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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
關于創(chuàng)業(yè)公司和人才的思考
2022-02-25 11:16:26

工作五年來,我經(jīng)歷過大廠,也經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)公司,深刻體會到對于創(chuàng)業(yè)公司來說,人才與組織之間的關系更為微妙,人才穩(wěn)定性和平均質量,對于創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務增長的影響更為明顯。


做出這樣的思考,一方面是結合我自己的從業(yè)經(jīng)歷,另一方面是來自我對于周圍組織的觀察,與同樣創(chuàng)業(yè)或者在創(chuàng)業(yè)公司工作的小伙伴的交流。

我希望自己的思考能夠起到兩個作用:

一方面給想要加入創(chuàng)業(yè)公司的小伙伴以一定的參考,當他們做出這樣的選擇時,至少有著自己清晰的邏輯,是想清楚的,不會做出讓自己后悔的選擇。

另一方面給創(chuàng)業(yè)公司的老板們一個不一樣的視角,因為這個視角是來自一線員工的,而不是咨詢公司的,或者高管團隊的。

我們?yōu)槭裁磿x擇加入創(chuàng)業(yè)公司?

雖然很多被報道的故事都是如下的劇情,一個人選擇加入創(chuàng)業(yè)公司成為早期員工,然后跟著公司一起從小到大,最終上市,實現(xiàn)財務自由。

不過大多數(shù)時候,我們加入一家創(chuàng)業(yè)公司時,心底里可能并不認為這就是我職業(yè)生涯的終點。大多數(shù)時候這家公司一定是我的過客,但我不希望自己白白虛度這一段寶貴的職業(yè)經(jīng)歷,我一定是有訴求的。

創(chuàng)業(yè)公司招攬人才時,一定要明白這個人背后真正的訴求,同樣,一個人決定加入一家穩(wěn)定性不那么高的創(chuàng)業(yè)公司時,也一定要明白自己內心里真正的訴求。

尤其是除去薪資待遇之外的那部分訴求。

首先一定是更大的發(fā)揮空間。

這是創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢。我們作為創(chuàng)業(yè)公司,一定是講究人效比的,大概率上一個人可能會負責多個方面的工作,組織也會要求他們具備這樣的能力。

也許招聘的時候必須要給到一個工作范圍,但創(chuàng)業(yè)公司的變化相對更頻繁,所以需要這個人具備或者培養(yǎng)出更多維的能力。

發(fā)揮空間和畫餅有什么區(qū)別呢?

畫餅是勾勒一個美好的藍圖,但并不具體,并無實現(xiàn)藍圖的具體路徑。而發(fā)揮空間是更具體的基于業(yè)務現(xiàn)狀的分析,因為業(yè)務發(fā)展到這個階段,需要你承擔更多的責任,扮演更多的角色了,所以你就一定有更大的發(fā)揮空間。

創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)揮空間,都是業(yè)務推著走的。這就需要這個人本身就具備推動業(yè)務發(fā)展的能力。你的空間,一定是你自己爭取來的。

我在加入樊登讀書之前,當時的產(chǎn)品總監(jiān)在周末約我喝咖啡,兩次,告訴我現(xiàn)在公司有哪些方向的產(chǎn)品可以做,你可以自主選擇的范圍是什么。

我當然知道進來之后首先要從一個模塊開始,但這樣的溝通,讓我覺得后面會有很多可能性在等著我。

其次是更低內耗的協(xié)作。

人在組織中,一定面臨著協(xié)作的問題。組織規(guī)模越大,協(xié)作中的內耗就一定越厲害。創(chuàng)業(yè)公司由于本身規(guī)模更小,理論上協(xié)作效率應該更高。

這也是很多人加入創(chuàng)業(yè)公司之前的一個憧憬,那就是「我會不會沒有那么心累了」。

理論如此,做到卻并不容易。要實現(xiàn)低內耗協(xié)作,對于組織的人才現(xiàn)狀也同時會有很高的要求。

1、能力分布差距較大

創(chuàng)業(yè)公司在早期發(fā)展階段,由于知名度不夠,待遇不高,因此吸收人才的門檻更低,招聘進來的員工能力分布就更大。

隨著業(yè)務的發(fā)展,公司可以招來更厲害的人了,但原有的人在個人能力的進步速度上,趕不上公司的進步,但這些人確實又在某個階段為公司做出過貢獻。

這時候,就容易出現(xiàn)「溝通不在一個頻道」的問題,到底是外來的和尚好念經(jīng),還是自己的孩子更好看,很難說。

那就需要企業(yè)各業(yè)務線的負責人明確一個標準,在一個業(yè)務的通用能力上,需要具備哪些基本素質,而公司那么多年發(fā)展下來所沉淀的公司獨有的知識,哪些是外來的和尚所必須了解和掌握的。

沒有明確的標準,沒有一個目標讓大家共同追逐,矛盾就容易在日常工作中被慢慢激化。

2、過早立山頭守江山

創(chuàng)業(yè)公司在高速發(fā)展階段,會逐步形成不同的業(yè)務線,每個業(yè)務線雖然相互獨立,但總有邊界地帶的工作。如果過早地實現(xiàn)中臺化,會對人力成本造成負擔。但純粹按照業(yè)務線劃分組織,對不同業(yè)務之間的協(xié)作提出了巨大的挑戰(zhàn)。

很多時候,內耗來自于「屁股決定腦袋」,雖然我們都懂需要從企業(yè)整體效益考慮眼前問題,但又有多少人有那個耐心去等待未來的成果,而犧牲眼前的利益呢?

