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徐福記，和它復雜的運營體系

說到“徐福記”三個字，相信在座很多人應該非常熟悉，剛才坐在我旁邊的這位女士聽到徐福記非常興奮，說從小就吃徐福記。

先借此機會簡單介紹下徐福記是什么樣的品牌，徐記食品有限公司是什么樣的公司：

1992年，臺灣徐氏家族四兄弟在中國廣東東莞創(chuàng)立了這家食品公司。

1994年，徐福記三個字作為品牌，首次注冊成功。

1997年，新加坡匯亞集團參與加入到徐福記的發(fā)展中，為徐福記提供管理上的輸入、資金上的支持，幫助徐福記快速發(fā)展。

2000年，徐福記在中國率先成立了專屬直營分銷渠道。

2004年，徐福記是第一個把沙琪瑪自動化的公司，之前沙琪瑪?shù)纳a(chǎn)都是手工生產(chǎn)或者作坊式生產(chǎn)。

2006年，徐福記在新加坡注冊上市。

2011年，徐福記為實現(xiàn)“百年品牌”愿景，和雀巢“聯(lián)姻”。

2014年，雀巢在徐福記東莞生產(chǎn)基地設立了專屬的研發(fā)中心。

2015年，徐福記檢測中心正式成立。

2020年，徐福記發(fā)布智能營運的藍圖。

提到徐福記，大家會想到很多零食產(chǎn)品，會喚起很多甜蜜的回憶。徐福記最主要的五大系列產(chǎn)品分別是：沙琪瑪、糖果、糕點、巧克力、果凍。每年過年大家都愿意試一試徐福記的新年糖。

徐福記是一家非常大、也超級復雜的公司。我們在全國擁有超過140家銷售公司（包括營業(yè)所），同時有10000+員工（大多數(shù)是銷售人員，制造人員占一部分），管理超過200000個終端零售門店。

營運中心在徐福記扮演什么樣的角色呢？營運中心包括了采購、制造、供應鏈等環(huán)節(jié)：在產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈里，從供應商選擇、采購價格談判制定都是由采購部門（前端）負責的；生產(chǎn)產(chǎn)品用的原物料會由供應商送至徐福記工廠，再被收入原物料倉庫；在原物料倉庫，會再根據(jù)工單把原物料下發(fā)到生產(chǎn)制造系統(tǒng)；生產(chǎn)制造系統(tǒng)會再把原料、物料變成最終產(chǎn)品，交付到中心倉庫；中心倉庫再通過自有和第三方物流倉儲體系，運到全國各地分庫里，再由分庫送到各個客戶、門店當中。

我們原料超過1000種，包裝材料品種超過4000種，SKU超過1000多種，這在很多其他行業(yè)的同仁看來，或許不是特別可怕的數(shù)字。但大家要清楚，對于食品企業(yè)，1000多個SKU每年還要面臨30%產(chǎn)品的更新、創(chuàng)新，所以流動速度非?？?。

制造系統(tǒng)有龐大的制造體系支撐復雜性，有多家工廠，有上百條生產(chǎn)線，旺季時在職工人數(shù)相當驚人。我們過去把工廠人數(shù)從15000人減到5000人，但5000人依然是龐大的數(shù)字。

我們一年需要生產(chǎn)超過20萬噸的產(chǎn)品，并且運送到全國100多個分庫里，每天的運作量非常大。

這些鏈條，都是想說明在復雜的系統(tǒng)里怎樣保證供應？怎樣讓營運有效運轉(zhuǎn)？這是一個需要大家不斷優(yōu)化的課題。

02/

徐福記的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖

徐福記從2012年開始真正談數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，2018年開始真正嘗試數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，2020年發(fā)布徐福記智能營運的藍圖。

我們對于數(shù)字化、智能化有自己的藍圖，希望營運—采購—制造—供應鏈體系都是通過數(shù)據(jù)做鏈接的。要完成愿景，更多想從自動化、數(shù)據(jù)化，通過數(shù)據(jù)做智能決策，幫助使得營運用數(shù)字來鏈接。

底下是兩個基礎(chǔ)，更多說的是精益運營和一定程度的自動化，因為它是基礎(chǔ)。從實現(xiàn)路徑來看，主要是通過四個步驟：

（1）精益生產(chǎn)，包含卓越運營、5S、TPM、JIT等內(nèi)容。

（2）自動化，制造和物流的路徑優(yōu)化，大數(shù)據(jù)分析、云計算的相關(guān)應用。

（3）數(shù)字化，聚焦于透明化供應鏈、物聯(lián)網(wǎng)、運輸管理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)等應用。

（4）智能化，本地化系技術(shù)的應用，包括機器人、傳感器、機械化等等。

在徐福記智能化之旅的藍圖中，基礎(chǔ)層是很重要的模塊。基礎(chǔ)層是能力的基礎(chǔ)，需要有物聯(lián)網(wǎng)、IoT的框架、設備的連接性，同時需要有具備創(chuàng)新技術(shù)的能力。

