，火熱的外賣(mài)平臺(tái)，在如今到了美團(tuán)第一，餓了么第二的時(shí)代。還有德系豪華車(chē)的奔馳和寶馬，在幾乎所有的類(lèi)似案例中，老大和老二在市場(chǎng)份額上會(huì)一直占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，這幾乎成了商業(yè)世界里的定律，也就是我們常說(shuō)的“雙寡頭格局”——成熟品類(lèi)中老大和老二競(jìng)爭(zhēng)的默契規(guī)則，降低潛在競(jìng)爭(zhēng)者和進(jìn)入者的威脅。

在一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)里，會(huì)逐漸從眾多競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，演變成幾個(gè)龍頭企業(yè)掌握市場(chǎng)絕大部分的份額，而龍頭企業(yè)往往是最能決定一個(gè)行業(yè)天花板的角色。與此同時(shí)，幾個(gè)龍頭企業(yè)是處于相互依存的關(guān)系，任何一家公司的行為都會(huì)對(duì)另外幾家的利潤(rùn)產(chǎn)生或大或小的影響，這就致使龍頭企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須形成一定的默契，在做出行動(dòng)之前，必須先考慮到對(duì)方會(huì)做出怎樣的反應(yīng)。

在弱肉強(qiáng)食的商業(yè)世界中，企業(yè)之間的勝負(fù)和排名，路人看熱鬧，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正重要的是對(duì)公司營(yíng)收、股東財(cái)富負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)和產(chǎn)品品質(zhì)負(fù)責(zé)。就像百事的品牌總監(jiān)在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)的：沒(méi)有什么能比把這兩個(gè)品牌放在一起更吸引消費(fèi)者眼球的了。

另辟蹊徑，獨(dú)造王國(guó)

隨著軟飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，可口可樂(lè)和百事占據(jù)主要市場(chǎng)份額，截止2021年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，兩者共占據(jù)美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)70%的份額。早在六十年代，百事就已經(jīng)洞察到可樂(lè)市場(chǎng)的增量空間，越來(lái)越小，并不斷尋求別的商機(jī)。既然在可樂(lè)界，百事命中注定坐穩(wěn)了老二，那么就另辟蹊徑，搶占另一片藍(lán)海。

1965年百事可樂(lè)公司與休閑食品巨頭菲多利合并，正式更名為百事公司。從1977年開(kāi)始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客、塔可鐘和肯德基收歸麾下，隨后進(jìn)入了三十多年的多元化經(jīng)營(yíng)的高峰。

但是在20世紀(jì)90年代，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，市場(chǎng)逐步細(xì)化，百事作為粗放的多元化企業(yè)面臨各個(gè)分支的資金鏈、多品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，以及百事集團(tuán)掌控能力逐步削弱，致使核心品牌影響力銳減等困境，百事首席戰(zhàn)略官盧英德憑借對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，開(kāi)始逐漸將公司戰(zhàn)略由粗放型多元化，過(guò)渡到關(guān)聯(lián)性多元化收縮。

盧英德用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光布局百事的未來(lái)，發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)務(wù)每年固定資產(chǎn)投入巨大，給總部資金帶來(lái)了巨大的壓力。在進(jìn)入21世紀(jì)之后，隨著生活水平的提高，人們對(duì)食品飲料等需求顯著提高，對(duì)于食品健康的關(guān)注的加強(qiáng)。所以盧英德快速做出新的規(guī)劃——產(chǎn)品健康化和結(jié)構(gòu)均衡化，讓百事實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

首先是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品。

1997年10月，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，即使那時(shí)餐飲行業(yè)依然為股東帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，但是百事還是堅(jiān)定地將擁有必勝客、塔可鐘和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。

隨后，百事開(kāi)始逐步收購(gòu)相關(guān)契合其發(fā)展理念的公司。自2000年起，百事先后納入桂格燕麥、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料、立頓茶、全球最大蘇打水制造商Soda Stream等品牌，在保證良好財(cái)務(wù)績(jī)效的同時(shí)，不斷發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神以滿足市場(chǎng)的需求。

早在2000年，百事打敗其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，以134億美元的價(jià)格成功收購(gòu)了桂格燕麥公司之后，百事公司占據(jù)全球非碳酸飲料行業(yè)的市場(chǎng)份額，上升至25%，這個(gè)數(shù)值是百事主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)的1.5倍。

