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中國外運(yùn)的戰(zhàn)略和愿景是“建成世界一流的智慧物流的平臺型企業(yè)”。過去是科層式的組織，未來要變成平臺型組織。人力資源部先行進(jìn)行了“平臺化變革”的實(shí)驗(yàn)。這篇演講從重構(gòu)業(yè)務(wù)、組織重建、運(yùn)營重塑三個(gè)方面，分享中外運(yùn)人力資源部的變革實(shí)驗(yàn)。

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轉(zhuǎn)型背景：中外運(yùn)的復(fù)雜組織架構(gòu)

中國外運(yùn)（全稱“中國外運(yùn)股份有限公司”）是一家老牌央企，1950年中國外運(yùn)成立，當(dāng)時(shí)叫“中國對外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司”。

2003年，中國外運(yùn)把沿海比較優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)打包在香港上市，實(shí)現(xiàn)了真正的市場化。

2015年，招商局與中國外運(yùn)長航實(shí)施戰(zhàn)略重組，中國外運(yùn)長航整體并入招商局集團(tuán)。中國外運(yùn)成為招商局集團(tuán)的下屬公司。

2019年，實(shí)現(xiàn)A+H股上市。

2020年，公司規(guī)模800多億，員工規(guī)模36000多人，在境內(nèi)擁有上千家機(jī)構(gòu)，是大型B2B綜合物流服務(wù)提供商。

大家可以詳細(xì)了解下中國外運(yùn)的組織架構(gòu)，這決定了人力資源變革的難度。

作為1950年成立的央企，中國外運(yùn)組織架構(gòu)很龐大：在境內(nèi)有上千家機(jī)構(gòu)，在大部分地級市都有子公司。在境外有77個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，分布在39個(gè)國家和地區(qū)。

同時(shí)內(nèi)部組織架構(gòu)又很復(fù)雜，分兩類公司：

1.區(qū)域公司。按照華東、華南、華北、東北、華中劃分區(qū)域公司。區(qū)域公司有下屬的省公司，而省公司項(xiàng)下又會有地市級公司。如此從上自下的架構(gòu)至少是四、五級。

2.專業(yè)公司。專門做一類業(yè)務(wù)的公司，比如化工物流專門做化工品運(yùn)輸，也會在全國設(shè)不同網(wǎng)點(diǎn)。

如此一來，我們在上海就會有區(qū)域公司總部、區(qū)域下屬的三級公司，還有專業(yè)公司的網(wǎng)點(diǎn)。光在上海，就有二十多家獨(dú)立運(yùn)營的公司。

中國外運(yùn)的戰(zhàn)略和愿景是“建成世界一流的智慧物流平臺型企業(yè)”。過去我們是科層式的組織，未來要變成平臺型組織，這個(gè)變革難度非常大。

從人力資源的業(yè)務(wù)出發(fā)，我們先進(jìn)行了“平臺化變革”的實(shí)驗(yàn)。我今天會從三個(gè)方面分享人力資源部的“平臺化”變革——業(yè)務(wù)重構(gòu)、組織重建、運(yùn)營重塑。

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重構(gòu)業(yè)務(wù)：人力資源中臺+三支柱

▎人力資源變革的四個(gè)挑戰(zhàn)

第一個(gè)挑戰(zhàn)，來自人力資源部的組織與模式。

中外運(yùn)過去的架構(gòu)是科層式組織，小前臺、弱后臺，每個(gè)組織基本都獨(dú)立運(yùn)營。未來要建成平臺型組織，很可能在組織架構(gòu)上，會變成矩陣式管理，最終可能要往網(wǎng)絡(luò)化組織轉(zhuǎn)型。

1000多家獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)一起做轉(zhuǎn)型，這很有難度。

同一個(gè)區(qū)域，不同公司之間獨(dú)立運(yùn)作，所以沒辦法共用HR資源。

第二個(gè)挑戰(zhàn)，來自HR的工作內(nèi)容和價(jià)值創(chuàng)造。

不管總部、區(qū)域公司、三級公司、四級公司，所有HR同事絕大部分時(shí)間都在做事務(wù)性工作，而這些事務(wù)性工作很難形成規(guī)模效應(yīng)。

過去傳統(tǒng)的人力資源都是按模塊劃分的，任何一位同事都需要縱向流程從頭做到尾，薪酬方案、發(fā)薪、跑社保都是一個(gè)人完成。在一些下屬公司，可能一個(gè)公司只有一個(gè)HR，要負(fù)責(zé)薪酬、培訓(xùn)、績效考核所有模塊。