基礎(chǔ)層的上一層是“人才”層，這也是我們藍圖框架中的重要部分。想要構(gòu)建徐福記智能制造的藍圖，我們需要建設數(shù)字化的文化及理念，需要建設一支可以擁抱變革的團隊，還需要通過授權(quán)和技能培育，提升人員的技能和能力。

而所有以上提及的工作，都是為了推動我們的營運更卓越，產(chǎn)品定制化程度更強，更好地與人連接和與人制勝，從而幫助我們通過安全、質(zhì)量、成本、可持續(xù)性、士氣等優(yōu)化，真正實現(xiàn)徐福記的智能制造藍圖。

通過這個圖片，大家可以看到過去幾年徐福記在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，所做的項目，以及所取得的進展。

03/

機器換人—用好人—激活人

今天在座很多是人力資源從業(yè)者，我想重點和大家探討的是，所有的工作中人永遠是中心，即使我們在致力自動化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

▎自動化：從15000人到5000人

徐福記在2015年提出了自動化，更多是為了應對不斷提升的人力成本，為了提升產(chǎn)品的競爭力。

早先徐福記是非常傳統(tǒng)的制造業(yè)，生產(chǎn)基地在東莞。很長一段時間東莞被稱作“世界制造之都”，大量的服裝、制鞋、食品等勞動密集型工作會在東莞完成。

徐記也不例外。鼎盛時期，我們旺季用工能達到15000人；但自動化后，當前的數(shù)量是5000人。

2015年，很多數(shù)字化設備涌現(xiàn)出來，自動化成本大幅降低，機器換人也出現(xiàn)了窗口——投資回報率大幅提升。

到了2018年，市場環(huán)境進一步發(fā)生了變化，正如今天陸銘教授也在關(guān)于人口變遷的開場演講時分享的很多數(shù)據(jù)，從宏觀上看人是有流動的，且是向東部沿海地區(qū)流動的。

從微觀的企業(yè)看，我們的體感更加顯著，2018年我們似乎突然發(fā)現(xiàn)招人沒有原來那么容易了。

背后的原因是什么？

（1）內(nèi)地發(fā)展提升很快，很多內(nèi)地農(nóng)民工不再到東部沿海地區(qū)打工了，寧愿在家門口找一家工作。因為離家近，雖然工資可能稍微低些，但有機會照顧父母和子女。

（2）年輕人Z世代，年輕的95后和00后需要體面的工作，需要相對自由的工作。也出現(xiàn)了很多新興行業(yè)，吸引他們用腳投票，比如說滴滴、外賣等等。

2018年，我們意識到用機器換人不再是單純成本的問題，更多是怎樣保證供應、怎么保證生產(chǎn)的問題，因為招人難、難到難以維持正常生產(chǎn)了。所以，2018年，我們加速了自動化進程。

自動化進程的加速，的確緩解了勞動力短缺對我們的威脅。大家可能會問，這個過程中機器換下來的人去哪里了呢？這的確需要企業(yè)持續(xù)思考。機器換人時，需要使企業(yè)自然的流失率和機器換人的速度能夠匹配，只有匹配了才不會出現(xiàn)人力需要遣散的狀況，也不會出現(xiàn)因為機器沒跟上繼續(xù)缺工的狀況。

自動化設備大幅應用后，人的確減少了。但企業(yè)又會面臨兩大挑戰(zhàn)：

（1）人的年齡在變老，不光社會在老齡化，企業(yè)（尤其是制造企業(yè)）也在老齡化，因為年輕人不愿意去制造業(yè)了。平均職工工人平均年齡從5年前的36歲，去年上漲到了42.5歲。所以，老齡化是我們新的挑戰(zhàn)。

（2）企業(yè)自動化水平達到一定程度時，對人的技能要求是不一樣的。原來能夠勝任工作的人需要提升自己的技能、操作設備、管理設備，才能適應自動化要求。

▎數(shù)字化：用好人、激活人

這兩個挑戰(zhàn)出現(xiàn)后，我們又開始思考怎么應對，我們提出了兩個想法：用好人、激活人。

1. 用好人。

隨著自動化的推進，傳統(tǒng)的紙質(zhì)記錄已經(jīng)不能適應這樣的環(huán)境，所以我們幾年前開始推進無紙化。無紙化的好處并不是簡簡單單的把紙搬到了平板上，更重要的是因為它的應用，生產(chǎn)數(shù)據(jù)的準確性、及時性得到了大大提高。

無紙化后，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，工作量并沒有完全減少，依然需要根據(jù)預先設定的檢查頻率對生產(chǎn)參數(shù)、生產(chǎn)現(xiàn)況做檢查、做記錄。所以，我們下一步開始應用了物聯(lián)網(wǎng)、IoT，用傳感器、PLC收集數(shù)據(jù)，真正讓設備數(shù)字化，讓設備運行參數(shù)實時上云。

