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導讀：
近日，消費界舉辦的“GROW+中國新品牌2.0時代未來峰會”圓滿落 幕，會議期間，金鼎資本聯(lián)合創(chuàng)始人王亦頡為我們帶來了演講《消費沒有下半場》。
新的消費浪潮下，基于新人群的需求，如何克服產品同質化、消費能力下降、流量紅利消失等問題，在從1到10的過程中找對競爭對手，找準自己的定位等問題上，金鼎資本都有非常詳盡的分析。
金鼎資本創(chuàng)立于2014年，創(chuàng)立之后走的路和其他機構都不一樣。那時的中國A股上市公司有2800家，到現(xiàn)在的4000家有了極大的增長。
這些上市公司在上市之后需要做資本的規(guī)劃和布局，他們的專業(yè)性不足，因此需要戰(zhàn)略投資顧問，針對這些上市公司的需求與其展開合作，同時在資本布局的過程中，做好了儲備工作，從此進入了消費投資的歷程。
金鼎資本在食品、飲料、家居、美妝等行業(yè)都有布局，和其它公司不同的是，金鼎將覆蓋方向拆的比較細，大的來講，覆蓋了消費、科技、健康三個門類。消費里面更細，有食品飲料事業(yè)部、美妝、兒童寵物相關的事業(yè)部，家居生活相關的事業(yè)部，以及消費醫(yī)療在消費和健康跨界的事業(yè)部和單獨的方向，創(chuàng)新醫(yī)藥、高端創(chuàng)造、數(shù)字中國，每個細分方向金鼎都有專門的團隊。
金鼎一直強調企業(yè)家精神的文化，我們把投資公司當成企業(yè)在做。所以，金鼎特別強調組織力，我們在這些年構建一個相對來說比較完整的投資生態(tài)。疫情來臨的時候，金鼎都能勇敢面對世界，這才是企業(yè)家精神的寫照。
不同的消費群體都有一個共性，就是當一個人從小學畢業(yè)走向中學的時候，是形成對世界理解比較集中的時候，即一個人12-18歲的時候。
85后（1997-2003）：發(fā)生了港澳回歸，中國國力的提升，緊接著南斯拉夫使館被炸、南海撞擊，加入WTO。從1997—2003年之間非常波折，那個時候中國的情況既有好的地方，又有意外的事件。
90后（2002-2008）：期間發(fā)生了非典、神舟五號、奧運會、毒奶粉的事件，也是比較多災多難的幾年。當消費信心剛要建立起來的時候，出現(xiàn)了重大的食品安全事件，如果沒有這個毒奶粉事件，中國的消費品進入消費者心智中可能會提前5-10年也說不定。
95后（2007-2013）：經歷了世博會、嫦娥二號等等，在這個年代我們GDP超過日本，成為世界第二大經濟體。在95后的世界里，他們對中國的認知里面已經有越來越多的中國傳統(tǒng)文化、國力強盛。那些年基本上沒有發(fā)生不好的事件。
00后（2012-2018）：開始4G網絡、OTO、短視頻。
05后（2017-2023）：中美貿易戰(zhàn)、新冠疫情……現(xiàn)在05后最大沒有到18歲，未來他們需要的消費品是什么樣我們可以繼續(xù)摸索。
其實，這波新消費面對的人群基本上是針對90后、95后甚至是00后的群體。根據(jù)他們的經歷，我們或許可以看到新消費群體怎么去吸引這些核心人群的。
新的消費品大多是在2014年、2015年左右創(chuàng)立的。2014年、2015年就是95后、00后經歷的4G之后新媒體的浪潮。新消費的浪潮和新媒體的誕生、成熟有關。
疫情之后，大家因為消費的渠道和習慣發(fā)生了重大的變化。又把新消費推升到了高潮。這是過去幾年比較明顯的現(xiàn)象。
今年市場上開始出現(xiàn)各種各樣的聲音，比如新消費是不是不行了，是不是下半場了。這些詞語伴隨著大家對消費品的信心，到了一個新的階段。
如果投資是為了新消費，一定會遇到流量紅利退去，新消費變成老消費的問題。世上沒有新消費，只有消費品投資。應該沿著消費品怎么投的邏輯進行投資，而不是單純的看新消費。
很多科技類的LP經常會問關于消費品壁壘的問題，因為他們認為消費品是沒有壁壘的，產品是沒有技術含量的。其實不然，消費品最大的壁壘就在于消費者心智的占領。
在今天的時代，消費品行業(yè)到處充斥著巨頭，每個大的品類、細分品類都有巨頭存在。
作為投資方來說，一定投的是創(chuàng)新，但是消費品的創(chuàng)新有一個非常大的難點在于，你到底有多大程度上的創(chuàng)新，決定了這個公司能不能實現(xiàn)從0到1的跨越。消費品包括針對的人群、使用渠道、推廣方式、產品、供應鏈。只要有4-5個環(huán)節(jié)影響著它。
作為一個消費品企業(yè)，一定要做到價值鏈的全鏈路的差異化。
以投資軒媽蛋黃酥為例：
金鼎對軒媽蛋黃酥一共進行了兩輪投資，因為軒媽蛋黃酥明顯和其他的蛋黃酥品類產生了很大的差異化。而做一個差異化全鏈路的創(chuàng)新，極有可能成為這個品類的代表。
