互聯(lián)網(wǎng)寒冬下，大廠的裁員大軍前仆后繼，昨天又增添了一個重磅成員：阿里巴巴。

據(jù)界面新聞報道，阿里巴巴本地生活業(yè)務(wù)即將開啟一**幅裁員，幾乎涉及餓了么口碑所有業(yè)務(wù)線，地區(qū)分公司員工也不例外，但不涉及第三方騎手。

餓了么在和美團(tuán)的對抗中節(jié)節(jié)敗退，早已是不爭的事實。但在2022年伊始，阿里就磨刀霍霍伸向一直重點扶持的本地生活業(yè)務(wù)，多少還是令人有些驚訝。根據(jù)界面新聞援引的知情人士爆料，阿里已經(jīng)砍掉部分地區(qū)的口碑業(yè)務(wù)，業(yè)績不佳的地區(qū)將面臨大規(guī)模裁員、撤城的命運。

不過，價值研究所認(rèn)為，即使餓了么處境不佳，阿里也絕不可能輕易放棄本地生活服務(wù)這個市場。

裁員傳聞也好，內(nèi)部調(diào)整也罷，我們愿意相信阿里的野心從未消失。

                                             餓了么勢衰早有預(yù)兆

果不其然，反轉(zhuǎn)來得相當(dāng)迅速。在裁員傳聞出現(xiàn)幾個小時后，餓了么相關(guān)負(fù)責(zé)人就向媒體表示：

“我們既沒有所謂的裁員計劃，更對下一步的發(fā)展制定了明確的規(guī)劃?！?/p>

雖然餓了么的裁員傳聞以一則官方回應(yīng)暫時告一段落，但關(guān)于餓了么的發(fā)展?fàn)顩r，阿里本地生活業(yè)務(wù)未來規(guī)劃的討論沒有停止。在價值研究所看來，在裁員傳聞背后，阿里本地生活業(yè)務(wù)遭遇的困境是不容忽視的。

一方面，縱向?qū)Ρ葋砜?，餓了么為首的阿里本地生活業(yè)務(wù)增長緩慢，而且在阿里內(nèi)部的營收占比甚至有下滑趨勢。

財報顯示， 2021財年阿里巴巴本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)收入為315.37億，同比增長24%。但在2022財年的前兩個季度，其營收分別僅錄得87.57億和95.13億，最新一個季度的同比增幅已經(jīng)下降至8%，增速明顯放緩。

在營收貢獻(xiàn)率這方面，本地生活服務(wù)的表現(xiàn)也不太理想。數(shù)據(jù)顯示，2022財年第二季度，阿里本地生活業(yè)務(wù)營收占比險些跌破5%，不及去年同期的5.7%。

和營收占比一同下滑的，似乎還有餓了么口碑在阿里內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。2021年10月12日，支付寶宣布將APP底端的一級分類從口碑改為生活，口碑的一級入口被移動到支付寶首頁的九宮格。這也就意味著，口碑不再是固定的流量入口，用戶可以根據(jù)自己的喜好將其折疊、剔除出首頁。

從這個角度看，由于營收占比下滑、增長緩慢，阿里對餓了么口碑動刀還真是不讓人意外。

另一方面，橫向?qū)Ρ让缊F(tuán)，餓了么的頹勢更加明顯——市占率下滑、營收差距拉大，甚至在自家大本營上海都丟失了市場主動權(quán)。

在營收規(guī)模上，別的不說，就拿餐飲外賣這個營收大頭來比較，就可以看到美團(tuán)和餓了么之間的鴻溝。數(shù)據(jù)顯示，2021年前三個季度，美團(tuán)餐飲外賣業(yè)務(wù)收入分別為206億、231億和265億，同比增幅分別為116.8%、59.0%和28.0%。無論是增長速度還是營收水平，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離餓了么。

更重要的是，美團(tuán)餐飲外賣業(yè)務(wù)成交金額和日均交易筆數(shù)也都保持了相當(dāng)不錯的增速，表明其業(yè)務(wù)仍在持續(xù)擴(kuò)張，占有率也在不斷提高。數(shù)據(jù)顯示，過去三個季度美團(tuán)餐飲外賣日均交易筆數(shù)分別為3230萬筆、3890萬筆和4360萬筆，同比分別錄得113.5%、58.9%和24.9%的增長幅度。

