但是，馬斯洛需求層次理論里非常重要的揭示是：雖然對于一些生而卓越的人士來講，他們可能一開始就追求自我實現(xiàn)，但對于企業(yè)商業(yè)生態(tài)中的絕大多數(shù)人而言，生理需求是基礎，如果都不能保障生存，尊重需求和自我實現(xiàn)需求都立不住。當?shù)讓有枨蟮玫綕M足，即使不是特別充分的滿足，人們才有可能去嘗試實現(xiàn)更高的需求。

看到過一段關于蔡志忠的采訪，這位奇人說自己在1983年36歲的時候，就已經(jīng)賺到三套房，銀行有220萬存款，于是從那時開始，他對自己說：這一生為錢做事的日子到此為止。我要去做更有意義的事。于是呢，他停掉了公司業(yè)務，花了四年時間，畫了諸子百家系列，通過漫畫的形式將中國傳統(tǒng)文學傳播到全球多個國家。

從蔡志忠的經(jīng)歷中我們可以看到，具備一定的基礎后去尋找更高意義是務實的路，在某個階段對于他來說買房、攢錢就是必須做的事，這是能支撐他做更大意義事情的基礎，到了另一個階段他才可以去實現(xiàn)另一個需求。

對企業(yè)來講，領導者們必須關注成員的逐利心狀態(tài)，這就是管理的重要功課，只有把“利”擺在前面，看得到，也可能摸得到，才能有資格去提出各種管理要求，才能見到團隊中出現(xiàn)“逐”的狀態(tài)，也才能讓企業(yè)快速奔跑起來。

對基層員工而言，他們對薪酬待遇的期待就是最重要的，年年盼著漲工資漲績效這很正常，因為絕大多數(shù)員工都很質(zhì)樸，他們有著務實的比較，只是期望公平和有所增長而已，并不會不切實際地去要求自己獲得高管人員的薪酬。當他們認為對于這份工作的投入產(chǎn)出水平在人才市場上處于較低水平時，是難以對企業(yè)愿景、價值觀等產(chǎn)生信任和興趣的，領導者們應該拿出有效的業(yè)績增長方案和與之匹配的收入增長方案。

而對于中高層管理人員，或者收入已經(jīng)處在團隊中較高水平的人員而言，再將“利”簡單定義為薪酬福利就不合適了，這個時候領導者們要注意引導其升級對“利”的定義，帶領他們追逐更高層次的利，或者更大的物質(zhì)利益，例如上市后的所得。

千萬不要擔心或者抗拒員工的逐利心，企業(yè)要做大，就是需要所有人都奔跑起來，去追逐利益，當然這需要有良好的機制將個人追逐的利與組織所要的利結(jié)合起來。

真正能做大的企業(yè)，領導者是特別樂見于員工拋出自己的逐利心的，而領導者要做的就是去設計方向和目標來進行引導，不斷滿足增長和升級的逐利心，才會驅(qū)動著人們?nèi)プ龀霰纫郧案蟮呐蛣?chuàng)新。

但是領導者們往往很迷惑，因為他們在企業(yè)里無論問到誰，回答最想要的都是收入增加，難道所有的人都停留在最低層面的需求？其實不是這樣的，即使年收入過百萬的高管也同樣有物質(zhì)需求，但真正能激發(fā)他們的卻不一定是薪酬獎金了，這需要從不同角度來進行探索。

老胡用一個簡單的二維結(jié)構模型來幫助企業(yè)領導者們分析，不同類型的團隊成員，他們會更看重什么“利”。

首先，建立一個坐標軸，橫坐標是員工對其工作目標的理解度高低，縱坐標是工作目標實現(xiàn)后對其個人的影響度高低。這樣我們就構成了四個象限，并且對其進行定義：象限1（自發(fā)型員工）、象限2（執(zhí)行型員工）、象限3（資源利用型員工）、象限4（旁觀型員工）。

其次，對不同象限類型的員工進行分析，就能知道他們想要的“利”是什么，對其進行“定制化”的管理方能產(chǎn)生對企業(yè)組織最大的利。

象限1（自發(fā)型員工）：這一類型的員工對工作目標的理解度非常高，甚至能夠把上級要求做更多的延伸，也很清楚目標實現(xiàn)后對自己的影響，無論是收入還是組織評價或發(fā)展機會等，他們自然很重視工作目標，會盡力去將工作結(jié)果做到自己的最高水準。這類人能夠為了較長遠的目標而忍受欠缺的條件，他們追求發(fā)展，對于能自主進行工作管理的機會非常喜歡。我們也可以稱之為“馬不揚鞭奮自蹄”的人，但如果他們不認為目標有意義，就會失去動力，金錢對他們只有一定的激勵作用。

