對(duì)認(rèn)知停留的理解，創(chuàng)新理論鼻祖約瑟夫·熊彼特做出了非常直觀的解說：“無論把多少輛馬車連續(xù)相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時(shí)候，才能取得十倍速的增長(zhǎng)。”認(rèn)知水平始終停留在馬車的人，永遠(yuǎn)無法想象火車的速度，因?yàn)樗麄儗⒄J(rèn)知能力始終停留在原來的層次（較低的層次），從而拒絕了擁抱新事物的機(jī)會(huì)。

被動(dòng)認(rèn)知則是沒有發(fā)現(xiàn)行動(dòng)本身的意義，而習(xí)慣于將焦點(diǎn)放到外部環(huán)境、設(shè)施設(shè)備、工具方法以及他人看法等方面，并極容易把這些外在因素作為自己難以持續(xù)下去的理由。

《紐約時(shí)報(bào)》的專欄記者塔拉.帕克-波普（Tara Parker-Pope）做了一份關(guān)于運(yùn)動(dòng)習(xí)慣的報(bào)告，研究家庭運(yùn)動(dòng)器械的使用習(xí)慣。報(bào)告中指出：太多的成年人在他們一生中的某個(gè)階段都曾自欺欺人地認(rèn)為，如果家里有一臺(tái)跑步機(jī)或健身腳踏車，那鍛煉起來就很方便，因而自己會(huì)時(shí)時(shí)刻刻堅(jiān)持鍛煉。

事實(shí)上，絕大多數(shù)購(gòu)買了家庭健身器械的人，都只是把它們當(dāng)作了擺設(shè)，在家里沾滿灰塵。他們并不是真的喜歡跑步機(jī)或踏步機(jī)，在買下來的那一刻，內(nèi)心深處就沒有覺得自己將來能堅(jiān)持用它。

而真正想要改變現(xiàn)狀和解決問題的人，就是能形成主動(dòng)認(rèn)知的人，決不會(huì)陷入“劃船機(jī)好還是選擇跑步機(jī)好？”的選擇糾結(jié)中，他們明白跑步帶給自己的價(jià)值，而絕非是為了在跑步軟件上秀出自己跑了多少圈。（當(dāng)然，具有主動(dòng)認(rèn)知的人也會(huì)曬出自己的鍛煉成績(jī)、路線圖等，這是對(duì)自己的認(rèn)可和成果展示，但他們的核心目標(biāo)絕非如此。）

02 看到自己的認(rèn)知，刺激產(chǎn)生升級(jí)行動(dòng)

人們需要通過一些訓(xùn)練或者特殊事件，清楚地看到自己是如何思考的，發(fā)現(xiàn)自己思維存在的問題，才會(huì)刺激產(chǎn)生升級(jí)認(rèn)知的行動(dòng)。

有一個(gè)古老的筆畫游戲，叫作“四筆連九點(diǎn)”，就是在一張白紙上有9個(gè)排列成正方形的點(diǎn)，請(qǐng)你用四條連筆的直線把9個(gè)點(diǎn)全部連起來。

請(qǐng)注意，要求關(guān)鍵詞是：四條直線、連筆、9個(gè)點(diǎn)。

有趣的是，在觀察人們動(dòng)手的那一刻，就會(huì)看到其認(rèn)知水平，甚至老胡在課堂上經(jīng)常笑稱：我看你一動(dòng)手，就知道今天一整天你都沒希望完成這個(gè)游戲。這些不可能成功的畫法不外乎這么幾種：

【畫法1】認(rèn)知能力還在無法理解要求的水平上

上面這兩種畫法，明顯沒聽清楚要求就動(dòng)手，什么是連筆的直線？很明確的要求講了幾遍，但就是不仔細(xì)聽、不認(rèn)真聽，工作中也是如此，已經(jīng)形成習(xí)慣，不知道自己沒理解就去行動(dòng)了。

還有更可愛的，經(jīng)常開心地告訴老胡：我畫出來了！就是下面這種：

這的確是連筆的幾條直線了，但數(shù)一數(shù)，是4條還是5條呢？

【畫法2】束縛你的，是自己的框！

這種畫法，剩下一個(gè)點(diǎn)沒辦法連上，撓頭中… …

其實(shí)，這種畫法的問題在于，9個(gè)點(diǎn)就在那里，你卻給自己的視線無形中加了個(gè)框，怎么也跳不出去！只有當(dāng)你看到自己的思想是如此去對(duì)問題進(jìn)行“預(yù)設(shè)”，是如何局限時(shí)，才會(huì)覺得可怕，自己何時(shí)變得如此僵化？其實(shí)你只需要改變一點(diǎn)，把無形的框丟掉，就可以完成，如下圖。