從市場份額來看，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，截止2021年上半年，美團(tuán)在餐飲外賣市場的占有率接近70%，餓了么則從第一季度的26.9%下滑至25%左右。其中，在餓了么的大本營上海，市占率也跌至50%下方，喪失領(lǐng)先優(yōu)勢。

與此同時，還有更多玩家瞄準(zhǔn)餐飲外賣這塊大蛋糕，準(zhǔn)備入場。

比如抖音。繼Tik Tok之后，抖音也在去年7月份成立心動外賣業(yè)務(wù)團(tuán)隊并在APP內(nèi)開展內(nèi)測，并計劃逐步邀請更多餐飲商家進(jìn)駐。

雖然由于字節(jié)跳動年底進(jìn)入戰(zhàn)略收縮，大多數(shù)業(yè)務(wù)線都面臨重組、調(diào)整，心動外賣的發(fā)展也暫時放緩。但隨著心動餐廳、山竹旅行等抖音小程序陸續(xù)上線，字節(jié)跳動對本地生活服務(wù)市場的布局正不斷完善，和阿里、美團(tuán)的競爭必然會日益加劇。

反觀餓了么口碑，在新老對手的夾擊之下進(jìn)退維谷，一直備受阿里重視的本地生活業(yè)務(wù)著實是走到命運的分叉口。

價值研究所就認(rèn)為，阿里對本地生活業(yè)務(wù)的投入不可謂不大，資源、流量支援也十分充足，但餓了么口碑的發(fā)展還是屢屢受阻。有鑒于此，阿里或許應(yīng)該好好復(fù)盤一下：本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)過去幾年的發(fā)展模式，是不是存在一些問題？

阿里模式失效

回顧過去幾年阿里本地生活服務(wù)公司的種種調(diào)整、變化，我們可以看到阿里的焦慮和主動求變。

2018年10月，阿里巴巴本地生活服務(wù)公司正式成立，餓了么和口碑順利融合，成為阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域挑戰(zhàn)霸主美團(tuán)的最大武器。2021年3月，阿里再度加強(qiáng)對本地生活服務(wù)板塊的流量扶持，全面打通旗下支付寶、淘寶、天貓、高德等流量入口，并官方發(fā)文稱要在未來1年為商家?guī)?億的訪問用戶。不久之后，餓了么口碑進(jìn)行大刀闊斧的數(shù)字化改革，為商家升級數(shù)字中臺、提供私域小程序免傭訂單等優(yōu)惠政策。

然而，這一通操作下來，效果卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到阿里的預(yù)期，上文提到的營收、增長數(shù)據(jù)就是最好的證據(jù)。

對于阿里本地生活服務(wù)在上述調(diào)整過程中遭遇的種種困境，價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認(rèn)為主要可以總結(jié)為一點：沒有做好資源整合，組織架構(gòu)、高管團(tuán)隊雖然頻繁調(diào)整，但阿里內(nèi)部過于繁雜的業(yè)務(wù)線還是讓其本地生活業(yè)務(wù)團(tuán)隊稍顯割裂。

去年7月份，阿里宣布進(jìn)行新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)板塊：高德、餓了么和飛豬進(jìn)行整合，組成全新的生活服務(wù)板塊。此次調(diào)整中還有一個引人注目的變化：此前一直巋然不動的阿里本地生活服務(wù)公司CEO王磊被拿下，改由俞永福掛帥。

自從2018年本地生活服務(wù)公司成立以來就一直擔(dān)任一把手的王磊被換下，表明了阿里對其本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)當(dāng)前表現(xiàn)的不滿，以及拿下這個市場的決心。而重組業(yè)務(wù)板塊，將高德、飛豬推向前臺，無疑也體現(xiàn)了阿里整合資源、調(diào)整發(fā)展重心的目標(biāo)。

但問題在于，飛豬、高德和餓了么口碑，原本分屬不同的業(yè)務(wù)板塊。在整合發(fā)展過程中資源、人員的調(diào)配不夠及時、迅速，還有“高飛了”這三大板塊高層對整個本地生活服務(wù)板塊發(fā)展規(guī)劃的差異，都在拖慢阿里的改革步伐。