對自發(fā)型員工的管理要做到兩點：第一，要給予與其付出匹配甚至超越的待遇，不要用撿便宜心態(tài)來管理他們，他們不是傻子。第二，對他們最大的利就是有挑戰(zhàn)的工作、更多獨立自主負責的機會，也就是成長。

象限2（執(zhí)行型員工）：這類員工在工作上很勤勉，說做什么就做什么，但對工作目標理解度低，他們不愿意動腦筋去思考，同時又很關注上級的評價，工作目標實現(xiàn)程度對他們個人的影響很重要。他們更愿意接單式的工作，缺乏主動性，但對于交待清楚的工作會一絲不茍地完成。

執(zhí)行型員工對利益的追求更多地在于薪酬獎金上，他們并不會對自己的職業(yè)生涯做出較高的期待，一般處在中基層中，他們會很理性地“算賬”，對自己能力范圍內(nèi)的事情能盡力做好，他們對“利”的需求在于公平性。

象限3（資源利用型員工）：這類員工比較特別，看起來不太在意績效考核的高低，所以目標實現(xiàn)程度對他們個人的影響似乎不大，而他們也不愿意去理解公司的目標以及自己職位工作的目標。把這類員工定義為“資源利用型”的原因，就在于他們只想用自己這個資源去換取自己認為合適的利益，這類人多出現(xiàn)在兩種情況下：一種是職位非常基礎、崗位技能要求不高、可替代性很強的操作類或服務類人員，用體力和時間來換得收入，自然不會去思考自己和組織之間的關聯(lián)。另一種則是往往出現(xiàn)在“專家型人才”身上，他們往往通過空降的方式進入組織，用過去磨練出的豐富的經(jīng)驗和高超技能換取待遇，市場上總有需要他們的公司，所以他們總是一副“待價而沽”的心態(tài)。

對這類人員，領導者就要判定其利用價值，并且務必要注意人員流失帶來的工作空檔，往往為了彌補組織的某項短板，會花費較大的代價聘請過來，但在于人才培養(yǎng)、組織目標等方面，即使要求他們參與，也不會表現(xiàn)積極，所以只需要考量投入產(chǎn)出即可，只要他們滿意所得，企業(yè)組織也有所得，就皆大歡喜。

象限4（旁觀型員工）：這類員工比較獨特，但在眾多的企業(yè)里老胡也發(fā)現(xiàn)不少，可能他們本來是優(yōu)秀人員，但隨著工作經(jīng)歷增長和一些問題的出現(xiàn)，他們慢慢變成了旁觀型員工，這類人往往在經(jīng)驗和技能上都是骨干，雖然還在公司干著，但心態(tài)就是旁觀狀態(tài)。

他們認為自己看透了整個組織的文化和其他人員，有著能力卻不輕易發(fā)揮出來，采取自我保護的工作姿態(tài)。這類人對工作目標的理解度是非常高的，甚至領導一提出來他們就明白了，但就是不覺得和自己有關，他們會界定自己的“一畝三分地”。 

但領導者們要注意，如果這類人能激發(fā)出來，就會發(fā)揮很大的作用他們所圖的“利”是最復雜的，是以問題未解決的方式來呈現(xiàn)的，例如過去存在不信任的情況、工作背鍋的情況、待遇不公平的情況、見不慣職場潛規(guī)則等等，他們不會強烈反對或表達出來，但就是會用“旁觀者”的角色來無聲對抗。

對這類人的利，領導者要去進行深入了解，打開他們心里的壁壘，就會迅速調(diào)整到象限1去。

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所以，不要總是以為“逐利”是不好的，企業(yè)領導者就是要解決個人的利和組織的利之間融合的問題，實現(xiàn)共贏。當我們把觀念改變，認同員工所逐的利，引導合理的利，針對性去進行匹配和問題解決，整個組織就會活躍起來，組織逐利是必然，組織里的人逐利也是必然，不管每個人要什么樣的利，他們都要通過實現(xiàn)組織的利來獲得個體的滿足，要有能滿足他們所需利的渠道。

老胡建議所有想把企業(yè)做大的領導者都要將精力投入到滿足員工的逐利心上來，要清楚人員所處的階段和其特點，匹配不同的利益匹配管理系統(tǒng)，才能實現(xiàn)力出一孔和利出一孔，將所有人的力量匯聚到贏得企業(yè)增長上去，才能共同獲利。