2020年，零食品類(lèi)在百事的總營(yíng)收里占55%。22個(gè)年銷(xiāo)售超10億美元的品牌，市值超過(guò)1600億美元，每天能賣(mài)出10億以上的產(chǎn)品。到現(xiàn)在，百事已經(jīng)成功搭建起屬于自己的零食飲料王國(guó)。

百事公司可以長(zhǎng)久以來(lái)在老牌形象搭建方面屹立不倒，一方面是深諳營(yíng)銷(xiāo)傳播的門(mén)道，另一方面也是在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新和對(duì)未來(lái)消費(fèi)者需求的預(yù)測(cè)上，費(fèi)盡心思。創(chuàng)新使百事公司能夠發(fā)現(xiàn)全球市場(chǎng)中的新空間，并在諸多細(xì)分市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位。

2018年，百事新成立了一個(gè)獨(dú)立于核心總部的機(jī)構(gòu)Hive，旨在培育公司內(nèi)部已經(jīng)形成的小品牌，同時(shí)研究新的流行趨勢(shì)、承擔(dān)起孵化新品牌的責(zé)任。

Hive能給這些產(chǎn)品和品牌提供一個(gè)庇護(hù)所。它能接手那些已經(jīng)取得了一定成績(jī)、但并沒(méi)有達(dá)到DSD系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，并培育這些品牌，用合適的渠道將它們推向市場(chǎng)，例如bubly氣泡水就在百事可樂(lè)內(nèi)部成功活了下來(lái)。

從可樂(lè)老二，到全球第二大食品集團(tuán)

從跟隨可口可樂(lè)的“開(kāi)創(chuàng)之戰(zhàn)”，到“Pepsi Generation”為代表的“立身之戰(zhàn)”，再?gòu)目焖贁U(kuò)張回歸到關(guān)聯(lián)性多元化收縮，百事可樂(lè)提前搶占了未來(lái)增量。

百事的多元化嘗試也逐步形成規(guī)模效應(yīng)。在近期公布的福布斯全球2000強(qiáng)中，雀巢以超過(guò)950億美元（2021年?duì)I收）的銷(xiāo)售額，蟬聯(lián)全球最大食品公司的頭銜，緊隨其后的是年?duì)I收794億美元的百事，年?duì)I收386億美元的可口可樂(lè)位列第四。在營(yíng)收規(guī)模上，百事可樂(lè)已然是可口可樂(lè)的兩倍。

但在凈利潤(rùn)水平上，可口可樂(lè)103億美元利潤(rùn)，超過(guò)了百事的76億。可口可樂(lè)的利潤(rùn)率是百事的十倍左右。規(guī)模和利潤(rùn)率差距的背后，是兩者不同的擴(kuò)張策略。

可口可樂(lè)的品類(lèi)多元化圍繞的是“攝入液體”，這源于傳奇CEO郭思達(dá)的擴(kuò)張策略——“每個(gè)人平均一天要消耗64盎司水，這里面可口可樂(lè)僅僅占2盎司。雖然我們的市場(chǎng)份額達(dá)到了35.9%，但是我們占消費(fèi)者胃里的份額僅僅為3.12%，從消費(fèi)者的胃去擴(kuò)張，未來(lái)機(jī)會(huì)無(wú)限”。

基于此，可口可樂(lè)的多元化是“液態(tài)”的，從純凈水、咖啡、茶飲料到運(yùn)動(dòng)飲料等。而百事可樂(lè)橫跨飲料和零食速食，旨在承包便利店的各類(lèi)食品，產(chǎn)品線囊括數(shù)百個(gè)品牌。截止2015年數(shù)據(jù)，有百事可樂(lè)、激浪、樂(lè)事、佳得樂(lè)、純果樂(lè)、7Up、多力多滋、Brisk、桂格食品、奇多、美琳達(dá)等20余個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)了10億美元的產(chǎn)品品牌。

未來(lái)，百事可樂(lè)的“第一對(duì)手”，不再是可口可樂(lè)，而是雀巢。

因此，成功的修煉沒(méi)有秘籍，百事永遠(yuǎn)不會(huì)因過(guò)去的成功，而定義現(xiàn)在和未來(lái)該何去何從。在年過(guò)百歲的百事身上，我們沒(méi)有看到一個(gè)固步自封的倔老頭，而是一個(gè)活力四射的青年人，在時(shí)代潮流中掀起一輪輪的浪花。

時(shí)代在變，主流在變，消費(fèi)需求也在變，百事可變。