上千人的公司，只留一人做私域！

不得不承認(rèn)，絕大多數(shù)企業(yè)的私域部門依舊是在夾縫中求生存。不過，起步難，見效慢，資源少，同樣也是絕大多數(shù)新業(yè)務(wù)面臨的共同處境。

據(jù)見實(shí)發(fā)布的《2019-2022私域人才需求與薪酬調(diào)研報(bào)告》顯示，有63%的企業(yè)私域部門人數(shù)只有1~5人，還有10%沒有成立私域部門，這也意味著有73%的企業(yè)在私域團(tuán)隊(duì)配比上都是捉襟見肘。

咚咚來客聯(lián)創(chuàng)韓耀文告訴見實(shí)，對于私域的重視程度，并不看企業(yè)大小，落到私域執(zhí)行的最后一公里，小公司不一定比大公司做得差。真正重要的是企業(yè)本身的開放程度，以及是否有孕育新業(yè)務(wù)的土壤，即，好的組織架構(gòu)。

小公司，人數(shù)本來就少，能配專人來做已是最大努力；而“大公司，小私域”的窘狀背后則至少有三點(diǎn)原因：一是，組織固化；二是，行業(yè)特殊；三是，一把手不推進(jìn)。

談組織變革就意味著動舊部門的蛋糕，當(dāng)然這并不意味著沒有解決方案，正如韓耀文所言，在巨大阻力的情況下，私域新部門即便只有一個人，也可以通過“私域三板斧”來實(shí)現(xiàn)破局。

之前我們和韓耀文深聊時(shí)，見實(shí)正在撰寫相關(guān)的主題白皮書。現(xiàn)在，這本私域組織變革白皮書已經(jīng)發(fā)布，你可以在其中獲得更多關(guān)于私域組織的困惑解答?，F(xiàn)在，讓我們回到對話現(xiàn)場，聽聽這私域三板斧和最理想的私域組織架構(gòu)吧。如下，enjoy:

01、上千人公司，只留一人做私域

見實(shí)：在幫客戶做私域代運(yùn)營時(shí)，你們一般會遇到哪些私域難題？

韓耀文：私域運(yùn)營是一個長期主義理念，最難的是削平認(rèn)知偏差。我們的一個連鎖客戶花了半年時(shí)間好不容易把私域閉環(huán)跑通，粉絲量和交易額數(shù)據(jù)都不錯，但是后來老板卻把重心轉(zhuǎn)移到了抖音、小紅書等公域平臺上，他覺得在公域做投放和品牌宣傳更快起效，這個認(rèn)知偏差阻礙了私域的持續(xù)推進(jìn)。

幸運(yùn)的是由于過往建立的私域流量池基礎(chǔ)，在前段時(shí)間上海的疫情中依然可以通過社區(qū)團(tuán)購運(yùn)轉(zhuǎn)，這個客戶的老板也重新把私域重視起來了。

目前整個大環(huán)境面臨三大難題：

一是，私域人才招聘難。私域概念近兩年比較火，涉及互聯(lián)網(wǎng)、運(yùn)營、數(shù)字化、營銷等多方面知識和經(jīng)驗(yàn)，滿足需求的私域人才非常稀缺。

二是，人才的培養(yǎng)和發(fā)展難。私域運(yùn)營在公司內(nèi)部屬于新項(xiàng)目，很多企業(yè)都抱著嘗試的心態(tài)在做，資源投入不足，更談不上對私域的長遠(yuǎn)思考，私域人才如何培養(yǎng)才能讓他們有充分的成長，在公司內(nèi)的發(fā)展路徑如何，很多企業(yè)并沒有規(guī)劃，這直接影響了私域人才在企業(yè)內(nèi)的穩(wěn)定性。

三是，跨部門協(xié)同難。私域運(yùn)營涉及線上、線下、營銷、運(yùn)營、IT等多個方面，如果大家不能統(tǒng)一認(rèn)識，很可能自掃門前雪，事不關(guān)己高高掛起，難以形成合力，事倍功半。