雖然這只是個(gè)筆頭游戲，但卻意義頗大，它真實(shí)反應(yīng)了人們對(duì)事物的認(rèn)知，而認(rèn)知會(huì)決定要采取的行動(dòng)。

認(rèn)知能力的刷新，不僅對(duì)于個(gè)人，對(duì)于企業(yè)也同樣重要，事關(guān)成敗。

在拉姆.查蘭所著《良性增長(zhǎng)》一書中，提到了關(guān)于可口可樂公司改變認(rèn)知獲得增長(zhǎng)的案例。

當(dāng)Roberto Goizueta接掌可口可樂公司時(shí)，已經(jīng)以35%的市場(chǎng)份額占據(jù)了美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，而這是公認(rèn)的成熟市場(chǎng)，哪怕0.1%的市場(chǎng)份額也需要可口可樂公司不惜犧牲利潤(rùn)去爭(zhēng)取，或者應(yīng)對(duì)百事可樂的市場(chǎng)份額搶奪。幾乎所有的的證券分析師都唱衰可口可樂公司前景。而Goizueta與高管們分享了如下見解：

當(dāng)時(shí)全世界44億人，每日人均飲品消費(fèi)量是64盎司，而人均消費(fèi)可口可樂是不到2盎司。這說明了什么？可口可樂的假想敵不再是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水，從而重新定義了可口可樂的市場(chǎng)，市場(chǎng)邊界變得無比巨大。

這給了我們很好的啟示：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在抱怨團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)停滯、氛圍沉悶、工作效率低下的時(shí)候，最佳解決辦法是升級(jí)認(rèn)知能力，而不是做無效努力。要知道，只有更廣闊的前景、全新的挑戰(zhàn)與巨大的機(jī)遇所帶來的興奮感才能激勵(lì)人們。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能為員工帶來這種興奮感時(shí)，人們就會(huì)充滿干勁。

關(guān)于結(jié)構(gòu)化思維的應(yīng)用，最直觀的例子莫過于2010年世界杯勒夫的布陣圖。

雖然德國(guó)陣容沒有阿根廷、西班牙、巴西等國(guó)那樣星光閃閃，但德國(guó)卻總能在各種大賽中取得靠前的成績(jī)。在這份布陣圖里，主教練勒夫把球場(chǎng)劃分成了18個(gè)矩形區(qū)域，他曾這樣說：“若想踢出漂亮的足球，最重要的一點(diǎn)就是要在場(chǎng)上遵守戰(zhàn)術(shù)紀(jì)律。球員們必須了解自己在基本陣型中該如何跑動(dòng)，不是人人都可以漫無目的地到處亂跑，某些矩形區(qū)域必須一直有人把守。”

如果你以為這只是德國(guó)人擅長(zhǎng)的條條框框，那就錯(cuò)了。這其實(shí)是很系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)，是團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作邏輯，讓所有人對(duì)自己的責(zé)任和要求都一目了然，更重要的是，它并非僵化不變，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行調(diào)整。

結(jié)構(gòu)化思維，并非條條框框，而是站在系統(tǒng)的角度上，設(shè)計(jì)關(guān)于決策或行動(dòng)的邏輯，并且將經(jīng)驗(yàn)不斷整合，形成有效且不斷優(yōu)化的模型。

第2項(xiàng)認(rèn)知：追求身價(jià)升值是你最重要的資產(chǎn)管理

人們希望得到薪酬、職位的快速提升，事實(shí)上又很難在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，處在想得到又無法即時(shí)得到的狀況中，就難免出現(xiàn)疲憊、茫然、被動(dòng)的狀況。

每個(gè)人都有身價(jià)，它不完全等于薪酬、職位，而是你在短期內(nèi)的價(jià)值體現(xiàn)與長(zhǎng)期價(jià)值體現(xiàn)的綜合概念。尤其當(dāng)你工資還在增長(zhǎng)，獎(jiǎng)金仍然盆滿缽滿的時(shí)候，反而應(yīng)該警惕，自己的身價(jià)發(fā)生了什么變化？也許反而在衰減呢。

李旭是一家公司的銷售核價(jià)專員，負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)人員提交的價(jià)格申請(qǐng)表按照公司各種利潤(rùn)核算要求進(jìn)行核對(duì)。她每天都很認(rèn)真地在電腦上一張表一張表地核對(duì)，甚至對(duì)上百個(gè)零部件的利潤(rùn)率要求都熟記于心，工作效率自然是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中最高的。

