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前不久，字節(jié)跳動(dòng)CEO張一鳴吃了個(gè)軟釘子：

他在一個(gè)工作群了潛伏了多日，發(fā)現(xiàn)很多人上班期間花大量時(shí)間聊游戲，于是發(fā)出了靈魂叩問：“難道工作都很閑嗎，這很常見嗎”？

結(jié)果遭到員工的公然“回?fù)簟焙汀百|(zhì)疑”：

1. 上班有人閑聊，是無法避免的問題；

2. 通過數(shù)據(jù)可判斷是否員工長時(shí)間泡在群內(nèi)聊天，是否耽誤工作回復(fù)；

3. 如果證實(shí)影響工作，支持HR部門出臺(tái)相關(guān)政策整頓；

4. 如果證實(shí)沒有影響，那么你也沒必要擔(dān)（fa）心（nu）。

面對(duì)老板的批評(píng)，員工敢公然對(duì)抗回?fù)暨@一幕足以讓吃瓜群眾感到吃驚。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)組織中，我們連往工作群中發(fā)一條消息，都總是猶豫糾結(jié)、反復(fù)調(diào)整語言，或者干脆放棄表達(dá)?！皼]有弄清老板的想法之前，我不想分享我的想法”，這是很多組織中，員工選擇沉默失聲的原因。

其實(shí)，在一家企業(yè)當(dāng)員工沒有實(shí)話可說，才是管理者應(yīng)該恐懼的。員工表達(dá)自由、情緒自由的背后，是充足的心理安全支撐——這往往是一個(gè)高效組織的運(yùn)轉(zhuǎn)秘訣。

01/

很多優(yōu)秀公司，都在呵護(hù)員工的心理安全

在字節(jié)跳動(dòng)，類似這樣“回?fù)衾习濉?，或許只是簡單的一問一答。

“那我就坦誠清晰一次吧”，這位員工脫口而出、自由表達(dá)的勇氣或許來自字節(jié)跳動(dòng)企業(yè)文化的第一條準(zhǔn)則“坦誠清晰”——敢當(dāng)面表達(dá)真實(shí)想法；能承認(rèn)錯(cuò)誤，不裝不愛面子；實(shí)事求是，保留問題；反對(duì)“向上管理”；準(zhǔn)確、簡潔、直接，有條理有重點(diǎn)。

倡導(dǎo)坦誠清晰，字節(jié)跳動(dòng)不是唯一。國內(nèi)外的很多優(yōu)秀組織，都有意鼓勵(lì)員工想說就說、敢怒敢言，呵護(hù)員工的心理安全：

• “絕對(duì)坦誠”是奈飛的文化準(zhǔn)則之一。奈飛要求員工公開談?wù)搯栴}，無論對(duì)基層員工還是高層管理者，均是同樣要求。希望員工在公司隨時(shí)隨地都做到坦誠溝通。

• “因?yàn)樾湃?，所以簡單”是阿里的價(jià)值觀之一。意味著阿里人要真實(shí)不裝，互相信任，沒那么多顧慮猜忌，問題就簡單了，事情也因此高效。

  
  

無論是字節(jié)跳動(dòng)的“坦誠清晰”，還是奈飛的“絕對(duì)坦誠”，或是阿里的“因?yàn)樾湃?，所以簡單”，都是企業(yè)從文化上，刻意支持和鼓勵(lì)員工表達(dá)自由、情緒自由，鼓勵(lì)建立員工心理安全的企業(yè)環(huán)境。這是為什么？谷歌的知名實(shí)驗(yàn)“亞里士多德計(jì)劃”或許可以說明原因：

谷歌的“亞里士多德計(jì)劃”研究表明：心理安全可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)行為和團(tuán)隊(duì)績效，而且是團(tuán)隊(duì)成功的五個(gè)關(guān)鍵因素中最重要的一個(gè)因素。谷歌將“心理安全”視為高效團(tuán)隊(duì)的基石。

究竟什么是心理安全呢？關(guān)于它的研究可追溯到20世紀(jì)60年代初的組織變革研究——麻省理工學(xué)院教授埃德加和沃倫1965年出版的一本書中寫道：需要心理安全來幫助人們應(yīng)對(duì)組織變革帶來的不確定性和焦慮，心理安全可以讓人們專注于共同的目標(biāo)而不是自我保護(hù)。

哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森在最新著作《無畏的組織》中這樣描述它：心理安全是指一種信念，即人們不用過多考慮人際風(fēng)險(xiǎn)的正式或非正式后果，例如尋求幫助或承認(rèn)失敗，都不具有懲罰性。

換句話說，心理安全是一種氛圍，而不是某個(gè)人的人格特征或心理狀態(tài)。這種氛圍中，人們沒有過多的人際焦慮，成員擁有更高的情緒自由，絕對(duì)坦誠，敢于做一個(gè)不知者、尋求幫助或暴露自己的脆弱和失敗。在心理安全水平低的組織中，人們會(huì)不斷地管理工作中的人際風(fēng)險(xiǎn)，有意無意地限制思想、問題和擔(dān)憂的公開分享和交流。

但是滿足員工心理安全，也并不意味著放低對(duì)員工的工作的標(biāo)準(zhǔn)?！稛o畏的組織》一書，通過這樣的四象限，向我們揭示了心理安全與績效標(biāo)準(zhǔn)的不同結(jié)合，會(huì)帶來的不同方向。

只有心理安全和績效標(biāo)準(zhǔn)都保持較高水平的工作場(chǎng)所，才是“學(xué)習(xí)區(qū)”，在這個(gè)區(qū)域，員工可以合作、互相學(xué)習(xí)，完成復(fù)雜、創(chuàng)新型工作，高績效是“結(jié)果”，而不是“因子”，如此演變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)和高績效區(qū)”。

這也是我們期望前往的地區(qū)。

02/

在新時(shí)代，讓員工擁有「心理安全」越來越重要了

在當(dāng)今時(shí)代，組織能夠讓員工擁有心理安全，擁有情緒自由越來越重要了。這是由工作方式、工作主體發(fā)生了變化。

| 心理安全幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)地域分散、遠(yuǎn)程溝通的挑戰(zhàn)

疫情讓大家員工體驗(yàn)了一把“遠(yuǎn)程辦公”，而且，遠(yuǎn)程辦公似乎還將成為長久的趨勢(shì)。微軟、Facebook等企業(yè)都開始推出允許員工永久在家辦公的政策。

針對(duì)遠(yuǎn)程辦公，溝通技術(shù)似乎不再是我們擔(dān)心的問題，但協(xié)作和溝通效率帶來的結(jié)果仍讓人擔(dān)心。在線上，我們看不見對(duì)方的表情和肢體動(dòng)作，無法判斷要說出口的話是否符合當(dāng)時(shí)的情境，這可能會(huì)帶來更多的沉默；遠(yuǎn)程，使我們沒有更多除工作之外的互動(dòng)場(chǎng)景，這將大大減少非正式溝通。

幸運(yùn)的是，因疫情而遠(yuǎn)程辦公的組織，之前團(tuán)隊(duì)有長期的情感基礎(chǔ)，彼此之間有長期的了解。但未來隨著遠(yuǎn)程辦公，以及企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員將分散在不同區(qū)域，且可能從未謀面，如何讓他們打破沉默、進(jìn)行更多的非正式溝通？

組織能否創(chuàng)造心理安全氛圍是關(guān)鍵。

西澳大利亞大學(xué)克里斯提娜教授和美國羅格斯大學(xué)教授詹尼佛曾對(duì)14個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)（分散在18個(gè)國家）進(jìn)行研究，結(jié)果表明：心理安全能夠幫助分布在各地的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)地域分散、遠(yuǎn)程溝通的挑戰(zhàn)。有了心理安全，團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)那么在意他人對(duì)自己的看法，并且能夠更好地坦誠溝通。

| “被尊重和自我實(shí)現(xiàn)”逐漸成為需求的起點(diǎn)

“開放透明”、“去總化”、“多元多樣化”這些與創(chuàng)造心理安全相關(guān)的詞匯，通常會(huì)出現(xiàn)在招聘場(chǎng)景中，作為吸引人才的一個(gè)文化亮點(diǎn)。背后映射的是新時(shí)代下，員工需求的變化。

相比于上一代人在工作中對(duì)情緒的壓抑、忍氣吞聲，這一代人似乎幡然醒悟，意識(shí)到壓抑情緒會(huì)對(duì)自己對(duì)子女會(huì)帶來什么樣的后果，新一代的90后、00后們似乎變得不能忍了，不愿意輕易給出“忠誠”，“今天讓我不爽，明天就見不到我”的情景總能讓70后、80后的管理者們措手不及。