在上海，我們有20多家公司，就意味著有20多個(gè)同事每個(gè)月都要跑社保、要自己算工資、發(fā)工資。

這也導(dǎo)致了：HR部門在專業(yè)性工作上專業(yè)度不夠。HR同事要發(fā)工資、跑社保，怎么有時(shí)間做績效考核、人才盤點(diǎn)呢？事務(wù)性工作缺乏規(guī)模效應(yīng)，專業(yè)性工作又缺少對于業(yè)務(wù)一線的賦能。

第三個(gè)挑戰(zhàn)，來自流程、體驗(yàn)和人員能力。

下屬公司的HR行政人員的變動(dòng)性很大，今天這個(gè)人在，入職按這個(gè)流程做；明天換了人，就按另一個(gè)流程來做，服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化。

越往一線HR同事，越要什么都做，越容易哪個(gè)模塊都做不精。能把事情做完就不錯(cuò)了，怎么能做得專業(yè)呢？

這不能怪一線同事，這是機(jī)制和模式的問題。

第四個(gè)挑戰(zhàn)，來自數(shù)字技術(shù)的外部沖擊。

很多公司都用數(shù)字化技術(shù)改變HR，所以我們也在思考怎么用數(shù)字化技術(shù)改變我們的HR業(yè)務(wù)。我們把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的分為三個(gè)階段：

首先是線上化、流程化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型之，中外運(yùn)已經(jīng)在人力資源信息化上做了很長時(shí)間。我們2009年就開始做人力資源信息化，公司30000多人、1000多個(gè)組織都用一套人力資源信息系統(tǒng)，信息化程度還不錯(cuò)。

然后是數(shù)字化、體驗(yàn)化。包括服務(wù)體驗(yàn)、產(chǎn)品界面、個(gè)性學(xué)習(xí)、管理可視、全生命周期的人才發(fā)展等內(nèi)容。

最后是生態(tài)化、智能化。包括績效預(yù)測、人才角色、戰(zhàn)略牽引、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)外部人才服務(wù)等內(nèi)容。

中國外運(yùn)目前大體處于第一階段和第二階段之間，在第三階段也有了一些產(chǎn)出。

▎轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：把HRBP真正解放出來

基于以上挑戰(zhàn)，我們想把HR業(yè)務(wù)從過去按模塊劃分，往“三支柱”轉(zhuǎn)型。而且我們在做三支柱轉(zhuǎn)型時(shí)，同步把人力資源中臺搭了起來。我們的人力資源中臺有三部分：

1. 共享中心，基礎(chǔ)的操作服務(wù)都放在共享中心。

2. 解決方案中心，主要是COE部分。

3. 知識分享中心，也可以理解為培訓(xùn)賦能中心。

搭建人力資源中臺的出發(fā)點(diǎn)是什么？是要讓事務(wù)性工作更有規(guī)模效應(yīng)，要把所有人都從事務(wù)性工作中解放出來。

我們做中臺的第一步是把共享中心搭起來。中外運(yùn)在全國有1000多家機(jī)構(gòu)，如此分散，怎么搭共享中心？這是難度相對比較大的點(diǎn)。

過去很多公司也在做三支柱，但成功的并不多，問題主要有三點(diǎn)：

1. COE專家中心不接地氣。

2. HRBP和業(yè)務(wù)銜接不夠。

3. SSC共享中心的服務(wù)不夠高效。

其中，最為關(guān)鍵的是“一定要把HRBP解放出來”。很多三支柱沒有成功，是因?yàn)闆]有真正把HRBP解放出來，BP既要做很多事務(wù)性的工作、又要做策略性的工作。

如果解決方案中心沒有把方案的顆粒度做得特別細(xì)，SSC服務(wù)也不夠到位，BP就沒辦法真正和業(yè)務(wù)銜接。

我們在做三支柱和中臺時(shí)的理念就是：HRBP是客戶，他是飯店里點(diǎn)菜的人，永遠(yuǎn)只點(diǎn)菜，自己不去采購原材料也不去炒菜。

專家中心的人負(fù)責(zé)采購原材料，他們要把所有解決方案做到顆粒度最細(xì)，要能讓HRBP不需要?jiǎng)邮指姆桨?、不需要?jiǎng)?chuàng)新翻譯、不需要重新改造，而是直接拿了就能用。比如解決方案中心提供的招聘工具，會要求顆粒度細(xì)到每一個(gè)崗位級別的積木化解決方案，保證BP可以直接組合起來就用。

SSC的同事則負(fù)責(zé)炒菜。

BP只要懂得選就可以了。如果BP還要做方案、做執(zhí)行，他就沒有時(shí)間和業(yè)務(wù)做銜接，和之前在一個(gè)公司里一個(gè)HR負(fù)責(zé)多個(gè)模塊并無差別。