見實(shí)：在解決這些私域難題過程中，有哪些是關(guān)于組織調(diào)整的策略，又分別增加了哪些新部門、新崗位、新職能、新要求？

韓耀文：私域在組織中的重視程度，不看品牌的大小，知名品牌只有一個人負(fù)責(zé)私域的不在少數(shù)，具體如何搭建組織架構(gòu)，還要看整個公司決心、重心和信心。細(xì)分起來有三種情況：

一是，一兩個人就可以負(fù)責(zé)私域項(xiàng)目。以一家有200多家門店的披薩品牌為例，品牌部門中有1個品牌總監(jiān)和4個專職運(yùn)營人員，分別負(fù)責(zé)公眾號、短視頻、私域和會員。

每個人的工作都比較飽和，這種情況下，私域運(yùn)營人員只能完成一些基礎(chǔ)運(yùn)營工作，進(jìn)階運(yùn)營偏少，精細(xì)化運(yùn)營思考和落地就更沒有精力了。

另外一家西餐品牌，旗下30多家門店，原本兩名營銷人員直接接手新的私域運(yùn)營工作，沒有增加新的人員，同時(shí)兼顧公私域的流量，溝通成本低，自己內(nèi)部協(xié)調(diào)目標(biāo)和精力，不斷優(yōu)化公私域運(yùn)營模型，取得了不錯的成績。

二是，一群人做私域，卻拆不掉部門墻。規(guī)模大的品牌和企業(yè)很多都組建了私域部門，他們很重視私域，但新的組織管理還沒有跟上來，或者也可能在不斷磨合和適應(yīng)私域這個新事物。

以某個零售品牌為例，光負(fù)責(zé)社群的人就配備了10個，其他的私域分工也很細(xì)。私域、?會員、門店?duì)I運(yùn)每部分都有負(fù)責(zé)人，每個部門都有自己的 KPI，跨部門協(xié)作時(shí)，效率比較低。如，導(dǎo)購本可以直接把到店顧客引導(dǎo)進(jìn)私域的，但本身門店運(yùn)營指標(biāo)和私域加粉不掛鉤，所以到時(shí)大量的客流白白浪費(fèi)。

三是，自己不搭建私域部門，直接找私域代運(yùn)營。這類企業(yè)不乏大企業(yè)，如百雀羚?，?寶潔?等?，?當(dāng)然還有一些中小企業(yè)，都會有代運(yùn)營需求。他們暫時(shí)不想專門設(shè)置私域運(yùn)營編制，或者想借助第三方團(tuán)隊(duì)先跑一遍。我們只要給他一個結(jié)果，加了多少粉絲，交易額是多少，或者是搭建了一個可以運(yùn)轉(zhuǎn)的私域運(yùn)營體系。

見實(shí)：有沒有一些具體的案例或場景分享？

韓耀文：國內(nèi)一家成立了20多年的鹵味連鎖品牌，公司加盟店遍布全國，分華東華南大區(qū)，大區(qū)下又有省代公司，每個省代公司里都有線上運(yùn)營，負(fù)責(zé)線上大眾點(diǎn)評，美團(tuán)，包括私域。

公司對外宣發(fā)和營銷活動，都是由總部的品數(shù)中心（品牌與數(shù)字化中心）來統(tǒng)一操盤，分為兩組，一組是品牌相關(guān)，主要負(fù)責(zé)營銷策略和方案，公眾號、各大平臺的圖文、視頻內(nèi)容；另一組是私域、會員和數(shù)據(jù)分析相關(guān)，其中一個人在統(tǒng)籌企微和社群管理。

我和他們品數(shù)中心的私域負(fù)責(zé)人聊過，他說公司里所有對外的傳播渠道都統(tǒng)歸在該部門，同一個部門大家有一致的共識和目標(biāo)，相對來說比較好調(diào)動資源。

但他提了一個問題，之前品數(shù)中心統(tǒng)籌過一段時(shí)間整個公司的私域運(yùn)營，也建立了不小的流量池，但是后來因?yàn)楫?dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人離職，目前的私域運(yùn)營是各省公司線上運(yùn)營各做各的，由于各分公司的線上運(yùn)營水平參差不齊，策略沒有統(tǒng)籌，整個私域運(yùn)營還沒有形成完整的體系和打法。

