2018年，“中國李寧”結伴天貓登上紐約時裝周?！拔虻馈毕盗?a href="/tag/產品" target="_blank">產品舞臺首秀，便在國內大獲成功。

榮耀和鮮花降臨到這家飽受 “山寨”指責，也曾一度被邊緣化的國產運動老牌身上。不過，這場越洋鍍金的案例，營銷噱頭大于實際意義。

2017年，紐約時裝周與迅馳時尚這家中國的品牌管理顧問公司，簽下了戰(zhàn)略合作協(xié)議后，徹底向中國品牌開放了大門。

而中國消費者日漸覺醒的文化自信，也急需一場標志性的跨國案例作為旗幟。李寧不是第一位登門拜訪的中國大顧客，卻是最成功的一位。

相較于順水推舟在墻內自嗨，李寧更希望能真正被世界認可。

短短四個月之后，李寧獨自登上了巴黎時裝周。所謂“獨自”是指，李寧并沒有借助任何推手的力量：沒有天貓的資源傾斜、沒有外援的協(xié)助。

而作為全球各大零售商買手的核心匯聚地，巴黎時裝周的含金量更足、商業(yè)化更低?！霸诎屠?，跟潮人在一起不需要加濕器”，就連李寧本人都仍不住發(fā)博調侃。

很久以前，李寧團隊也去過一趟巴黎。

把時針撥回到1999年。李寧團隊第一次趕赴巴黎，為法國的第一家門店拍攝宣傳片。導演是專門從臺灣請來的，演員是當時法國體操隊隊員，執(zhí)行方是日本電通旭日東方，時任李寧北京品牌經(jīng)理的張慶負責監(jiān)制。

這一年，成立10周年的李寧剛剛決定把“品牌國際化”提上戰(zhàn)略議程，李寧團隊對這支廣告異常重視。張慶回憶道：“為了等塞納河最美的晨曦，我們在河邊連續(xù)等了7天”。

7天等待相當值得。因為，在2000年6月的悉尼奧運會上，李寧擊敗阿迪達斯奪得了法國體操隊裝備贊助權，并于次年順勢推出了這支廣告。

圖為法國運動員身著李寧牌運動服表演

《人民日報海外版》(2000年07月10日第二版)

《法國篇》廣告的效果非常好，成為了李寧邁向國際品牌的第一支經(jīng)典廣告。不過，它并不符合張寧的營銷理念，他對李寧的國際化持保留意見，也并不認同大規(guī)模的體育營銷會產生效果。

《法國篇》

但在李寧內部，由陳義紅興起的國際化潮流早已無法阻擋。

緊接著李寧就在西班牙、希臘、法國等歐洲的九個國家，拓展了自己的特許經(jīng)銷商。此后，又陸續(xù)贊助了捷克體操隊、俄羅斯大學生運動隊、西班牙排球隊等國際體育團隊，將營銷資金大筆投入到體育營銷中。

2001年陳義紅因故卸任單飛，并舉薦了原財務總監(jiān)張志勇出任李寧新CEO。不久后，張寧也提出了離職。

01、隱患中相遇

為扶持張志勇，李寧做出的最重要決定即家族成員一律退場，包括張寧在內的一批老員工因被邊緣化而離職，還有以首席設計師楊超為代表的一批設計人員也選擇了離開。

楊超說“張志勇喜歡搞資本運營”，設計師們則擔心李寧太注重擴張銷售渠道而忽略了產品設計。這種擔憂很有預見性，但張志勇的問題還不止是擴張過度。

上任之后，張志勇進行了長達三年的系統(tǒng)改革。除了大規(guī)模推動李寧專賣店策略，自建終端零售體系，并將產品線收縮于運動休閑以及專業(yè)運動領域外；

