但是，馬斯洛需求層次理論里非常重要的揭示是：雖然對(duì)于一些生而卓越的人士來(lái)講，他們可能一開始就追求自我實(shí)現(xiàn)，但對(duì)于企業(yè)商業(yè)生態(tài)中的絕大多數(shù)人而言，生理需求是基礎(chǔ)，如果都不能保障生存，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求都立不住。當(dāng)?shù)讓有枨蟮玫綕M足，即使不是特別充分的滿足，人們才有可能去嘗試實(shí)現(xiàn)更高的需求。

看到過(guò)一段關(guān)于蔡志忠的采訪，這位奇人說(shuō)自己在1983年36歲的時(shí)候，就已經(jīng)賺到三套房，銀行有220萬(wàn)存款，于是從那時(shí)開始，他對(duì)自己說(shuō)：這一生為錢做事的日子到此為止。我要去做更有意義的事。于是呢，他停掉了公司業(yè)務(wù)，花了四年時(shí)間，畫了諸子百家系列，通過(guò)漫畫的形式將中國(guó)傳統(tǒng)文學(xué)傳播到全球多個(gè)國(guó)家。

從蔡志忠的經(jīng)歷中我們可以看到，具備一定的基礎(chǔ)后去尋找更高意義是務(wù)實(shí)的路，在某個(gè)階段對(duì)于他來(lái)說(shuō)買房、攢錢就是必須做的事，這是能支撐他做更大意義事情的基礎(chǔ)，到了另一個(gè)階段他才可以去實(shí)現(xiàn)另一個(gè)需求。

對(duì)企業(yè)來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者們必須關(guān)注成員的逐利心狀態(tài)，這就是管理的重要功課，只有把“利”擺在前面，看得到，也可能摸得到，才能有資格去提出各種管理要求，才能見到團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)“逐”的狀態(tài)，也才能讓企業(yè)快速奔跑起來(lái)。

對(duì)基層員工而言，他們對(duì)薪酬待遇的期待就是最重要的，年年盼著漲工資漲績(jī)效這很正常，因?yàn)榻^大多數(shù)員工都很質(zhì)樸，他們有著務(wù)實(shí)的比較，只是期望公平和有所增長(zhǎng)而已，并不會(huì)不切實(shí)際地去要求自己獲得高管人員的薪酬。當(dāng)他們認(rèn)為對(duì)于這份工作的投入產(chǎn)出水平在人才市場(chǎng)上處于較低水平時(shí)，是難以對(duì)企業(yè)愿景、價(jià)值觀等產(chǎn)生信任和興趣的，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該拿出有效的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方案和與之匹配的收入增長(zhǎng)方案。

而對(duì)于中高層管理人員，或者收入已經(jīng)處在團(tuán)隊(duì)中較高水平的人員而言，再將“利”簡(jiǎn)單定義為薪酬福利就不合適了，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者們要注意引導(dǎo)其升級(jí)對(duì)“利”的定義，帶領(lǐng)他們追逐更高層次的利，或者更大的物質(zhì)利益，例如上市后的所得。

千萬(wàn)不要擔(dān)心或者抗拒員工的逐利心，企業(yè)要做大，就是需要所有人都奔跑起來(lái)，去追逐利益，當(dāng)然這需要有良好的機(jī)制將個(gè)人追逐的利與組織所要的利結(jié)合起來(lái)。

真正能做大的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者是特別樂(lè)見于員工拋出自己的逐利心的，而領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是去設(shè)計(jì)方向和目標(biāo)來(lái)進(jìn)行引導(dǎo)，不斷滿足增長(zhǎng)和升級(jí)的逐利心，才會(huì)驅(qū)動(dòng)著人們?nèi)プ龀霰纫郧案蟮呐蛣?chuàng)新。

但是領(lǐng)導(dǎo)者們往往很迷惑，因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)里無(wú)論問(wèn)到誰(shuí)，回答最想要的都是收入增加，難道所有的人都停留在最低層面的需求？其實(shí)不是這樣的，即使年收入過(guò)百萬(wàn)的高管也同樣有物質(zhì)需求，但真正能激發(fā)他們的卻不一定是薪酬獎(jiǎng)金了，這需要從不同角度來(lái)進(jìn)行探索。

老胡用一個(gè)簡(jiǎn)單的二維結(jié)構(gòu)模型來(lái)幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們分析，不同類型的團(tuán)隊(duì)成員，他們會(huì)更看重什么“利”。

首先，建立一個(gè)坐標(biāo)軸，橫坐標(biāo)是員工對(duì)其工作目標(biāo)的理解度高低，縱坐標(biāo)是工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后對(duì)其個(gè)人的影響度高低。這樣我們就構(gòu)成了四個(gè)象限，并且對(duì)其進(jìn)行定義：象限1（自發(fā)型員工）、象限2（執(zhí)行型員工）、象限3（資源利用型員工）、象限4（旁觀型員工）。

其次，對(duì)不同象限類型的員工進(jìn)行分析，就能知道他們想要的“利”是什么，對(duì)其進(jìn)行“定制化”的管理方能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)組織最大的利。

象限1（自發(fā)型員工）：這一類型的員工對(duì)工作目標(biāo)的理解度非常高，甚至能夠把上級(jí)要求做更多的延伸，也很清楚目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后對(duì)自己的影響，無(wú)論是收入還是組織評(píng)價(jià)或發(fā)展機(jī)會(huì)等，他們自然很重視工作目標(biāo)，會(huì)盡力去將工作結(jié)果做到自己的最高水準(zhǔn)。這類人能夠?yàn)榱溯^長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)而忍受欠缺的條件，他們追求發(fā)展，對(duì)于能自主進(jìn)行工作管理的機(jī)會(huì)非常喜歡。我們也可以稱之為“馬不揚(yáng)鞭奮自蹄”的人，但如果他們不認(rèn)為目標(biāo)有意義，就會(huì)失去動(dòng)力，金錢對(duì)他們只有一定的激勵(lì)作用。