這些技術(shù)應用，也為管理提供了新的思路，我們要從原來的干預式管理，轉(zhuǎn)型為被動式管理。

原來我們是根據(jù)既定取樣頻率檢查參數(shù)，不管參數(shù)正確與否，都需要做檢查。當開始用數(shù)字化、IoT時，我們突然間發(fā)現(xiàn)人從規(guī)定頻率的檢查中徹底解放出來——人不再需要定期做檢查，而是預先設定好的閾值會反過來告訴人，設備、生產(chǎn)過程出現(xiàn)異常、你要來處理了。這樣的變化使人的效率得到大大提升，并且人的價值得到了更好的體現(xiàn)。

2. 激活人。

我們提“激活人”，一方面是針對年輕人，希望年輕人重新回到制造業(yè)；另一方面，對于歲數(shù)大的工人，也在思考怎樣幫助他們提升技能，適應新工作的要求，使價值得到充分體現(xiàn)。

針對激活年輕人，我們有很多軟性的舉措：

追求個性化：迫切通過各種方式彰顯自己的個性，熱愛個體自由，追求獨特思考。

崇尚“偶像”：崇尚“偶像”（榜樣）。

懶文化/游戲文化：得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，熱衷于線上活動。良好的經(jīng)濟基礎(chǔ)導致更加追求工作/生活場景游戲娛樂。

興趣會友：尋找志同道合的圈子文化和自成一派的團隊氛圍，期待打破現(xiàn)有的條條框框。

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勞動力管理系統(tǒng)，

如何幫助徐福記用好人、激活人？

同時，我們也非常強烈地需要工具來幫助管理好人、用好人、激活人，發(fā)揮每個人最大的價值。

很偶然的機會，我們接觸了蓋雅，發(fā)現(xiàn)蓋雅WFM這套系統(tǒng)非常契合我們的要求。它從基礎(chǔ)的產(chǎn)線標準、人員信息到計算人力需求，再到根據(jù)崗位限制進行自動排班，同時還能實時進行工資核算，這幾件事都是我們需要的。

真正的核心是，這是一個能夠幫我們把勞動力數(shù)字化的工具。

原來傳統(tǒng)的安排勞動力方式是粗放型的，會根據(jù)工單要求、按照平均生產(chǎn)標準，計算需要用多少人，人員調(diào)配完全以個數(shù)決定的。也就是說，如果通過平均數(shù)算出來這個車間需要50個人，明天會給他50個人。

但蓋雅的工具提供了全新的思路：每個崗位會貼上標簽，這個崗位需要什么樣的技能；同時，每一位員工也可以貼上標簽，員工有什么樣的經(jīng)驗、什么樣的技能、適合什么樣的工作，職業(yè)禁忌又決定了他不能在哪些崗位工作，不能從事什么樣的工作。這些都在系統(tǒng)中一目了然。

之前，我們完全靠人事同事以及工廠的人事統(tǒng)計員，通過他們的經(jīng)驗，通過每天手工計算去調(diào)配排班。但蓋雅給出了新的可能性：通過預先的條件算法，能夠快速讓復雜計算有結(jié)果、并更精確，從企業(yè)角度、用工角度保證每個崗位可以安排到最合適的人。

如果你想在單位時間內(nèi)取得更多收入，你需要做你最擅長的事，而最擅長的事是通過每個員工的標簽來實現(xiàn)的。

我們認為這個工具、平臺最大的好處是，可以收集大數(shù)據(jù)。員工在過去一年、兩年、更多年的時間里，在哪個崗位工作的時間最長（經(jīng)驗值），以及每一次做崗位的效率（技能值），他需要不斷提升經(jīng)驗值和技能值，才有機會在單位時間內(nèi)將自己的效率做到最大。

這種模式就回應了“怎么吸引年輕人到傳統(tǒng)制造業(yè)”這個問題，因為自我透明、自我認知的系統(tǒng)，才能激發(fā)每個員工。如果你想有更多的收入，你就需要補充經(jīng)驗值、技能值，而這些又會鏈接到培訓。

傳統(tǒng)培訓是填鴨式的，是領(lǐng)導和主管覺得你需要做這方面的技能補充和經(jīng)驗積累，就給你安排相應的課程和工作。而蓋雅平臺提供的數(shù)據(jù)結(jié)果，可以讓每個員工從被動接受培訓到主動補充，讓自己的價值有更好的體現(xiàn)。

在過程中，徐福記和蓋雅找到了合作的契機，一起持續(xù)共創(chuàng)迭代產(chǎn)品。

我們現(xiàn)在開始做第二期產(chǎn)品了，第二期需要顆粒度更小的人工數(shù)據(jù)，這些顆粒度更小的數(shù)據(jù)積累，能讓所有勞動力發(fā)揮最大的價值，能夠在工作當中不斷完善自己，甚至能夠體會游戲場景在工作中的應用體驗。