他認(rèn)為接下來私域運(yùn)營策略和體系建設(shè)要重新回到品數(shù)中心部門統(tǒng)籌，總部制定私域策略和方案，具體落地需要不同省代公司執(zhí)行落地，品數(shù)中心負(fù)責(zé)人推動項(xiàng)目，賦能省代公司運(yùn)營人員，即有合力又有競爭，一起打贏私域戰(zhàn)役。

02、私域三板斧

見實(shí)：你認(rèn)為應(yīng)該通過怎樣的實(shí)際行動讓私域真正落地，尤其是如何在一開始就能證明私域的可行性？

韓耀文：咚咚來客的客戶多數(shù)是連鎖品牌，行業(yè)比較傳統(tǒng)，多數(shù)企業(yè)規(guī)模不大，且基層員工文化素質(zhì)參差不齊，個人和組織固化不靈活，因此，調(diào)整私域組織最好的方式是先樹標(biāo)桿、再打樣板，循序漸進(jìn)，不能太激進(jìn)，不然會適得其反。

客戶落地初期，我們會?先通過“私域三板斧”在組織內(nèi)部樹標(biāo)桿、打樣板，以線下餐飲門店為例，店鋪都是自帶流量的，因此：

第一步，設(shè)計(jì)帶優(yōu)惠券的桌貼或臺卡或讓收銀員直接口頭引導(dǎo)關(guān)注；第二步，當(dāng)積累一定粉絲量后，在已有的流量池內(nèi)進(jìn)行裂變活動，比如砍價(jià)、分銷等，一次活動就能幾千上萬的拉新，我們某個零售客戶在2021年一年時(shí)間不斷做了50多場砍價(jià)活動，既能拉新又能活躍粉絲；第三步，持續(xù)迭代這一閉環(huán)，把流量滾動起來。

可能你會覺得這個模型太簡單，但對于一些傳統(tǒng)企業(yè)的老板而言，他們對線上運(yùn)營的認(rèn)知本來就不深，他們就關(guān)心結(jié)果如何，只有粉絲數(shù)量和成交額在持續(xù)增長，讓老板看到具體的數(shù)據(jù)，給他們一個未來的期望，才會投入更多資源進(jìn)來?。

通過三板斧的循序漸進(jìn)，把企微基礎(chǔ)粉絲量，社群和運(yùn)營sop這些基建工作搭建起來，讓一線先找到私域節(jié)奏，做好MVP（最小可行性產(chǎn)品）模型，有初步成果后，才能持續(xù)爭取更多資源和部門支持。

見實(shí)：常見的私域KPI是如何設(shè)定的？

韓耀文：三個主要指標(biāo)，粉絲量，互動量以及交易額。粉絲量是品牌的基本盤，這一指標(biāo)貫穿私域始終，在此基礎(chǔ)上，品牌如果還想拔高，就要著重提升互動量，將活躍度?作為?核心?K?P?I，?即通過活動或者日常的關(guān)懷激活社群；活躍度提高了，成交轉(zhuǎn)化率就成為下一個關(guān)鍵的KPI指標(biāo)。

具體以哪個KPI為主，不看客戶大小，而看行業(yè)和私域部門現(xiàn)狀，落到私域最后一公里，小公司不一定比大公司做得差。我們一個做連鎖零售的客戶，有幾百萬粉絲，但他們依舊把粉絲量作為首要指標(biāo)。

以國內(nèi)某家披薩品牌為例，2020年疫情后，他們開始投入重兵投入私域，從門店引流很快就突破了40萬粉絲，因?yàn)橐咔楹笠せ铋T店業(yè)績，就做了一段時(shí)間促銷活動，比如9.9元買100元優(yōu)惠券，當(dāng)時(shí)單優(yōu)惠券的營收超過600萬。后來他們就不以粉絲量和促銷交易為首要KPI了，更關(guān)注私域品牌資產(chǎn)建設(shè)。

因此，第二階段就把互動量作為首要KPI，即通過更多的品宣活動，如38女生節(jié)做投票活動，和酸奶品牌聯(lián)名，和手游公司合作推IP盲盒等，并最終通過考核小程序營業(yè)額中企業(yè)微信的占比來反饋私域月活，當(dāng)然淡旺季指標(biāo)會有區(qū)別。