張志勇還雇用了一支具跨國公司背景的高管團隊、國際咨詢咨詢機構為李寧的產品設計、品牌出謀劃策。張志勇迷信外援，而李奧貝納風頭正盛。

2001年，李奧貝納營收額1.2億，僅次于李寧的前一任代理商日本電通。而且，李奧貝納還被亞洲區(qū)廣告界權威雜志Media magazine評為“2001年度亞太地區(qū)最佳廣告公司”。不過，和同時代所有的外資廣告公司一樣，李奧貝納面臨著本土化問題。

1997年，李奧貝納曾為科龍空調制作了一條花費數(shù)千萬的電視廣告。但廣告效果不佳，直接導致其失去了科龍空調1998年的廣告代理權。在當時，電視屬于強勢媒體，基本上投了就有效果。

但李奧貝納這一次本土化的失敗卻沒有得到足夠的重視。

2001年，張志勇帶領李寧順利突破了10 億元的營銷額關口，但陳義紅時期存留的60萬件產品庫存問題卻沒有被解決，而一系列渠道變革更傷害了經(jīng)銷商利益，讓庫存問題變得愈加嚴重，看似家大業(yè)大的李寧其實底子很薄。

另外，張志勇上任初期基本上遵循了陳義紅定下的國際化的戰(zhàn)略，一邊向海外擴張，另一邊在團隊和產品設計中下功夫。但在品牌產品上，李寧沒有任何優(yōu)勢，導致大部分海外項目都失敗了，營銷鋪張浪費的隱患在李寧高速增長的市場中被隱藏了。

在這種情況下，李奧貝納與李寧相遇了。2002年，李寧找到上海李奧貝納北京分公司，拉開了重塑LI-NING品牌的大計劃。

02、沖突與困境

在找到李奧貝納之前，李寧的廣告主題換過8次。從最早的“中國新一代的希望”到“出色，源自本色”均圍繞休閑運動服飾的產品定位來做廣告宣傳。

而在《法國篇》誕生之前，張慶其實已經(jīng)確定了“表現(xiàn)自我，力求以個性為中心 ”的廣告大方向，變化來自于整合營銷的興起。

進入千禧年后，行業(yè)內對李寧廣告批評之聲逐漸出現(xiàn)，很多營銷人認為李寧廣告訴求過于散亂，沒有形成一致性的品牌形象。所以，當李奧貝納在2002年提出了“一切皆有可能”的slogan后，張志勇非常高興，因為李寧的品牌訴求終于統(tǒng)一了。

只是，隨著李寧業(yè)務在2003年首次被耐克超過后，張志勇才突然意識到國際化的基礎是本土市場優(yōu)勢。于是，長期在中低端大眾休閑體育市場的李寧，毅然將自己品牌推廣的軸心，轉向了國內專業(yè)的高端體育用品市場。

李奧貝納北京在2003年初接手《再見篇》廣告系列時，目的正是為了重塑李寧老化的品牌形象，創(chuàng)意中即延續(xù)了張寧時代的廣告?zhèn)€性，也與耐克阿迪保持了差異化，但休閑體育的定位還是很明顯。

按照鄭家強的說法，當時的差異化主要是廣告宣傳中的民族感情，二愛國主義區(qū)分了 “耐克”和“阿迪達斯”。

但李奧貝納“全球化思考，本土化行銷”的策略，應用在渴望國際化、走專業(yè)體育路線的李寧身上則變得非常魔幻。

2004年，夏季奧林匹克運動會上，中國隊穿的是耐克運動服，而西班牙球員卻身著李寧公司生產的服裝。在雅典奧運期間，李奧貝納北京卻幫助李寧推出了“我們都有一個夢──因為我們都生于中國”的主旋律海報。

更魔幻的還是這一年。阿迪達斯推出了與李寧“一切皆有可能”類似的口號---Nothing is impossible（沒有不可能）并在業(yè)績上將李寧甩在身后。由于之前的基礎不牢，大家都認為李寧山寨了阿迪達斯。