我們搭建的中臺，要同時(shí)給各個(gè)層級的BP做服務(wù)，不再是一層一層服務(wù)，不再是中臺給區(qū)域公司BP做服務(wù)，區(qū)域公司的BP再指導(dǎo)下屬公司。

我們期望最一線的HRBP可以直接在平臺上獲得服務(wù)、拿到方案，這才是最好的終極形態(tài)。

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重建組織：如何搭建共享中心？

▎“1+N”去中心化模式

我們?nèi)珖鞯赜猩锨Ъ夜?，原本是科層式多級架?gòu)，怎么搭共享中心呢？（相比共享中心的搭建，解決方案中心和培訓(xùn)賦能中心相對容易一些。）

慣常會采用的模式是兩種：一種是大集中的模式，有一個(gè)大中心統(tǒng)一提供服務(wù)，很多500強(qiáng)及其他大公司都這樣做；另一種方式是相對分散些，由幾個(gè)中心來服務(wù)周邊。

我們的模式是“1+N”去中心化。我們在全國設(shè)5-6個(gè)分中心，設(shè)完后分中心又往外輻射，員工比較多的城市都會做相應(yīng)配置并設(shè)置共享中心的同事。SSC的同事base在當(dāng)?shù)?，匯報(bào)關(guān)系是分中心。

之所以做分布實(shí)施，一方面是因?yàn)槲覀円呀?jīng)在全國各地?fù)碛辛巳肆Y源的同事，最大化利用現(xiàn)有資源是最好的選擇。所以現(xiàn)在共享中心的同事，絕大部分是過去的模塊HR同事轉(zhuǎn)型過來的。

另外我們也相信，做HR服務(wù)一定要有好的員工體驗(yàn)，如果不在當(dāng)?shù)?，很難實(shí)現(xiàn)特別好的體驗(yàn)。所以這種模式是規(guī)模效應(yīng)和員工體驗(yàn)的平衡。

依賴移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)，我們也能夠?qū)崿F(xiàn)共享中心服務(wù)的較好標(biāo)準(zhǔn)化：這有點(diǎn)像滴滴、美團(tuán)，員工需要HR服務(wù)時(shí)，直接拿手機(jī)提出業(yè)務(wù)需求就行了，系統(tǒng)直接把業(yè)務(wù)需求派到離他最近的HRSSC同事那里。

這相當(dāng)于在全國搭了共享中心服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，給全國各地同事做服務(wù)。

▎共享中心的前、中、后臺

我們來看一下共享中心的系統(tǒng)架構(gòu)，分為前-中-后臺三部分。前臺是自主服務(wù)交互端，中臺是智能共享+流程平臺，后臺是人力資源數(shù)據(jù)管理平臺。

在前臺，我們可以實(shí)現(xiàn)多個(gè)場景，包括移動(dòng)端、PC端、智能終端機(jī)為員工提供服務(wù)；同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)、多個(gè)操作中心做服務(wù)。一個(gè)界面多個(gè)場景，一個(gè)員工只要進(jìn)入一個(gè)界面里都可以獲得各種人力資源服務(wù)。

目前共享中心的服務(wù)涉及員工入離調(diào)轉(zhuǎn)、社保、薪酬、考勤、eHR系統(tǒng)維護(hù)等多個(gè)方面。

重點(diǎn)講一下eHR系統(tǒng)維護(hù)：此前我們數(shù)據(jù)質(zhì)量不好，主要因?yàn)閿?shù)據(jù)操作層級太低了，所以現(xiàn)在所有eHR系統(tǒng)全部由共享中心做，就能保證數(shù)據(jù)是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)質(zhì)量獲得了明顯提升。

同時(shí)，我們在做人力資源共享中心時(shí)，特別注重品牌建設(shè)，會有自己的HR產(chǎn)品——共享中心產(chǎn)品是“運(yùn)之家”，在線學(xué)習(xí)的產(chǎn)品是“運(yùn)智匯”，BI是“運(yùn)財(cái)報(bào)”，我們很注重這些產(chǎn)品的持續(xù)運(yùn)營。

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重塑運(yùn)營：四類HR數(shù)字化產(chǎn)品

我們把HR的數(shù)字化產(chǎn)品，分為四類：

1. 員工的魔法棒，一棒在手，隨時(shí)隨地，盡在掌握。

2. 直線經(jīng)理的傳感器，有效賦能，上傳下達(dá)，上下同欲。

3. 高管的指南針，明確方向，精準(zhǔn)指揮。

4. HR從業(yè)者的機(jī)械手，高效服務(wù)，釋放活力，一專多能。

做數(shù)字化產(chǎn)品時(shí)會有很多考量。從員工端出發(fā)，我們的考量是 “專業(yè)、便捷、有溫度”——這也是人力資源部的口號。

中外運(yùn)的同事分布在各個(gè)地方，過去如果遇到好的HR就能獲得好的服務(wù)，如果遇到不是特別專業(yè)的HR，可能就沒辦法獲得專業(yè)的服務(wù)。所以，我們的理念是讓最一線的操作員工也能獲得和office員工一樣的HR服務(wù)體驗(yàn)。