03、最理想的私域組織架構(gòu)流程型組織管理

見實(shí)：你認(rèn)為市面上哪個有關(guān)組織創(chuàng)新的詞匯，更適合你所形容的組織優(yōu)化方向？比如，協(xié)同、DAO（理想狀態(tài)下的去中心化自律組織）、阿米巴、精益創(chuàng)業(yè)、分布式協(xié)同等。

韓耀文：我認(rèn)為“流程型組織”更適合私域的組織優(yōu)化方向。他的提出者哈默認(rèn)為，過度分工和事業(yè)部制會形成組織部門墻，是阻礙運(yùn)營效率和人才主動性的重要誘因。通過流程再造打破原有組織的藩籬，推動組織以客戶和成果為中心進(jìn)化才是正確的選擇。

私域運(yùn)營做出成效，需要協(xié)調(diào)多個部門，涉及多方面技能，如果獨(dú)立運(yùn)作，勢必會造成孤立無援形成孤島。

上個世紀(jì)的工業(yè)革命強(qiáng)調(diào)分工和流水線工作，但是到現(xiàn)在的組織協(xié)同時(shí)代，綜合能力型工作越來越多，一個人必須同時(shí)具備多種工作技能，私域人不僅要懂社群運(yùn)營，還要懂互聯(lián)網(wǎng)營銷，還要懂方案策劃，還要學(xué)會跨部門合作，要跟采購、IT技術(shù)部門、公域投放等部門合作，并申請營銷資源。

德魯克講：“企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客?！?/p>

私域運(yùn)營是以顧客為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，那么企業(yè)內(nèi)所有涉及顧客價(jià)值的流程都應(yīng)該圍繞私域運(yùn)營重新設(shè)計(jì)和執(zhí)行，拆掉部門墻減少組織藩籬，減少摩擦形成合力才能提升整體運(yùn)營效率。

哈默講：“再造不承諾治療奇跡，再造無法提供快速、簡單、無痛的修理。相反，再造需要困難的、費(fèi)力的工作。它需要公司管理者和員工改變他們的思維和行動。它需要公司用完全新的做法代替原有的做法。要做到這些并不容易?！?/p>

圍繞顧客價(jià)值的私域運(yùn)營就是一次企業(yè)再造。咚咚來客一直鼓勵客戶做難而正確需要時(shí)間積累的事，而不是走靈光乍現(xiàn)的捷徑。道阻且長，行則將至。

見實(shí)：流程型組織就是把所有業(yè)務(wù)SOP模塊化，組織之間做到即插即拔的靈活協(xié)同，是這個意思嗎？

韓耀文：SOP標(biāo)準(zhǔn)化只是流程型組織中的一點(diǎn)，除此之外，流程型組織還強(qiáng)調(diào)把部門墻拆除掉，如，一個私域操盤手，不僅要關(guān)注私域，還要關(guān)注公司的營銷策略、內(nèi)容傳播是否和我的私域相關(guān)。

因此，私域負(fù)責(zé)人需要考慮大盤運(yùn)營，上至戰(zhàn)略，下至戰(zhàn)術(shù)，都要了然于胸。通過監(jiān)測門店拉新效果，判斷私域究竟能為門店帶來多少生意增長。前期多爭取資源，后期才能調(diào)動更多資源推動私域更上一層樓。

見實(shí)：你認(rèn)為最理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該是什么樣子？這個理想狀態(tài)什么時(shí)候能達(dá)到？大家下一步能做什么？

韓耀文：最理想的結(jié)構(gòu)是“公私合營”。流量本身就是一個整體，只是我們從流量來源和歸屬的角度劃分為公域和私域，以前只關(guān)注公域，最近兩年由于疫情和公域流量見頂，大家才開始投向私域。

由一個流量運(yùn)營部門統(tǒng)籌公域和私域運(yùn)營。品牌、營銷、會員都圍繞公域和私域流量運(yùn)營發(fā)力，一致面向顧客，力出一孔，減少摩擦和分散資源，公域和私域協(xié)同，有利于提升運(yùn)營效率相互促進(jìn)，也有利于運(yùn)營人才的多維能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展。