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有人問彼得·圣吉（學習型組織提出者）：學習型組織提出30多年來，有哪些組織是合格的學習型組織？彼得·圣吉回答到：還沒有讓我滿意的學習型組織。

或許大師的要求很高，但是他的結(jié)論也不完全是空穴來風。

目前，要打造學習型組織的企業(yè)不絕于耳，但是大多數(shù)的學習型組織主要依賴的仍是個人的學習能力，學習型組織的主要體現(xiàn)是召集一群愛學習愛分享的伙伴，學習型組織打造，基本是圍繞個體學習能力而展開，包括成員的學習能力、學習行為和學習熱情。這完全沒有體現(xiàn)出學習型組織的基本面貌。

學習型組織“四不像”的根本原因便在于用力的方向和策略與學習型組織出現(xiàn)了偏離。今天這篇文章，主要和大家聊聊如何打造“真正的”學習型組織？

01/

你真的了解學習型組織嗎？

上一篇文章“打造「學習型組織」的5個基本功”中和大家分享了一下彼得·圣吉在《第五項修煉》里所定義的真正的學習型組織是什么樣子的，也就是學習型組織有5個特點：

我們所說的“建設(shè)學習型組織”，其最終的呈現(xiàn)應(yīng)該是“這個組織而不是個人要具備上述的5個特征”，這才是我們搭建學習型組織方向。但如何才能讓組織具備上述特征，也就是說我們用力的策略是什么呢？

實際開展工作的時候，往往不需要我們“就事論事”，緊盯5個特征，而是可以利用一套“實施策略”，實施策略的每個環(huán)節(jié)，都有助于以上部分或者全部特征的出現(xiàn)。

這套“實施策略”總結(jié)起來，包括：人才標準、文化土壤、組織架構(gòu)、工具及方法論四個方面，在每一個三角中，作為“學習型組織的設(shè)計師和推動者”，我們都有很多事情需要做，借著下文跟大家簡單分享一下。

02/

定義學習型組織需要的人才畫像

《奈飛文化手冊》里，第一條準則就提到了奈飛的招聘標準，叫做“我們只招成年人”。這是奈飛打造想要打造其組織形態(tài)的重要基礎(chǔ)，因為組織是由人構(gòu)成的，我們選擇了什么樣的人，組織就會慢慢地變成什么樣。

想要打造任何一種形態(tài)的組織，都需要從這個組織的最基礎(chǔ)部件，從人來入手。

對于學習型組織來說，我們也需要一個人才畫像，去定義和尋找能夠適應(yīng)“學習型組織”的特征，甚至進而能夠為“學習型組織”加碼的人才。如同奈飛，找到組織需要的人才畫像是“成年人”，我們也需要從“學習型組織的五大特征”（下文簡稱“5大特征”）出發(fā)，逐一匹配，找到學習型組織需要的人才畫像。

首先是系統(tǒng)思維。在“五大特征”中，這條占據(jù)了類似“前提條件”的地位，所以我們拿出來先說。我們希望組織是具備系統(tǒng)思維的組織（比如政策、流程、規(guī)則具有系統(tǒng)性）那么我們員工就必須是具備系統(tǒng)性思考的能力的人，這樣在做出決策、制定規(guī)則、執(zhí)行任務(wù)的時候才不至于以偏概全或者想當然。

第二點，具備成長型思維。擁有成長型思維模式的人認為，人的能力或才能可以通過自身的努力、學習不斷提升。這是一種底層的mindset，這種思維方式直接左右了員工對“學習”的看法——具有固定型思維的人，更傾向于“學習無用論”，會將失敗和挫折歸結(jié)為外部因素，而非提升自身能力，自然也就無法出現(xiàn)下一條要求：自我超越。

第三點，樂于自我探索，勇于自我超越。組織需要不斷的迭代向前，那么組織里的人必須不斷迭代向前。在自我超越之前，首先要對自己有正確的認知，這個認知包括對自身能力的認知，也包括對自己心智模式的認知；包括對自己缺點的認知，也包括對自己優(yōu)勢的認知。這些認知都來自于自身不斷的自我探索和內(nèi)觀，所謂“日省吾身”。探索之后，還需要針對性的進行迭代，包括能力和心智模式。

03/

培植適合學習型組織生長的文化土壤

針對5大特征中的“共享愿景”與“團隊學習”，便需要從文化導(dǎo)向來切入。

從這兩大特征就不難看出，文化的第一導(dǎo)向必須是開放。無論是愿景共享還是團隊學習，都需要普通員工的參與，因此傳統(tǒng)的等級森嚴，強調(diào)地位差別的公司，要想落地學習型組織就會有一定的難度。