這是一張我們HR數(shù)字化產(chǎn)品的全景圖，貫穿了員工入職到離職全模塊的數(shù)字化、移動(dòng)化。

招聘移動(dòng)端：我們有移動(dòng)端招聘，有內(nèi)部招聘平臺。員工都能拿手機(jī)做內(nèi)部招聘，內(nèi)部崗位放出來后都可以直接用手機(jī)申請。

入職移動(dòng)端：入職分兩個(gè)動(dòng)作，首先是預(yù)入職，員工正式入職前，會先收到鏈接，應(yīng)聘者通過小程序可以預(yù)先把信息填好、各種證明傳好、電腦選型選好。把入職流程前置后，員工入職當(dāng)天就會在手機(jī)端收到入職導(dǎo)航圖，按照導(dǎo)航圖一個(gè)個(gè)點(diǎn)入職就好，不用像原來拿一張紙一個(gè)一個(gè)部門簽字，這大大縮短了入職時(shí)間。

另外，我們的智能終端機(jī)可以收取員工的入職材料，并且自動(dòng)掃描進(jìn)系統(tǒng)，還能自主打工牌，實(shí)現(xiàn)無人入職。

智能問答機(jī)器人移動(dòng)端：任何與人力資源政策相關(guān)的問題，都可以通過移動(dòng)端機(jī)器人解決。如果智能問答機(jī)器人解決不了，系統(tǒng)會彈鏈接告知應(yīng)聯(lián)系誰、聯(lián)系方式是什么。

在線學(xué)習(xí)移動(dòng)端：我們還將在線學(xué)習(xí)的所有課程配上積分，積分可在智能終端的機(jī)器中兌換小獎(jiǎng)品、小玩具、食品。

移動(dòng)考勤：這里要重點(diǎn)感謝蓋雅。過去1000多家機(jī)構(gòu)各自進(jìn)行考勤，考勤信息和共享信息的交互量太大，效率很低。現(xiàn)在我們把30000多人的考勤都使用蓋雅系統(tǒng)，和eHR系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)共享中心效率的有效提升——考勤非常重要，如果不解決考勤問題，30000多人的共享中心算薪就沒法高效實(shí)現(xiàn)。

移動(dòng)績效：績效考核、績效反饋也全部可以在移動(dòng)端做。

BI看板的移動(dòng)端：人才畫像、人力資源數(shù)據(jù)也都實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)端，高管拿著手機(jī)點(diǎn)運(yùn)財(cái)報(bào)，就可知道實(shí)時(shí)人員數(shù)據(jù)、效率數(shù)據(jù)、人才畫像、測評數(shù)據(jù)等。

基本上，員工入離調(diào)轉(zhuǎn)、考勤、薪酬數(shù)據(jù)查詢、修改個(gè)人信息、收入證明、在職證明開具等等所有事務(wù)都能通過移動(dòng)端搞定。

需要注意的是，做人力資源共享一定要特別注意數(shù)據(jù)和流程，我們的理念是，任何數(shù)據(jù)必須只能有一個(gè)源頭。

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“四個(gè)顛覆”和“四個(gè)支撐”

最后和大家分享幾點(diǎn)心得。

首先是做人力資源數(shù)字化、三支柱轉(zhuǎn)型的“四個(gè)顛覆”：

1. 決策機(jī)制顛覆。過去所有都是拍腦袋決定的，而現(xiàn)在是靠數(shù)據(jù)決策。

2. 運(yùn)營模式顛覆。過去HR從上到下每個(gè)公司自己管自己的，但現(xiàn)在從上到下是大的人力資源運(yùn)營平臺，BP也在做組合，運(yùn)營模式在改變。

3. 組織形態(tài)顛覆。做成了一個(gè)平臺+N個(gè)小前端。

4. 人力結(jié)構(gòu)顛覆。該做專業(yè)性工作就做專業(yè)性工作，該做全模塊BP的就做全模塊BP。

其次是做人力資源數(shù)字化、三支柱轉(zhuǎn)型“四個(gè)支撐”：

1. 流程支撐，要有流程平臺去跑。

2. 平臺支撐，要有很好的HR底座。

3. 數(shù)據(jù)支撐，保證數(shù)據(jù)是一致的。

4. IT技術(shù)支撐。