對(duì)自發(fā)型員工的管理要做到兩點(diǎn)：第一，要給予與其付出匹配甚至超越的待遇，不要用撿便宜心態(tài)來(lái)管理他們，他們不是傻子。第二，對(duì)他們最大的利就是有挑戰(zhàn)的工作、更多獨(dú)立自主負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)，也就是成長(zhǎng)。

象限2（執(zhí)行型員工）：這類員工在工作上很勤勉，說(shuō)做什么就做什么，但對(duì)工作目標(biāo)理解度低，他們不愿意動(dòng)腦筋去思考，同時(shí)又很關(guān)注上級(jí)的評(píng)價(jià)，工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)他們個(gè)人的影響很重要。他們更愿意接單式的工作，缺乏主動(dòng)性，但對(duì)于交待清楚的工作會(huì)一絲不茍地完成。

執(zhí)行型員工對(duì)利益的追求更多地在于薪酬獎(jiǎng)金上，他們并不會(huì)對(duì)自己的職業(yè)生涯做出較高的期待，一般處在中基層中，他們會(huì)很理性地“算賬”，對(duì)自己能力范圍內(nèi)的事情能盡力做好，他們對(duì)“利”的需求在于公平性。

象限3（資源利用型員工）：這類員工比較特別，看起來(lái)不太在意績(jī)效考核的高低，所以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)他們個(gè)人的影響似乎不大，而他們也不愿意去理解公司的目標(biāo)以及自己職位工作的目標(biāo)。把這類員工定義為“資源利用型”的原因，就在于他們只想用自己這個(gè)資源去換取自己認(rèn)為合適的利益，這類人多出現(xiàn)在兩種情況下：一種是職位非?；A(chǔ)、崗位技能要求不高、可替代性很強(qiáng)的操作類或服務(wù)類人員，用體力和時(shí)間來(lái)?yè)Q得收入，自然不會(huì)去思考自己和組織之間的關(guān)聯(lián)。另一種則是往往出現(xiàn)在“專家型人才”身上，他們往往通過(guò)空降的方式進(jìn)入組織，用過(guò)去磨練出的豐富的經(jīng)驗(yàn)和高超技能換取待遇，市場(chǎng)上總有需要他們的公司，所以他們總是一副“待價(jià)而沽”的心態(tài)。

對(duì)這類人員，領(lǐng)導(dǎo)者就要判定其利用價(jià)值，并且務(wù)必要注意人員流失帶來(lái)的工作空檔，往往為了彌補(bǔ)組織的某項(xiàng)短板，會(huì)花費(fèi)較大的代價(jià)聘請(qǐng)過(guò)來(lái)，但在于人才培養(yǎng)、組織目標(biāo)等方面，即使要求他們參與，也不會(huì)表現(xiàn)積極，所以只需要考量投入產(chǎn)出即可，只要他們滿意所得，企業(yè)組織也有所得，就皆大歡喜。

象限4（旁觀型員工）：這類員工比較獨(dú)特，但在眾多的企業(yè)里老胡也發(fā)現(xiàn)不少，可能他們本來(lái)是優(yōu)秀人員，但隨著工作經(jīng)歷增長(zhǎng)和一些問(wèn)題的出現(xiàn)，他們慢慢變成了旁觀型員工，這類人往往在經(jīng)驗(yàn)和技能上都是骨干，雖然還在公司干著，但心態(tài)就是旁觀狀態(tài)。

他們認(rèn)為自己看透了整個(gè)組織的文化和其他人員，有著能力卻不輕易發(fā)揮出來(lái)，采取自我保護(hù)的工作姿態(tài)。這類人對(duì)工作目標(biāo)的理解度是非常高的，甚至領(lǐng)導(dǎo)一提出來(lái)他們就明白了，但就是不覺得和自己有關(guān)，他們會(huì)界定自己的“一畝三分地”。 

但領(lǐng)導(dǎo)者們要注意，如果這類人能激發(fā)出來(lái)，就會(huì)發(fā)揮很大的作用他們所圖的“利”是最復(fù)雜的，是以問(wèn)題未解決的方式來(lái)呈現(xiàn)的，例如過(guò)去存在不信任的情況、工作背鍋的情況、待遇不公平的情況、見不慣職場(chǎng)潛規(guī)則等等，他們不會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)或表達(dá)出來(lái)，但就是會(huì)用“旁觀者”的角色來(lái)無(wú)聲對(duì)抗。

對(duì)這類人的利，領(lǐng)導(dǎo)者要去進(jìn)行深入了解，打開他們心里的壁壘，就會(huì)迅速調(diào)整到象限1去。

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所以，不要總是以為“逐利”是不好的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是要解決個(gè)人的利和組織的利之間融合的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)共贏。當(dāng)我們把觀念改變，認(rèn)同員工所逐的利，引導(dǎo)合理的利，針對(duì)性去進(jìn)行匹配和問(wèn)題解決，整個(gè)組織就會(huì)活躍起來(lái)，組織逐利是必然，組織里的人逐利也是必然，不管每個(gè)人要什么樣的利，他們都要通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織的利來(lái)獲得個(gè)體的滿足，要有能滿足他們所需利的渠道。

老胡建議所有想把企業(yè)做大的領(lǐng)導(dǎo)者都要將精力投入到滿足員工的逐利心上來(lái)，要清楚人員所處的階段和其特點(diǎn)，匹配不同的利益匹配管理系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)力出一孔和利出一孔，將所有人的力量匯聚到贏得企業(yè)增長(zhǎng)上去，才能共同獲利。