今年公司上了ERP系統(tǒng)，很多管理模塊都集成到一起來，包括供應(yīng)鏈管理、銷售與市場(chǎng)管理、客戶服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理管理、制造管理、庫(kù)存管理、工廠與設(shè)備維護(hù)管理、人力資源管理等等，大家都可以輕松地在系統(tǒng)報(bào)表中自動(dòng)提取異常報(bào)價(jià)，再也不用靠腦袋記憶或者在海量的成本細(xì)項(xiàng)表中去查詢。

李旭突然發(fā)現(xiàn)自己的效率跟其他人變得一樣了，甚至新來一周的實(shí)習(xí)生都能做同樣的工作，她開始產(chǎn)生了焦慮。

這個(gè)焦慮其實(shí)就是李旭的身價(jià)發(fā)生了變化，至少在現(xiàn)有的組織里，由于條件的變化，而讓她原本的優(yōu)勢(shì)不再存在，與別人又站在了同一起跑線上，隨時(shí)來一個(gè)新人，最多一個(gè)月就能接手她的工作。

對(duì)于身價(jià)管理的認(rèn)知，就是走上擺脫焦慮、采取由內(nèi)而外的方式、用可以落地的行動(dòng)讓自己持續(xù)成長(zhǎng)的道路。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的身價(jià)開始降低或增長(zhǎng)緩慢時(shí)，就是要采取新的行動(dòng)的時(shí)候了，這要求產(chǎn)生更多新價(jià)值的工作成果或塑造個(gè)人在職場(chǎng)中新的優(yōu)勢(shì)。

身價(jià)管理的本質(zhì)意義在于，只有開始重新審視自己的時(shí)候，才會(huì)找到正確的方向。

第3項(xiàng)認(rèn)知：描述問題，比解決問題還重要！

沒有人不認(rèn)識(shí)“問題”二字，卻并非每個(gè)人都懂得如何描述問題，多數(shù)問題被擱置、重復(fù)出現(xiàn)，根本原因都在于對(duì)其認(rèn)識(shí)不夠，描述不清。

老胡走進(jìn)企業(yè)最怕聽到這樣的問題描述：“執(zhí)行力不強(qiáng)”、“積極性不高”、“跨部門協(xié)調(diào)性不夠”、“研發(fā)效果不好”… … 這些描述只能叫做個(gè)人感受！要知道，感受是沒有辦法告訴我們下一步將采取什么行動(dòng)的。

籠統(tǒng)的、感性的問題描述，會(huì)阻礙我們解決它的信心，因?yàn)檫@難以產(chǎn)生共識(shí)。

職場(chǎng)中，絕大多數(shù)人都陷入“忙”的狀態(tài)，將大量的精力投入到重復(fù)出現(xiàn)的問題上，卻少有人思考如何讓問題不再重復(fù)出現(xiàn)，這是因?yàn)闆]有去尋找問題發(fā)生的根本原因，但尋找到它的關(guān)鍵卻是準(zhǔn)確的問題描述，怪不得愛因斯坦曾經(jīng)這樣說：“精確的陳述問題比解決問題還來得重要”。

不要再將對(duì)問題的認(rèn)知停留在“麻煩”、“壞事”、“不佳”等主觀感受上，例如：

• 舊的問題認(rèn)知：客戶對(duì)我們不滿意，客服部門毫無作為！

• 新的問題認(rèn)知：客戶關(guān)于收貨質(zhì)量的投訴這個(gè)月發(fā)生5起，比上個(gè)月多了3起。

可以看到，舊的問題認(rèn)知總是會(huì)陷入情緒和后果擴(kuò)大化的境遇里，而新的問題認(rèn)知?jiǎng)t把人的注意力聚焦，回歸到遇到了什么？如何著手解決的道路上來。

第4項(xiàng)認(rèn)知：你必須承認(rèn)，精力有限！

每個(gè)人或多或少都會(huì)遇到以下狀況：

A.  想要把事情做得更好，心里卻感到不堪重負(fù)；

B.  列出了很多重要不緊急的事，卻永遠(yuǎn)沒有時(shí)間來做；

C.  沒有精力的分配管理，總想面面俱到；

D.  因?yàn)楣ぷ鞯姆泵Γ瑳]時(shí)間鍛煉，身體狀況亮紅燈；

E.  面對(duì)無盡的信息和問題，總是在應(yīng)付緊急工作；

F.  追趕工作進(jìn)度成了永恒的主題；

… …

你必須要認(rèn)清的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：精力有限，但工作無限多！

這并不是一個(gè)推諉或者負(fù)面的說法，而是必須要承認(rèn)自己精力有限，才會(huì)尊重你的精力。

有很多人在跟人溝通的同時(shí)，不斷地操作手機(jī)，好像一切都勝券在握，與各方面取得聯(lián)系，特別能“高效”地利用時(shí)間，同時(shí)能完成多項(xiàng)事情。但這樣真的好嗎？如果沒有升級(jí)對(duì)精力管理的認(rèn)知，就有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在等著你：