在這一次調(diào)整之前，王磊作為阿里本地生活服務(wù)公司的CEO是直接向董事長張勇匯報。但在調(diào)整之后，主要接替王磊主管餓了么口碑的本地生活服務(wù)公司新任CEO李永和，高德CEO劉振飛和飛豬CEO莊卓然，分別向俞永福匯報。此外，李永和同時還兼管同城零售事業(yè)群中由淘鮮達(dá)和本地生活新零售業(yè)務(wù)組成的團(tuán)隊。

這復(fù)雜的匯報線，只是這一次調(diào)整的其中一個槽點。有鑒于此，對于這一次調(diào)整，業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為阿里的“野心很大”，但實際問題依然存在?？鐦I(yè)務(wù)群、多板塊的協(xié)同發(fā)展，也不見得是一個好主意。

價值研究所就認(rèn)為，癥結(jié)在于阿里大力推廣的“板塊治理模式”尚未發(fā)展成熟——在強(qiáng)調(diào)時效性、市場環(huán)境變幻莫測的本地生活服務(wù)領(lǐng)域采用多個業(yè)務(wù)板塊并行發(fā)展的組織形式，未必都能像此前的云智能板塊那樣取得良好效果。

當(dāng)然，從另一個角度看，主動調(diào)整已經(jīng)體現(xiàn)了阿里的態(tài)度：本地生活服務(wù)這個重要市場，阿里絕不會輕易放棄。

放不下本地生活服務(wù) 阿里瞄準(zhǔn)的是新零售戰(zhàn)場

讓阿里割舍不下本地生活服務(wù)市場的理由，其實不難理解。

首先，線上流量已然枯竭，而且各大競爭對手都在收緊自己的流量池，抖音、小紅書等昔日的流量入口逐漸成為阿里的競爭對手。在當(dāng)前各個業(yè)務(wù)板塊中，和線下結(jié)合最緊密、發(fā)展?jié)摿σ沧畲蟮谋镜厣罘?wù)，是阿里布局線下消費場景、開拓流量來源過程中，必不可少的重要武器。

其次，在反壟斷大潮之下，無論是底層商家還是政策層面上，都不希望看到美團(tuán)一家獨大。餓了么過去幾年的發(fā)展雖然并不順利，但誰都不敢說日后沒有翻身的機(jī)會。

第三點，也是最重要的一點：從業(yè)務(wù)邏輯來看，以外賣、到店、酒旅為核心的本地生活服務(wù)，都是新零售、電商產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，阿里、美團(tuán)的競爭最終也都會回歸到新零售這個戰(zhàn)場上。

從2018年新零售物流進(jìn)入小時送達(dá)階段，到2021年京東聯(lián)合達(dá)達(dá)推出小時購，再到美團(tuán)提出“萬物到家”的口號，一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭針對新零售市場的競爭漸趨白熱化，本地生活服務(wù)——特別是即時配送的作用，也會越來越重要。

從某種程度講，阿里要和美團(tuán)在本地生活服務(wù)市場繼續(xù)競爭，就是要為日后更加殘酷的新零售之爭儲備實力。在“萬物到家”戰(zhàn)略的指引下，美團(tuán)已經(jīng)和永輝、家樂福、羅森、7-11等連鎖商超、便利店達(dá)成合作，如同打造一個線下版“淘寶”，這就等于殺入阿里的心臟地帶搶生意。

面對這種狀況，阿里當(dāng)然不可能坐以待斃。經(jīng)過多年的收購、內(nèi)部孵化和戰(zhàn)略合作，阿里已經(jīng)組建了一張非常完善的新零售網(wǎng)絡(luò)。通過聯(lián)合蘇寧、銀泰，全力擴(kuò)張盒馬鮮生，還有重點扶持的高鑫零售，阿里巴巴新零售網(wǎng)絡(luò)的門店數(shù)量超過任何一家實體零售巨頭，可以覆蓋全國絕大部分地區(qū)的消費者。而餓了么擁有的同城物流配送能力，是阿里征服新零售市場的重要武器。

價值研究所在此前的年度復(fù)盤中曾說過，過去一年對于阿里巴巴來說不是一段甜蜜的回憶。在本周二再度收跌之后，阿里巴巴美股股價較2021年開年時的232.73美元大幅下跌超50%，當(dāng)前股價為119.62美元，市值也大幅縮水。