業(yè)務可以獨立,但我認為守業(yè)務的一號位不能固定不變,真正能夠陪公司成長,帶兵打仗的人,一定是具備快速切入新業(yè)務并做出成績的人。

在這方面,美團「王慧文」是我心中,職業(yè)經(jīng)理人的天花板。

這就要求,我們在招聘一個高級別人才時,需要審慎地看待這個人到底是認可公司整體的文化,還是只想做某一塊的業(yè)務,或者是,只想豐富自己的履歷。

創(chuàng)業(yè)公司中那些帶團隊、做管理的人,很大程度上決定了這家公司的內耗程度。

自主決策并驗證的機會很重要。

任何人進入到一家新公司,一定會從執(zhí)行層面的事情開始做起。因為在信息不全的情況下,太依賴于這個人的決策很容易出問題。

所以一定要做執(zhí)行,在執(zhí)行中取得小勝。(《創(chuàng)始人》這本書中亦有講到)

但優(yōu)秀的人才一般具有更強的欲求,他們不滿足于執(zhí)行帶來的小勝,而是希望驗證自身自主決策的能力與價值。大公司的分工很細,能夠自主決策的空間本來就很少,創(chuàng)業(yè)公司分工粒度更粗,在一些事情上就更有可能獨立決策。

決策是一個過程,重要的不是A還是B,而是做出選擇的過程。因此自主決策不是讓這個人拍腦袋做出選擇,而是給到一個機會,讓他們展示自己做出選擇背后的思考。

很多時候我們更容易根據(jù)已經(jīng)出現(xiàn)的結果去做復盤,但很少有機會在決定做一件事情之前給到充分的論證和思考。

自由的信息流通。

雖然很多創(chuàng)業(yè)公司在招聘的時候,都說自己是扁平化管理,但扁平化的組織層級,與信息流通效率沒有直接的關系。

一些大廠雖然只有三層,但非常重視信息的保密,互相之間只有花名,更談不上更有效的信息流通。

我為什么要特別強調這一點,因為我一直有一個觀點,在一個組織中,人與人之間的差距有時候不是能力上的,而是你所能獲得的信息范圍之間的差距。

沒有關鍵的特定的信息,所有的決策和思考可能都是錯的。這就是為什么很多人想做管理崗,因為在那個位置,你獲得的信息跟普通員工就是不一樣的。

信息流通對組織文化絕對是一個巨大的挑戰(zhàn),它需要公司在能承受的范圍內做到最大程度的坦誠。人心的異動是很難把控的,企業(yè)管理者是否對于自己的組織和員工有坦誠的信心,是一個值得深思的問題。

但是對于優(yōu)秀的人才來說,信息流通一定是確定的訴求。只要制度允許,他們就能在制度范圍內,更主動地獲取自己想要的信息。

制度允許下的「積極主動」,也是區(qū)分一個人才優(yōu)秀程度的重要標準。

行業(yè)認可的競爭力。

當我們不會將眼下的這家公司作為自己職業(yè)生涯的終點時,那我們一定會考慮這段經(jīng)歷對于我在人才市場競爭力的幫助。

大公司的優(yōu)勢在于,即使公司的發(fā)展是平穩(wěn)的,那平臺本身對于這個人的競爭力是有背書的。這是現(xiàn)實,就像大公司也更傾向于招高學歷的人才一樣。

背后的邏輯是,降低辨別的成本。

于是,創(chuàng)業(yè)公司如果在高速發(fā)展,那么這種發(fā)展本身,就能夠為身在其中的人才提供強有力的背書,畢竟業(yè)務數(shù)據(jù)擺在眼前。

但是,如果創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展平穩(wěn),行業(yè)又垂直,那身在其中的人一定要去思考,我現(xiàn)在做的事情,放在整個行業(yè)里,究竟是什么水平,我這個人,我目前的思考,擺出去曬起來,又究竟可以達到什么樣的水平。如果你是一個有欲求的人,你一定會在深夜去思考這樣的問題。

那么組織如何幫助每個人解決這樣的焦慮呢?