李寧想要在國際上對標耐克阿迪，李奧貝納又在營銷中在國內推行本土化。但李寧的國際化沒有優(yōu)勢，李奧貝納本土化又不斷受挫。上市前，外媒評價李寧是一個介于運動和休閑之間的二五仔，又被國內消費者被扣上了山寨的名號。

于是，李寧又變了。

在休閑與專業(yè)體育之間，張志勇希望用時尚鏈接。2005年底，樂淑鈺“空降”李寧并出任品牌總經(jīng)理，她在李寧的地位僅次于張志勇，目的是為了在李寧內部強力推行時尚線路，讓李寧看起來，不那么“土”。

李寧換帥又引發(fā)了一批員工的離職潮，與代理商李奧貝納的矛盾也逐漸顯露。由于不滿，李寧甚至一度發(fā)起比稿，希望能找到替代李奧貝納的代理商。具體原因不明，不過根據(jù)鄭家強一次采訪中的回答，我們或許可以猜出其中原因。

“他們希望通過找到一家知名的國際性廣告公司來合作，在短時間內是他們的品牌迅速提升，甚至成為全球著名品牌。但這是不可能的，因為品牌的發(fā)展需要時間來培育，羅馬不是一天建成，品牌的發(fā)展也是這個道理”

03 、調整與妥協(xié)

年輕的陳念端、李少蕙及其李奧貝納團隊

李寧是李奧貝納北京唯一的大客戶，沒有理由不妥協(xié)。

2006年，原李奧貝納廣州總經(jīng)理曾品良接替鄭家強的職位，升遷為北京李奧貝納總經(jīng)理。曾品良在中國有10多年的工作經(jīng)歷，深諳中國市場?？雌饋砀袷抢願W貝納為了李寧而做的人事調整。

但曾品良并沒有改善李奧貝納與李寧的合作關系，僅在職兩年就迅速離職。在上海李奧貝納任職ECD的李少蕙不得不前往北京支援。

李少惠和陳念端是李奧貝納上海的金牌組合。2005年，在這對黃金搭檔的帶領下，李奧貝納上海不僅在第十二屆中國廣告節(jié)中斬獲5金3銀，在香港4As上收獲8銅，年營銷額更是逐年遞增。

該年，陳念端和李少蕙分別榮升為中國大陸地區(qū)董事總經(jīng)理和執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)。

陳念端雄心勃勃，說自己的理想是要重演李奧貝納在美國的傳奇，建立像萬寶路和綠巨人這樣的國際知名品牌。李少惠不貪心，除了保佑李奧貝納2006 年大吉之望，創(chuàng)意再多突破一丁點外，還希望生意再紅火一丁點，辦公室再大一丁。

或許是出于認可，也或許是競爭壓力加大，2006年李寧豪擲千金加大了營銷投入。

從簽約西班牙、瑞典奧運代表團、阿根廷男籃到第一次出現(xiàn)在NBA全明星賽事中，NBA“鐵三角”陣容――奧尼爾、達蒙?瓊斯以及海耶斯紛紛被李寧招入麾下。

為了配合李寧一系列大動作，李奧貝納佳作頻出。李寧飛甲“水墨篇”、李寧“飯?zhí)闷?，世界杯廣告、飛人篇、李寧弓前導平面廣告共獲得長城獎四項大獎，水墨篇獲得最高榮譽“全場大獎”、李寧逐風篇中許巍主唱廣告更成為經(jīng)典。

但這些成就并沒有幫助李奧貝納獲得李寧的認同，業(yè)內有關李寧和李奧貝納北京分公司摩擦的聲音越來越強烈。

2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂淑鈺離職。不到半年后（2007年五一期間）又傳出李少惠離職的消息，兩個月之后總經(jīng)理陳念端也選擇了離去。2007年7月，張志勇迅速帶頭成立李寧品牌重塑小組，并開始重提起比稿話題。