如同學習型組織一樣，「開放」也幾乎成為一種陳詞濫調(diào)。但實際上，大多數(shù)企業(yè)強調(diào)的只是「開放」的其中一種形式——表達型開放，就是大家都能夠充分表達自己的意見，比如企業(yè)有的組織有很多投訴渠道，總裁信箱，匿名社區(qū)或調(diào)研，員工也愿意發(fā)表自己的觀點，但是仔細觀察會發(fā)現(xiàn)，員工非常像一個“甲方”——只表達意見，卻不會想辦法參與解決問題，落實責任，這樣的開放是不適合學習型組織的。

在學習型組織里，每個員工都應(yīng)該是一個區(qū)塊的中心，而不是單向的反饋源頭。學習型組織需要打造的是“參與型開放”的文化氛圍。

如何理解表達型開放和參與型開放的區(qū)別呢？舉個簡單的例子，下班后員工路過會議室，看到燈還亮著，員工A反饋給行政，會議室沒關(guān)燈（表達型開放）；員工B反饋給行政，會議室沒關(guān)燈，然后提議可以安裝定時開關(guān)，最后把燈關(guān)掉了（參與型開放）。

除了基本的文化導(dǎo)向之外，我們還需要在組織層面明確樹立一些基本理念，這些基本理念中，一些是基于“成長型思維”延伸而出，也有一些則是直接從“學習型組織特征”延伸而出。例如：

04/

搭建符合學習型組織特質(zhì)的組織架構(gòu)

一談到組織架構(gòu)，首先想到的是組織架構(gòu)圖，組織架構(gòu)圖體現(xiàn)的便是“正式權(quán)利流”。

但在一個鮮活的組織中，除了正式權(quán)利流以外，還包括“受控活動流”、“非正式溝通流”、“工作集群”、“臨時決策流程流”四種隱形架構(gòu)。搭建學習型組織時，需要考慮到所有的架構(gòu)是否有利于學習型組織的生長？

首先是正式權(quán)力流，正式權(quán)力流告訴我們什么樣的層級有什么樣的決策權(quán)。在設(shè)計正式權(quán)力流的時候，應(yīng)以扁平式的為首選，權(quán)力也不宜過分集中，讓員工有足夠的自主空間。如果組織過于等級分明，權(quán)力層級明顯，任何事情都需要層層匯報、審批，必然不利于“學習型組織”生長。

其次是受控活動流，受控活動流告訴我們有慣例的有規(guī)范的生產(chǎn)活動如何開展，也就是平時說的工作流程。一般工作流程的設(shè)置與權(quán)力流是相輔相成的，權(quán)力流等級森嚴，如果權(quán)力流相對扁平，一般工作流就會相對精簡，減少很多審批和匯報的節(jié)點；工作流程一般也會相對刻板和復(fù)雜，會壓縮員工的自主空間。當然不排除有的組織權(quán)力流雖然扁平化，但是由于沒有科學地設(shè)計工作流程而使得流程復(fù)雜、低效。

第三，非正式溝通流，往往都是自發(fā)形成的，比如興趣小組群、公司論壇等等。一般的組織有可能在意識到這些非正式溝通渠道的存在后很容易出現(xiàn)的是禁止或者管制以預(yù)防一些風險，但這種做法往往會導(dǎo)致溝通渠道更加隱蔽，從而造成更多可能的隱患。

與其這樣，不如做到“知曉、觀察、引導(dǎo)”，一開始就允許其存在，甚至可以在一定程度上鼓勵其存在，最起碼這些渠道都還是在可觀察可控制的范圍內(nèi)，同時也是“開放文化”的體現(xiàn)。不過，不硬核管制，也不代表不管理，適當?shù)囊龑?dǎo)還是很必要的——觀察這些渠道發(fā)生了什么，有無偏離文化基本原則，適時進行引導(dǎo)。

第四，工作集群，它的存在與行業(yè)有著密切的關(guān)系，有的行業(yè)很容易以項目組的形式開展工作，有的行業(yè)則不能。對于以項目組形式開展工作的組織，比如科研項目組、研發(fā)項目組、設(shè)計項目組，可以先在項目組內(nèi)實踐學習型組織工具（下文會介紹2個工具）。

對于不容易形成項目組的行業(yè)，可以以最小單位的部門作為實踐范圍，這種做法很容易和正式權(quán)力流的最小單位重合，進而受“權(quán)力地位”干擾，這個時候能否一視同仁，把大家都視為“擁有不同觀點的同事”很重要。