在市值縮水背后，阿里電商主營業(yè)務(wù)的**，是一個繞不開的痛點。如今隨著美團(tuán)、京東等競爭對手步步緊逼，互聯(lián)網(wǎng)巨頭圍繞新零售市場的競爭變得愈發(fā)激烈，阿里必然不能讓出和新零售聯(lián)系極為緊密的本地生活服務(wù)市場主導(dǎo)權(quán)。

只不過面對當(dāng)前腹背受敵的不利局面，阿里想要翻身，就必須針對當(dāng)前發(fā)展過程中的種種問題，作出針對性變革。

征服本地生活市場，阿里還有什么法寶？

三年多之前，王磊履新時曾提出“和美團(tuán)平起平坐”的宏偉愿景。再回顧餓了么如今的遭遇，理想與現(xiàn)實的落差難免令人唏噓。對于阿里來說，本地生活服務(wù)市場肯定繞不開美團(tuán)這個對手，但現(xiàn)在談追上美團(tuán)，目標(biāo)未免有些過于遙遠(yuǎn)。

價值研究所認(rèn)為，比起對標(biāo)美團(tuán)，聚焦自身業(yè)務(wù)、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，是阿里當(dāng)前更重要的任務(wù)。

首先，阿里需要解決本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)缺乏場景化運營的問題，畢竟完全依賴支付寶這個流量入口，無法培養(yǎng)起用戶心智。

自2020年3月份宣布將支付寶升級為數(shù)字生活開放平臺以來，阿里就一直把本地生活服務(wù)的主戰(zhàn)場設(shè)置在支付寶。

這個決定其實很好理解：支付寶擁有完整的資訊展示-消費-支付閉環(huán)和海量的用戶，是阿里旗下眾多流量池中距離本地生活服務(wù)最近，功能最齊全的APP。

但問題或許就在于，小小的支付寶里裝了太多內(nèi)容了：除了針對C端的生活服務(wù)工具，如餓了么口碑、飛豬等，還有大量針對B端的板塊。支付寶是一個兼收并蓄、功能不斷增加的超級APP，本地生活服務(wù)只是其中一環(huán)。美團(tuán)則恰好相反：雖然最近幾年一直不斷在功能上做加法，用戶潛意識中還是將其視為一個可以點外賣、訂酒店的本地生活服務(wù)APP。

簡單來說就是，美團(tuán)已經(jīng)培養(yǎng)好了用戶心智，為自己貼上了牢固的本地生活服務(wù)標(biāo)簽。而阿里本地生活服務(wù)分布在餓了么、高德、飛豬等多個APP上，支付寶更像是一個提供聚合的平臺，無法成為阿里完成培養(yǎng)用戶心智的重任。如今重新整合出餓了么口碑、高德和飛豬三大業(yè)務(wù)板塊之后，如何加強(qiáng)阿里本地生活服務(wù)的品牌效應(yīng)，將是其發(fā)展道路上一個重點工作。

其次，是找準(zhǔn)發(fā)力點，繞開美團(tuán)的鐵幕統(tǒng)治，尋找本地生活服務(wù)領(lǐng)域的全新切入口。比如美團(tuán)市占率并不高的酒店到店業(yè)務(wù)，以及仍有增長空間的餐飲外賣下沉市場，都是餓了么口碑必須抓住的黃金機(jī)會。

一方面，阿里挑出飛豬、高德和餓了么口碑三大板塊，或許正是想擴(kuò)大本地生活服務(wù)范圍，通過內(nèi)部資源共享、相互支持，盡快攻下美團(tuán)尚未形成統(tǒng)治的細(xì)分賽道。

比如在出行、酒店等本地生活服務(wù)領(lǐng)域，飛豬就還有彎道超車的機(jī)會。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，飛豬在出境游交通市場市占率達(dá)到16.1%，在線度假平臺型廠商中，飛豬一度以近30%的市場份額獨占鰲頭。

當(dāng)然，由于餓了么口碑、高德和飛豬深耕不同賽道，目標(biāo)用戶也存在明顯差異，如何加強(qiáng)三者之間的聯(lián)動，實現(xiàn)用戶、流量資源共享，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢，就要看阿里在組織上有何過人之處了。