相比于上一代人，隨著經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展、城市化進(jìn)程飛速加快，以及社會(huì)環(huán)境的穩(wěn)定，基本消滅了生存需求，尤其是新一代職場(chǎng)人基本不面臨原始的生存壓力；同時(shí)，社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，也使得他們無需只依賴工作場(chǎng)所來滿足自己的社交需求，對(duì)工作中的社交基本沒有依賴性。

從馬斯洛需求層次理論來看，新時(shí)代員工的需求階梯普遍在發(fā)生上移，需求起點(diǎn)不再是生理、安全、社交需求，而是以尊重和自我實(shí)現(xiàn)為起點(diǎn)。

對(duì)他們而言，傳統(tǒng)上“權(quán)利”或是“金錢”等驅(qū)動(dòng)方式會(huì)有些無力，如果讓他們壓抑自己的想法，做自己不愿意做的事情，他們寧愿閑魚、佛系。他們更愿意待在有心理安全空間的團(tuán)隊(duì)或組織中，盡可能地讓自己的情緒得到更充分的放松。

| 心理安全是釋放組織人才效能的重要基礎(chǔ)

對(duì)知識(shí)密集型組織而言，聚集知識(shí)和創(chuàng)新型人才幾乎成為每個(gè)行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重要來源。似乎能否聚集最聰明的人，往往能決定組織成敗。

各明星企業(yè)在人才方面的投入，沒有最多，只有更多，企業(yè)間的人才“撕扯”，也成為新聞媒體的聚焦點(diǎn)。

的確，人才是基石，但集齊了聰明的人就一定能成功嗎？

作為全球卓越組織的代表，谷歌似乎聚集了各個(gè)角落的優(yōu)秀人才，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效能之間的差異，亞里士多德計(jì)劃正是基于這樣的背景而來。他們發(fā)現(xiàn)“即使聰明絕頂且身居要職的谷歌員工，也需要處于心理安全的工作環(huán)境中，才能充分發(fā)揮自己的才能，而且心理安全是高效能團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因子”。

因?yàn)閮H僅集齊有才能的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要他們各自能夠在組織中發(fā)揮自己的才能，而且他們之間能夠很好地協(xié)同工作。知識(shí)淵博、技術(shù)精湛、善解人意的人也并非總能在關(guān)鍵時(shí)刻將自己的知識(shí)才能運(yùn)用到具體工作中，有時(shí)是因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作中來點(diǎn)燃他，但更多時(shí)候是因?yàn)樗麄儾辉敢馔ι矶?，害怕犯錯(cuò)或是得罪老板同事，總而言之，人際焦慮讓他們猶豫不前。

對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)和組織而言，取得人才只是組織蓄能的第一步，但是能否創(chuàng)造心理安全氛圍和空間，才是釋放人才效能的關(guān)鍵。

03/

管理者如何創(chuàng)建心理安全，打造情緒自由的高效團(tuán)隊(duì)？

在心理安全水平高的組織里，管理者是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)的組織里，管理者通常都以最強(qiáng)大、最智慧、最樂觀、最有力量等積極的形象出現(xiàn)在其他成員的面前，權(quán)威越大的管理者，越不能軟弱。

但在高效組織中，心理安全是重要基石，對(duì)于管理者而言，也需要展現(xiàn)一種全新的“示弱”的姿態(tài)，放下自己的面具，這是幫助團(tuán)隊(duì)和組織構(gòu)建心理安全的起點(diǎn)。

但為了使“心理安全”成為組織固有的基因，融入組織的血液中，管理者需要做的遠(yuǎn)不止于此。

| 重塑成員對(duì)失敗的認(rèn)知和期望

在傳統(tǒng)的組織和團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)有約定俗成的思維方式、理解路徑，如果要重新塑造不一樣的工作氛圍空間，管理者需要帶領(lǐng)成員打破原有的方式，這對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織，無疑都是一場(chǎng)變革。管理者需要為此創(chuàng)造條件。

重新構(gòu)建工作框架/思維方式——重塑成員對(duì)失敗的認(rèn)知和期望，明確大膽建言的重要性。

因?yàn)楹ε率?匯報(bào)問題，是員工不敢大膽建言的重要原因，為了坦誠清晰、大膽建言，唯一辦法就是讓他們可以放心地失敗。讓成員覺得失敗沒有關(guān)系，管理者需要不斷重復(fù)、相信并且使人相信“支持的不是失敗，而是學(xué)習(xí)”。