◆ 風(fēng)險(xiǎn)1: 對(duì)話的一方會(huì)感受到不被尊重，從而喪失與你談話的興趣。

曾經(jīng)有位老板向老胡求助牽線資源整合，于是幫她成功約了一位更大規(guī)模企業(yè)的總經(jīng)理。我們按時(shí)主動(dòng)去拜訪，可她居然在同一個(gè)時(shí)間段里面約了至少三波客人談事，甚至邀請(qǐng)?jiān)谝粋€(gè)桌子上碰頭，說起來都是好朋友一起聊，整個(gè)時(shí)間里都是她一個(gè)人在談自己的企業(yè)和業(yè)務(wù)，而在別人談話時(shí)，她表面裝作聆聽，眼睛和手卻在回應(yīng)手機(jī)里的信息。雖然客人基于禮貌沒說什么，但本來該談的事也沒有興趣推行下去，簡(jiǎn)單寒暄后便提出告辭，合作的事自然消失得無影無蹤了。

但這位老板可能還不知道自己錯(cuò)在哪里，她一直挺享受這種同時(shí)處理事情的狀況，似乎在展示自己異常忙碌，卻沒發(fā)現(xiàn)自己的合作伙伴越來越少。

◆ 風(fēng)險(xiǎn)2: 總會(huì)有錯(cuò)誤和漏洞在等著你。

你面對(duì)著談話對(duì)象，眼神卻溜到了手機(jī)上、電腦屏幕上，嘴里響應(yīng)著對(duì)方的話，手卻在敲打起鍵盤起來，忙于各方應(yīng)付的情況下，極其容易發(fā)錯(cuò)信息或回應(yīng)錯(cuò)誤。

所以必須升級(jí)精力管理認(rèn)知：承認(rèn)自己精力有限，才能知道該做什么，如何安排自己的事物。

第5項(xiàng)認(rèn)知：無能之錯(cuò)，人人都可能會(huì)犯！

哲學(xué)家薩米爾.格洛維茨和阿拉斯戴爾.麥金泰爾曾經(jīng)指出：人類的錯(cuò)誤可以分為兩大類型，一類是無知之錯(cuò)，這是因?yàn)闆]有掌握相關(guān)知識(shí)；一類是無能之錯(cuò)，這是因?yàn)闆]有正確使用知識(shí)。

現(xiàn)在人們犯錯(cuò)誤更多地是在向無能之錯(cuò)傾斜，老胡認(rèn)為，人們往往對(duì)意識(shí)到的，或者被發(fā)現(xiàn)出來的無知之錯(cuò)有改善的動(dòng)力，因?yàn)闈撘庾R(shí)里會(huì)認(rèn)為在學(xué)習(xí)新東西；但對(duì)于無能之錯(cuò)，卻缺乏認(rèn)知，更缺乏改善的興趣和動(dòng)力，因?yàn)檫@需要挑戰(zhàn)和改變自己。

很多職場(chǎng)人都似乎已經(jīng)不堪重負(fù)了，干得越多，卻錯(cuò)得越多，這已經(jīng)成為了一個(gè)死循環(huán)。事實(shí)上，每個(gè)人所學(xué)習(xí)的知識(shí)和信息，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們很好應(yīng)用它們的范圍。尤其在職場(chǎng)中的重重壓力下，再優(yōu)秀的專業(yè)人員也難免會(huì)漏掉其中一個(gè)步驟，少問一個(gè)關(guān)鍵問題，以至于在工作過程中出現(xiàn)失誤。

能夠幫助我們減少無能之錯(cuò)的有效方法就是清單管理，你必須認(rèn)知到清單的作用，它其實(shí)很簡(jiǎn)單，但也很難。簡(jiǎn)單在于任何一個(gè)人看到都能理解和應(yīng)用，而難就難在需要人們對(duì)自己的審視，尤其是富有經(jīng)驗(yàn)的人士、專家以及管理層，他們是否接納清單，取決于是否能承認(rèn)自己也會(huì)犯錯(cuò)的事實(shí)。

清單會(huì)提醒我們不要忘掉必要的步驟，從而讓我們看到并提醒自己應(yīng)該要做什么，有哪些行為之后才能對(duì)最終工作成果有所保障，而不是故意跳過一些明明知道和記得的步驟。

清單不僅是一種檢查方式，還是一種保障高水平績(jī)效的方法。

新年里，不要著急立各種Flag，更重要的是刷新自己的認(rèn)知能力：