另一方面，作為阿里本地生活服務(wù)主將餓了么口碑也在不斷探索全新的業(yè)務(wù)形態(tài)，努力拓寬自己的服務(wù)場景。

比如在去年夏季聯(lián)合海王星辰、國大藥房、益豐藥房等知名連鎖藥企推出的“夏季行動”，就為餓了么的深夜小藥局業(yè)務(wù)刷了一波存在感。在這次活動中，餓了么聯(lián)合全國超10萬家藥店、藥企開展外賣送藥服務(wù)，其中有超過5000家藥店提供24小時服務(wù)。

第三，補(bǔ)強(qiáng)自身缺陷的同時，還要抓住本地生活服務(wù)的新風(fēng)口，在技術(shù)、運營上與時俱進(jìn)，不能再被美團(tuán)等競爭對手甩開差距。

比如在數(shù)字化、無人配送等領(lǐng)域，阿里和美團(tuán)圍繞本地生活服務(wù)市場的軍備競賽就已悄然展開。

以無人配送為例。價值研究所就認(rèn)為，無人配送雖然距離全面商業(yè)化還有很大距離，但從長遠(yuǎn)角度來看，發(fā)展無人配送是優(yōu)化人力成本結(jié)構(gòu)、提高履約率和訂單量的重要途徑。

根據(jù)官方數(shù)據(jù)，截止去年第三季度，美團(tuán)約有400萬名騎手，餓了么騎手?jǐn)?shù)量也超過300萬。加上政府相關(guān)部門過去兩年一直在完善針對騎手的社會保障監(jiān)督體系、督促平臺為騎手提供更充足的保障、要求平臺為騎手繳納社保，美團(tuán)和餓了么今后的人力支出肯定會繼續(xù)上升。

數(shù)據(jù)顯示，自2019年以來，美團(tuán)騎手支出成本一直占其外賣配送總傭金收入的8成以上，負(fù)擔(dān)十分沉重。但要是能成功引進(jìn)無人配送技術(shù)，這部分成本支出就能顯著下降。中金公司去年8月份發(fā)布的研報指出，預(yù)計到2023年，無人配送車單車成本會降至10五萬元，每單配送成本降至1.5元。換算過來，一輛無人配送車只要投入使用10個月，就能比雇傭1個配送員更省錢。

為了抓住這個技術(shù)風(fēng)口，在阿里的扶持下，餓了么自然是作出了針對性布局。去年6月份，餓了么參與了商用服務(wù)機(jī)器人優(yōu)地科技的新一輪融資，雙方合作進(jìn)行的機(jī)器人配送試點測試也已經(jīng)在多個酒店、商圈、住宅小區(qū)開展。

數(shù)據(jù)顯示，截止2021年第二季度，優(yōu)地科技的智能服務(wù)機(jī)器人在配送機(jī)器人這一細(xì)分領(lǐng)域的市占率排名第一。和阿里本地生活公司牽手之后，優(yōu)地科技獲得了充足的研發(fā)資金和試驗場景，餓了么跟上了無人配送這個技術(shù)風(fēng)口，兩者可謂雙贏。

與此同時，阿里自研的小蠻驢系列無人配送車，雖然暫時還是針對快遞配送場景，但在日后打通各個技術(shù)環(huán)節(jié)、提高商業(yè)化應(yīng)用能力之后，覆蓋外賣配送場景也是完全可以期待的事情。

寫在最后

對于統(tǒng)治中國互聯(lián)網(wǎng)界多年的阿里巴巴來說，始終攻不下本地生活服務(wù)這個市場，既是一塊心病，也是阻礙其日后進(jìn)一步擴(kuò)張的隱患。在經(jīng)過多番調(diào)整、改革之后，阿里始終沒有放棄本地生活服務(wù)市場，其野心和決心是毋庸置疑的。

在裁員傳聞背后，我們相信阿里現(xiàn)在是遇到了一些問題。但在這二十多年的發(fā)展歷程中，阿里經(jīng)過的大風(fēng)大浪并不少——這一次，未必不能逆風(fēng)翻盤。在去年7月份這一次組織架構(gòu)調(diào)整后，張勇曾在內(nèi)部信中解釋進(jìn)行調(diào)整的原因：

“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更加敏捷?！?/p>

變得更敏捷、更靈活的阿里，或許也更值得我們期待。

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