有資深業(yè)內人士猜測，李奧貝納上海有可能是與李寧客戶發(fā)生溝通上的障礙才導致離開。具體原因仍然不得而知。

一個小插曲是，服務凱迪拉克客戶的上海李奧貝納**陳邵團緊接著也上交了辭呈。后來，他在一份采訪中控訴一位“K姓同志”的內部打壓，暗指李少惠的繼任者陸景星(KC Arriwong )。

團長接受采訪時表示：“我想這只是公司改朝換代的一個普通的插曲而已。對于任何新人，對前朝臣子的功勞與苦勞視而不見是可以理解的，的確，很少有人愿意分享與他們無關的成績。為了維持公司最大的客戶，整個團隊投入殫精竭慮，深感疲憊。

這些大背景這兩年來并無變化，唯一變化的是處理手法?？蛻舭櫫税櫭碱^，對有些人而言，有可能輕松地認為客戶只是習慣性動作，先不必在意。而有些人則不同，不管三七二十一，“仆通”一聲就先跪下再說。

2008年的第一場雪之后，李奧貝納北京關門了。大客戶李寧則轉移至上海李奧貝納，由上海辦公室來服務。

這一年，恰逢北京奧運會，李寧高舉火炬追日舉國歡騰。這一年，恰好全球金融危機爆發(fā)，西方國家一片混亂。

也在這一年，李寧擊敗了阿迪達斯，成為國內僅次于Nike的運動品牌。

04、問題爆發(fā)

上海李奧貝納舊址

繼任者陸景星(KC Arriwong )任期不足半年，原因不明。有網(wǎng)友在博客中說“團長的詛咒終于見效了”。

2008年末，陳薇薇臨危受命，出任李奧貝納上海公司主席及行政總裁兼任中國區(qū)執(zhí)行總監(jiān)。她不僅要面臨這場全球帶來的經(jīng)濟危機而導致的裁員和惡劣環(huán)境，還要幫助公司開拓新業(yè)務，解決人事動蕩后的團隊穩(wěn)定問題。

2009年陳薇薇主導了李寧女子“傾聽內在的聲音”代表作品，以及在2010年繼續(xù)凸顯女性內在的魅力，推出女子Inner Shine系列廣告。雖然阿迪耐克都比李寧先推出了女性營銷，但李寧第一次主推中國化的女性內在美，確實令人眼前一亮。

李寧對于年輕和時尚群體的關注體現(xiàn)在鋪天蓋地的廣告投放上，而消費者也并不反感。問題出現(xiàn)在后續(xù)一系列激進的營銷打法，2010年6月，在時任CEO張志勇的主導下，李寧又進行了一場品牌重塑運動。

李寧更換了沿用多年的經(jīng)典舊標，啟用名為“李寧交叉動作”的新logo作為李寧品牌的標志，舊的品牌logo將作為李寧的經(jīng)典logo一直保留，并作為一條生產線，繼續(xù)沿用。同時，在原口號“一切皆有可能”基礎上提了的“Make the change”的新口號。

在一份公開的策劃書中，我們看到李奧貝納對90后李寧戰(zhàn)役的定位是為了改善李寧品牌老化以及口號山寨感的問題。而根據(jù)當時李寧創(chuàng)意代理商，時任上海李奧貝納CEO陳薇薇的說法，“Make the change” 應該是國際化的第一步。

針對國內市場，新SLOGAN很應景的翻譯為“中國人，讓改變發(fā)生”，除了強調凝聚與團結精神之外，也能看出李寧在國際化道路水土不服之后希望找回本土市場的用意。但本土卻成為了李寧的軟肋。

“90后李寧”引發(fā)了“70后”和“80后”消費者的失落，不少人因此號稱抵制李寧，而90后對李寧的戰(zhàn)略改變并不買賬，使得原本強勢的國內二三線市場以及30至40歲的核心消費人群，逐漸被“大眾消費得起”的安踏所搶占（由于李寧“國際化”的戰(zhàn)略，產品價格有所上調）。