除了讓人明白失敗是普遍存在的，還需要讓成員明白“大膽建言”的重要意義。例如：

• 不確定性環(huán)境需要大家保持好奇心，及時(shí)發(fā)現(xiàn)早期跡象，即使它是模糊的不完全準(zhǔn)確的，也要被人及時(shí)匯報(bào)；

• 團(tuán)隊(duì)需要相互依賴，彼此關(guān)聯(lián)，相互依賴關(guān)系讓成員明白他們的任務(wù)和工作是如何相互聯(lián)系、互相影響的，如此才能鼓勵(lì)他們多互動(dòng)。

| 創(chuàng)建機(jī)制主動(dòng)追問，邀請(qǐng)員工表達(dá)

即使成員明白了失敗和大膽建言的意義，但從思維到行為依然有著很長的距離——這是因?yàn)樽晕冶Ｗo(hù)是人的天性。所以，管理者要主動(dòng)追問和創(chuàng)建機(jī)制，邀請(qǐng)員工表達(dá)。

什么的邀請(qǐng)行為，才會(huì)讓人覺得明確和誠懇呢？

管理者需要呈現(xiàn)情境式謙遜和學(xué)習(xí)的心態(tài)。如果管理者認(rèn)為自己無所不知，是帶教者或是老師的身份，沒有人愿意承擔(dān)因提出可能與上司不一樣的想法帶來的人際風(fēng)險(xiǎn)。

積極探尋也是邀請(qǐng)參與的第二個(gè)方式。探尋是有目的探究、旨在深入了解某個(gè)問題、情況。管理者是否經(jīng)常問好的問題（有廣度和深度開放式問題），而不是以反問句提問？是否經(jīng)常問別人有什么問題，而不僅僅表達(dá)自己的觀點(diǎn)？MTV創(chuàng)始人皮特曼接受采訪時(shí)的一段話或許能幫我們更好的理解“積極探尋”。

通常在一個(gè)會(huì)議中，大家正在探討一個(gè)想法時(shí)，管理者（會(huì)議主持者）會(huì)問：大家有沒有不同的意見？一般參會(huì)人員會(huì)回應(yīng)道：沒有，都贊同，然后散會(huì)。但是我進(jìn)一步回應(yīng)：看來你們沒有用心聽啊，（創(chuàng)造性工作）總會(huì)有另一種觀點(diǎn)存在，現(xiàn)在你們需要回過頭來找出不同的觀點(diǎn)。

建立大膽發(fā)言的機(jī)制，是邀請(qǐng)參與，并強(qiáng)化心理安全的第三種方法， 成立開放型討論機(jī)制和網(wǎng)絡(luò)，暗含著一種文化：在這里，每個(gè)人即是學(xué)習(xí)者，也是傳授者，沒有絕對(duì)的決策者或權(quán)威，可以暢所欲言。

| 抓住員工直言不諱的時(shí)刻，有效回應(yīng)

通過重塑成員的思維方式和邀請(qǐng)參與，只是員工能暢所欲言的第一步，當(dāng)人們直言不諱時(shí)（比如張一鳴碰到的軟釘子），管理者如何回應(yīng)，才是真正的考驗(yàn)。

如果成員突然提出一個(gè)問題或回報(bào)一個(gè)壞結(jié)果，管理者的回應(yīng)卻是生氣或輕蔑，心理安全空間就會(huì)很快消失。

充滿不確定性的環(huán)境中，過程和結(jié)果不總是呈現(xiàn)完美的因果關(guān)系，好的結(jié)果不總是由好的過程產(chǎn)生，反之亦然。這意味著，在面對(duì)員工回報(bào)的好的結(jié)果或不好的結(jié)果時(shí)（失?。r(shí)，管理者需要消除對(duì)失敗的偏見，給出有效的回應(yīng)——什么時(shí)候需要給出贊賞，什么時(shí)候需要做出適當(dāng)強(qiáng)硬的回應(yīng)。

如果管理者對(duì)所有的問題和失敗都做出同樣的回應(yīng)，最后的結(jié)果就是沒有人愿意提出問題會(huì)匯報(bào)失敗，所有的問題都需要管理者來發(fā)現(xiàn)和暴露。而當(dāng)成員沒有實(shí)話可說的時(shí)候，也是管理者應(yīng)該恐懼的時(shí)候了。