今天老胡想提的這場會議非常關(guān)鍵，在我遇到的數(shù)百家公司里，發(fā)現(xiàn)它的效果實際體現(xiàn)了公司運營的水平高低，那就是戰(zhàn)略會議，有的叫作戰(zhàn)略分析會、戰(zhàn)略匯報會、戰(zhàn)略評審會等等，有些小微企業(yè)不談戰(zhàn)略也會做年度經(jīng)營會，但我更習(xí)慣將其稱為“戰(zhàn)略澄清會”。這個會給人的第一印象是務(wù)虛的，但怎么開卻反應(yīng)了最高層人員的風(fēng)格、公司文化、中層能力、團隊?wèi)?zhàn)斗力等。

那些開口閉口談戰(zhàn)略的公司，雖然耗費了大量的人力物力，卻從來開不好戰(zhàn)略澄清會，具體有以下五個方面的表現(xiàn)：

1. 只談目標(biāo)不談問題和策略；

不管多么美好的目標(biāo)，如果不談去實現(xiàn)的路上所需要解決的問題及對應(yīng)策略，那何必開會呢，把目標(biāo)寫出來發(fā)個郵件給大家就好了。

2.只是領(lǐng)導(dǎo)者想法的單方面宣貫；

很多戰(zhàn)略會變成了宣貫會、指標(biāo)分配會，是一種單方面的推動模式，下屬是被動地接收信息，只會關(guān)心自己被掛上了什么指標(biāo)，他們難以主動思考，即使在責(zé)任指標(biāo)上簽了字，也少有人強烈地感知到戰(zhàn)略意義的重要性。

3.談著談著，就局限到某個具體問題上了；

有的企業(yè)明明是在開戰(zhàn)略會，談三年規(guī)劃和年度目標(biāo)，卻容易在某個項目或具體問題上停留下來，直接開始激烈探討某個點去了，最后時間花費了，也只是談了一大堆本該平時就知曉和解決的細(xì)節(jié)。

4.真的只是開會；

我所見過最遺憾的戰(zhàn)略會議，就是一直開會開會，一直說啊說，直到每個人筋疲力盡，口干舌燥，然后領(lǐng)導(dǎo)者特別驕傲地說：“你們年輕人精力不行啊，開會久一點就受不了”。實際上，會議絕非只是開會，尤其戰(zhàn)略澄清會是需要有行動的，是宣貫、理解、制定策略、反復(fù)打磨、匯報、部署行動等等一系列的過程。

5.開會激情滿滿，然后呢，就沒有然后了；

最“可愛”的戰(zhàn)略會議就是這種情況，會議上戰(zhàn)斗力爆棚，談到新的目標(biāo)就激情滿滿，但會議后還是“塵歸塵，土歸土”，原來怎么干還怎么干，所有的人其實都很清楚目標(biāo)，但沒有人具體抓戰(zhàn)略的落地，開會就是一場自嗨。

存在以上五個方面表現(xiàn)的企業(yè)并不在少數(shù)，這背后反映的是缺乏戰(zhàn)略落地的思維和整體框架，缺乏抓手，將戰(zhàn)略和日常行動分成了兩張皮，戰(zhàn)略只是拿來看的，日常做的又是另外一碼事。

真正能做得好的公司，不一定規(guī)模很大，但一定是每時每刻都在推動戰(zhàn)略，他們懂得戰(zhàn)術(shù)上的勤奮永遠(yuǎn)不能掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。他們把戰(zhàn)略澄清會作為最重要的會議之一，它意味著公司的未來、意味著公司的高度、意味著員工的希望。

老胡參加了很多公司的戰(zhàn)略澄清會，之前他們并沒有叫這個名字，但我建議他們加上“澄清”這兩個字，因為這代表了高層的責(zé)任，代表了團隊的承接，代表了是一個相互信息交流的過程。

顧名思義，戰(zhàn)略澄清會就是要讓團隊清楚地知道戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，以及清楚接下來的如何行動，并且讓他們愿意行動。開會的流程和方法我不過多地去講，重點給本文的讀者提出一些我在實踐中提煉出來的要點，幫助企業(yè)把戰(zhàn)略澄清會開好，成為戰(zhàn)略落地有效的重要幫手，要訣很簡單，主要是三個方面：正向逼迫、極度較真和快樂共識。

這并不是一個貶義詞，而是真正有效的戰(zhàn)略澄清會充滿了“逼迫”的氛圍，所以叫做正向逼迫，整個組織都為了戰(zhàn)略目標(biāo)有效而自我進行逼迫，所有的參會人對戰(zhàn)略目標(biāo)要深度理解，而非簡單聽聽了事。

參會的團隊負(fù)責(zé)人必須談出自己對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，并結(jié)合自己團隊的性質(zhì)來設(shè)計如何實現(xiàn)戰(zhàn)略承接。例如“提升公司行業(yè)地位”就絕非市場部或者品牌部的事，而是每個部門都與此有關(guān)，人力要做什么有助于提升公司行業(yè)地位？財務(wù)該做什么？研發(fā)又要做什么方能對此有所貢獻？… … 當(dāng)各個部門被“逼迫”著把自己能做的事和戰(zhàn)略目標(biāo)進行關(guān)聯(lián)時，就會重新定義工作的意義和邊界。