2011年，安踏首次超越李寧，這一年李寧營銷推廣費用也達到了歷史最高點。后來，有媒體分析，正是這些浪費掉的廣告費用拖垮了李寧。但業(yè)界普遍認為，“Make the change”的口號更換只是表象，針對90后的戰(zhàn)略才是導致虧損的直接原因。

一位李寧前高管回憶：“李寧誕生成長于本土，2005年、2006年時，公司對外宣傳一定會強調創(chuàng)新‘東方元素’。但在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個元素沒有了。”從不臟手的“摘星人”失利了。

在更換Slogan一年后，由Interbrand評選的“2011中國品牌價值排行榜”揭曉，安踏比去年上升4位，排名第17名，成為排名最高的本土運動品牌，而李寧僅僅是29位。李奧貝納親手締造的萬寶路復興傳奇，沒能在李寧身上延續(xù)。

05 、分手

2011年6月份，上海李奧貝納搬入新的辦公室，一座位于淮海西路的復試Lofter辦公室，比原來的辦公室更大。只是，李少惠沒有機會再這里工作了。

從這一年開始，李寧的營收額從最高點往下滑，2011年，李寧公司大量庫存積壓，實現(xiàn)營收89.29億元，盈利僅3.86億元。

從2012年開始，國內的運動品牌就開始紛紛進入寒冬，和大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，李寧也沒能逃出業(yè)績下滑的詛咒。換標帶來的海量庫存積壓，以及長久以來的庫存問題，都在此時集中爆發(fā)。

虛假繁榮遇見退潮時期，裸泳的李寧被扒光曬在沙灘。同時，李寧高層也發(fā)生一系列變動。

首席品牌官 (CMO)方世偉、首席運營官 (COO)郭建新、Lotto(樂途)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、副總裁兼首席產品官 (CPO)徐懋淳、政府及對外公共事務部總監(jiān)張小巖紛紛離職，而這一連串離職風波的背后，張志勇的關聯(lián)因素則尤為明顯。

后來的事情可能大家都已經(jīng)很清楚了。李寧決定親自參與公司內部事務，每次李寧遇見危機李寧本人都會短暫復出。而主導品牌重塑運動的張志勇退居幕后，李寧又重新發(fā)起了整合傳播比稿。

這一次，李奧貝納沒有參與。

與李寧回歸相對應的是，2012年，陳薇薇則離開了李奧貝納，而陳念端重新出任李奧貝納CEO。

在陳念端在任期間，李奧貝納流失了兩個老客戶寶馬中國和可口可樂。2015年，陳念端離職，莫熙慈(Danny Mok)出任李奧貝納中國區(qū)首席執(zhí)行官。這兩位都是曾經(jīng)的業(yè)績大佬，從中可以看出陽獅集團的任命邏輯。

值得一提的是，2015年，李奧貝納上海做了一次轟動一時的案例---“李奧貝納鉛筆被盜事件”。

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當時負責該事件營銷案例的是李奧貝納上海區(qū)創(chuàng)意部主管郝崎（Rocky Hao）。在接受采訪時，他表示，“最初我們是想到把大鉛筆熔鑄成象征新生的 “嬰兒”雕塑，后來覺得這樣一來，只有我們內部員工知道，影響力還不夠”

“新生”這個詞值得揣摩。陽獅集團第二代掌門人莫里斯·列維（Maurice Levy）在2015年初，剛剛提出了Power of One的發(fā)展戰(zhàn)略，希望整合集團的服務能力。陽獅集團可能加強了對李奧貝納中國的管理。

2015年中旬，李奧貝納又搬到了新辦公室，這里更豪華氣派。李奧貝納的蘋果仍然擺在前臺，分享給登門拜訪的客戶。

只是，李奧貝納已經(jīng)不是曾經(jīng)那個李奧貝納了。