第五，臨時決策流程，很大程度上它是授權(quán)是否充分的體現(xiàn)。臨時決策流是在新情況面前（沒有管理規(guī)范參考、權(quán)力分屬也不甚清晰），員工們?nèi)绾瓮瓿扇蝿?wù)的流程。

有的組織選擇收歸員工的權(quán)力，沒有規(guī)范那么就先上報情況，等制定出規(guī)范再執(zhí)行；有的組織選擇授權(quán)，先奔著結(jié)果去，只要過程中風險可控，員工可以先行決策。不同的做法體現(xiàn)了不同的開放程度，對錯誤的容忍程度，以及對員工本身成長型思維的激發(fā)程度。

05/

推廣輔助學習型組織落地生長的工具

在培植學習型組織的過程中，企業(yè)一般還會犯的一個錯誤是：直接提倡或宣布“我們這個組織要建設(shè)學習型組織”。這種操作容易把這一行動變成一種運動，但在我們（或員工們）的過往經(jīng)歷里，這樣的運動太多了，而大多有頭無尾，因此很容易在建設(shè)之初，就遭到員工潛意識的抵制和不相信。

但是如何才能細水流長，潤物無聲地將“學習型組織”落地呢？

機制和方法論就非常重要，這里介紹兩個工具，如果能夠系統(tǒng)地運作起來，成為一種固定機制那是更好的。

1、深度匯談

深度匯談的本質(zhì)是一種會議形式，這種會議形式的一個非常重要的特征是通過流程和對話互動形式的設(shè)計，建設(shè)并且擴展“意義共享池”（共同語義庫），把“局部到整體的討論方式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬植康秸w再回到局部”（如下圖）。

深度匯談是指與會者在“懸掛自身假設(shè)”的基礎(chǔ)上，深入?yún)⑴c討論并解決問題的會議形式。在開展深度匯談前需要具備3個條件：

1、 所有參與者都必須懸掛自己的假設(shè)，將自己的觀點放在一邊，帶著“先聽聽別人的看法”的心態(tài)加入?yún)R談。

2、 所有人都必須將其他參與者看成同事，平等對待。

3、 必須有一位輔導(dǎo)員，為深度匯談扶持現(xiàn)場（如何成為一名好的輔導(dǎo)員，可以參考《引導(dǎo)：團隊群策群力的實踐指南》）。

在開展深度匯談的實踐時，也有一些需要注意的地方。

1、 團隊（具有共同目標的一群人，可能是組織架構(gòu)中的團隊，也可能是與某個問題相關(guān)的干系人）所有人都要參加。

2、 解釋深度匯談的基本原則。

3、 如果過程中發(fā)現(xiàn)有人違反了上述原則，那么需要停下來，把溝通形式重新調(diào)整回到深度匯談

4、 創(chuàng)造氛圍，鼓勵大家圍繞團隊的中心工作，提出最有價值的問題。

當大家在遇到一些難以解決的問題時，能夠自發(fā)的召集相關(guān)人員，發(fā)起深度匯談時，就說明這種方法論已經(jīng)成功落地了。

2、復(fù)盤工作坊

如果說“深度匯談”是一種類型的溝通方法論，那么“復(fù)盤工作坊”就是這種方法論在一個具體場景下的應(yīng)用。

復(fù)盤有很多種不同的方式，但是它的本質(zhì)一直都沒有改變，圍繞著下面三個問題

1、 實際發(fā)生的情況是什么

2、 我們期望發(fā)生的是什么（目標、預(yù)期）

3、 從兩者的差距中，我們學到了什么（經(jīng)驗、教訓）

雖然核心都是上述三個問題，但是不同的復(fù)盤文化，會帶來不同的復(fù)盤方向。有的公司注重硬復(fù)盤，整個復(fù)盤過程只圍繞工作結(jié)果、工作流程、監(jiān)管等等內(nèi)容；有的公司則考慮了工作和團隊，會在前面的硬復(fù)盤上加入團隊協(xié)作、工作方式、工作理念等方面的探討。

顯然，后一種復(fù)盤文化，更有利于“學習型組織”的建設(shè)，因為學習型組織需要“參與式開放”，而“參與式開放”有需要足夠的信任和安全感，安全感和信任則需要不斷磨合。復(fù)盤這個磨合過程，及時發(fā)現(xiàn)磨合中的問題并且解決它，有利于加速磨合，更快地建立安全。

以上的實施策略，各位可以根據(jù)組織本身的情況，所需要強化的部分有所側(cè)重地來選擇。學習型組織的實踐沒有“一定之規(guī)”，更推崇“具體問題具體分析”，需要各位“學習型組織的設(shè)計師和推動者”也能夠不斷學習，推陳出新。