正向逼迫就是要各部門打破固有思維和職能的限制，讓他們跳出原有的框架來重新思考：我們做的事與戰(zhàn)略是否有關(guān)？為了對戰(zhàn)略有貢獻，我們還應(yīng)該做什么？

例如，在沒有戰(zhàn)略逼迫的情況下，研發(fā)部門原本的一項目標(biāo)是：年度內(nèi)研發(fā)上市至少3種新產(chǎn)品。以前他們認(rèn)為這是沒錯的，研發(fā)就是提供給前端新產(chǎn)品，能開發(fā)出3種已經(jīng)很不錯了。但如果從戰(zhàn)略意義來倒逼研發(fā)的工作呢？就會重新定義新產(chǎn)品的價值，他們修正為：年度內(nèi)研發(fā)上市至少3種產(chǎn)品，均獲得試運行成功，且至少一項新產(chǎn)品的性能在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先位置。

在戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，重新定義的工作將有更高的要求，產(chǎn)生更多的價值，這就是戰(zhàn)略澄清會必須要做到的。

戰(zhàn)略澄清會最重要的就是較真，否則怎么能澄清什么呢？

建議所有的企業(yè)在進行戰(zhàn)略澄清會時，首先要將其當(dāng)作“會議+工作坊+匯報會”的綜合模式，因此就要有任務(wù)和匯報，再對這些內(nèi)容務(wù)必較真：

• 所有干部對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解；
  

• 各部門/子公司年度目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度；

• 各部門/子公司實現(xiàn)年度目標(biāo)的關(guān)鍵策略；

只有做到了以上三點，戰(zhàn)略澄清會才有了落地的可能，也才能做到真正的澄清，這是一個“往復(fù)”的過程，講出去，還必須要確認(rèn)接收到的和理解的是否一致，以及團隊接下來是否真的在戰(zhàn)略方向上設(shè)計行動。

企業(yè)往往集中核心干部進行會議，這是很大的投入，如果沒有極度較真的精神，就容易出現(xiàn)隨意、模糊的情況，高層也容易被匯報中出現(xiàn)的那些“形容詞”和表決心而蒙蔽，放過了統(tǒng)一上下級認(rèn)知的最佳時機，也就是放過了戰(zhàn)略執(zhí)行力，并且浪費了戰(zhàn)略澄清會的時間和資源。

在一家企業(yè)舉行的戰(zhàn)略澄清會上，已經(jīng)進行到各子公司匯報戰(zhàn)略舉措環(huán)節(jié)，某子公司總經(jīng)理這樣匯報：“新的一年里，我們要在三個方面進行努力，一方面加強產(chǎn)品力建設(shè)，持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品；第二個方面是加強渠道建設(shè)，提升客戶滿意度；第三個方面是提升企業(yè)活力，提升員工能力，加強歸屬感。在這三個方面的努力下，我們有信心完成總部要求的5個億營收目標(biāo)。”

這一段話聽起來很有系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性，也有自己的想法，集團高管一聽他對總部要求的目標(biāo)積極響應(yīng)，就容易“放過”。但真正有效的戰(zhàn)略澄清會，一旦啟動“極度較真”環(huán)節(jié)，情況就不一樣了：

集團總經(jīng)理或者分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在此時極度較真地去了解他所講的內(nèi)容，而不是放到會后，在漫長的、模糊的日常工作中再去了解，或者在目標(biāo)無法實現(xiàn)后評估時才去較真，越早較真越好，事前的保障價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于事后評估或彌補。

他們應(yīng)該在極度較真的精神下去深度提問：

• 新產(chǎn)品要取得什么樣的表現(xiàn)？占據(jù)整體營收的比例要達(dá)到多少？

• 渠道目前最大的問題是什么？

• 客戶滿意度有測評嗎？是不是渠道做好了，客戶滿意度就提升？

• 你們這個分公司對活力的定義是什么？員工要提升的核心能力是什么？

• 歸屬感是口號，還是可以評估的幾個方面？

也許有人說，做領(lǐng)導(dǎo)的哪需要問這么細(xì)，只需要抓目標(biāo)，剩下的讓他們自己去做就好了，做不好就有績效懲罰。這種認(rèn)知恰恰是企業(yè)無法做好的核心原因之一，沒有那么多理所當(dāng)然，人們知道重要的事卻未必去做，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)一定具有挑戰(zhàn)性，需要有一定的創(chuàng)新，這就意味著改變，而多數(shù)干部并非擅長自我調(diào)整和創(chuàng)新的，他們更愿意喊著新的口號，卻做著原來一直在做的工作，顯然這并不能實現(xiàn)新的目標(biāo)。而且如果績效考核就能讓人們自發(fā)地去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那管理似乎過于簡單了一些，豈不是偉大的公司遍地都是？

一定要利用戰(zhàn)略澄清會去深度了解，極度較真地去把他們籠統(tǒng)的、純口號的東西給扒出來，在公司里培養(yǎng)起一種氛圍：說到就要做到，沒有實際支撐的都只是口號。

當(dāng)公司高管開始極度較真地去了解下屬團隊的策略和行動方案時，就會發(fā)現(xiàn)很多看起來不錯的方向?qū)嶋H上沒有任何可行的行動設(shè)計，這也就是戰(zhàn)略澄清會的價值之一，必須現(xiàn)場改進、重新匯報、承諾執(zhí)行。

END