一方面是努力拿到增長的結果,一方面是在有機會時跳脫出崗位和角色的限制,站在公司和行業(yè)視角,去看待一些并不相關,但能引發(fā)思考的問題。

很多公司在前者上做得很好,但后者很難。因為后者依賴于文化,后者不會直接產(chǎn)生效用,但在每個人的心里會漸漸扎根。

創(chuàng)業(yè)原本是一個撕裂的過程,就像舉鐵會撕裂肌肉一樣。但肌肉的生長,依靠的是撕裂之后的蛋白質補充,因此想要取得真正的成長,一定要在忙碌的時候互相給予彼此以營養(yǎng)。

解決了招募問題,就解決了人才密度么?

我在思考人才密度這個問題時,嘗試回到問題的本源:

如果我們真的提高了人才密度,那出現(xiàn)的最理想的結果是什么呢?從而倒推適合我們的人才密度到底是指什么,并最終得出,為了提高人才密度,應該做什么。

人才密度的提高,應最終幫助實現(xiàn)兩個目標:

1、每個人能夠發(fā)揮最大的潛力,能同時做好更多的事情。
2、人與人之間有更高效率的溝通

在人才密度這一點上,拼多多值得我們學習。

拼多多雖然在用戶規(guī)模、市占率和營收規(guī)模上,已經(jīng)進軍頭部公司,但他們的人才規(guī)模比起其他大廠來說,很小,單個人才貢獻的價值始終能保持在非常高的水平。

在我看來這就是值得創(chuàng)業(yè)公司學習的典范。

再說回來,創(chuàng)業(yè)公司的人才密度,就是每個人把時間花在創(chuàng)造價值這件事情上的占比。對于創(chuàng)業(yè)公司來說,最寶貴的不是這個人本身的出身、經(jīng)歷和學歷,而是他坐在工位時真正在創(chuàng)造價值的時間有多少。

大廠可能會招聘很多優(yōu)秀的人做普通的事情,因為他們要擺脫對于一個人的依賴,但是創(chuàng)業(yè)公司難免要依賴每個人,所以更需要做好人才發(fā)揮氛圍的打造這件事情,讓每個人把更多的精力放在眼前的事情上。

那么,為了提高創(chuàng)業(yè)公司的人才密度,我們可以做哪些事情呢,我有如下的一些建議:

1、重視專業(yè)基本功

無論任何崗位,都不是公司獨有的崗位,都是這個行業(yè)里其他公司可能都有的崗位,因此都會有一些特定的基本功要求,這些基本功,都有對應的方法論沉淀。

協(xié)作越緊密的團隊,木桶效應越強烈。一個人做多個事情,能力短板將會被無限放大。

2、資深職級輪崗

創(chuàng)業(yè)公司也許業(yè)務很多,但公司本身大概率在聚焦于某個行業(yè),有這個行業(yè)里通用的規(guī)律。人才密度要提高,則一線員工要特別能打。

但不能完全指望他們自己成長,而是要有人帶,帶的時候引入一些更高層面的視角。

一個基本功不強的人,如果長期只吸收一個業(yè)務視角帶來的營養(yǎng),便是一件很危險的事情。更重要的是讓一線員工認識到這個行業(yè)的大規(guī)律、大形勢,能夠拔高他們看待問題的視角。在這一點上,資深員工輪崗,我覺得是可以考慮的。

要讓這些牛逼的中層為公司整體目標服務,而不是盤踞在自己的山頭。

3、重視開會效率

雖然每個人都知道開會這件事占據(jù)了自己每天很多的事情,也都在被無效的會議折磨,但很少有人能夠真正邁出改變的那一步。

開會是一件“每個人都知道正確的習慣是什么,但就是沒有人愿意那么去做”。我覺得背后有兩個原因:

1、會開得好并沒有被公開認可,現(xiàn)在的文化依舊是結果不好,則好習慣無用。但很有必要將兩件事分開來看,用好的習慣做事情,本就是一個人才對自己和對組織所要貢獻的責任;

2、大家不知道好的會是什么樣的,不知道該怎么做,就一直用原來錯誤的方式去做這件事了。

我的建議是,重要的會議,解決復雜問題的會議,不僅可以邀請大家圍觀,甚至可以開直播,讓大家首先能看到,高效的會議是什么樣的。

也許大家都知道「飛閱會」,知道含義和概念,但如果沒有真正的經(jīng)歷過,看到過,又怎么能在心里真正認可它呢。

就像我很早說的,如果沒有體驗過高效工作的心流,又怎么可以意識到低效工作對生命的浪費呢?

最后的最后

在創(chuàng)業(yè)公司與人才這件事上,有一個角色起到了非常重要的作用,那就是創(chuàng)始人或者CEO。


人才都是在戰(zhàn)場上歷練出來的,帶頭的那個人如果具備非常強的打仗的能力,就能在激烈的商戰(zhàn)中鍛煉出可以信賴的人才。

同樣,如果能夠有機會跟著公司一號位去打仗,對于真正有欲求的人來說,也是充滿著期待與挑戰(zhàn)。

本質還是那句話,創(chuàng)業(yè)公司里的人才,更適合「撕裂式」的成長,太安全的營養(yǎng),極有可能在最終變成無用的脂肪。


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