渠道端：傳統(tǒng)的蛋黃酥分布在各種烘焙店，從觸達上說，它的人群覆蓋的是泛人群。軒媽的人群畫像則是從里面截取了非常精準的客群。從媒介的角度來說，原來都是在線下分布，也沒有一個典型的媒介宣傳和推廣這個品類。但是，軒媽利用了新的媒介、平臺來做。從渠道來說，做了一個渠道的區(qū)隔，從產品上做了非常明確的產品創(chuàng)新。
產品端：原來的蛋黃酥用的是豬油，軒媽用的是新西蘭安佳黃油。別人用完整蛋黃，他會把蛋黃都收集起來，挑選之后破碎重新成型放進去，所以你能吃到綿軟的口感，是不一樣的。它實現(xiàn)了在線上售賣的短保產品。
供應鏈端：軒媽使用柔性化的生產工廠來去做蛋黃酥，所以才可以實現(xiàn)當天下單、當天生產、當天發(fā)貨。這些全部都是和傳統(tǒng)的品類的一個完整的全鏈路差異化創(chuàng)新。
當一個企業(yè)發(fā)展到從0到1的能力之后，很多企業(yè)會討論一個問題，下一步是不是要做廣告，馬上要去干線下，還是馬上要擴品。未來每個消費品都要經歷這些。作為這個階段的企業(yè)，金鼎建議有三點：
第一，你要在守得住的市場打到第一。
第二，當你能力不夠的時候，不要貿然學巨頭。你手里的資源、資金夠不夠，你的人群還有沒有占領你想占領的初始心智。
第三，不要停止在最開始產品的成功上，一定要不斷迭代自己過去的產品。不然很容易因為產品的老化，因為其他人的跟進和模仿，你會喪失競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)從0到1要避免踩坑。
當你確立了行業(yè)第一的位置之后，你可以開始考慮從1到10。這個時候最重要回答的問題是什么，是你要正確的界定你的競爭對手。
軒媽的競爭對手是所有的烘焙類產品。如果5、6年前你問波司登，他可能會認為競爭對手是雪中飛，但現(xiàn)在他定位的競爭對手是所有的四季服裝品牌。當消費者需要買一件羽絨服的時候，他會選擇誰，而不是一定要買羽絨服會不會選擇你。這個答案一定從消費者心里來。
金鼎做消費品投資時會做大量消費者調研，不僅是幫助自己做投資分析，同時也是幫已投企業(yè)共同界定誰是競爭對手。
金鼎在投資王小鹵的時候，就清楚王小鹵的競爭對手不是雞肉零食的企業(yè)。一個消費品創(chuàng)立的時候，很大的問題他會把品類里面的其他人當成自己的競爭對手，甚至有人說我是沒有競爭對手的。
▲圖片來源金鼎資本
王小鹵現(xiàn)在是虎皮鳳爪的第一，如果你再往上擴大，他是雞肉零食第一，再往上是鹵味零食的第一，再往上或許會成為休閑零食第一，甚至成為食品集團。
經常聽到關于賽道大小的討論，但這都不是問題的關鍵。如果你認為一個賽道小，那就相當于認為一個企業(yè)和企業(yè)家只能在自己第一圈做事情。
消費品每次的創(chuàng)業(yè)，基本只能在細分賽道創(chuàng)業(yè)，這個能不能走向偉大的企業(yè)，完全取決于這個創(chuàng)始人的競爭能力、意識。在金鼎看來，最重要的不是品類大小，在于投資的創(chuàng)始人是不是愿意、善于打仗，有這樣的意愿、知識、能力。消費品不存在大和小的區(qū)別，只存在仗打還是不打的區(qū)別。
你是誰是由你選的競爭對手決定的。當企業(yè)選了不同的競爭對手，企業(yè)會調整不同的戰(zhàn)略，會去想自己的優(yōu)勢、劣勢和別人之間真正的區(qū)別。
當企業(yè)從0到1采取全鏈路的差異化創(chuàng)新之后，意味著游擊戰(zhàn)的勝利，在之后升級側翼戰(zhàn)的時候，如果企業(yè)想要成為一個食品集團，必須要向巨頭發(fā)起進攻，需要想好策略是什么。
在一個品牌早期的時候，重要的是做出差異化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術打法。當它來到有可能和這個品類龍頭相爭的時候，需要越來越強的組織力。
1×1→n×n→n×n+n×n+n×n
一個企業(yè)從0到1、從1到10，從10到100的時候，會面臨戰(zhàn)略升維的過程。原來只是做虎皮鳳爪，只是在線上賣，如果還想突破天花板就要去線下。這個時候企業(yè)的戰(zhàn)略從游擊戰(zhàn)的部分，會來到N×N的地方。企業(yè)到了線下就開始跟其他的品牌爭奪市場份額，再做大，達到所謂綜合食品集團就需要多個品牌。
組織力來源于對組織的理解。比如說你只有一個大單品走一個渠道，你的組織是非常簡單的。還是這個產品有兩個渠道時，你要管兩個完全不一樣的部門。你還有新的產品，你又多出了一個因素。
考驗一個企業(yè)真正的難點就在于能不能否定自己的過去，從一維的組織變成二維的組織，能不能變成平臺性組織，從企業(yè)自身決定了企業(yè)能不能不斷破圈。消費品其實你想通了以后不存在紅利，長期來看消費品沒有紅利，完全是由供給端決定的。
1）、不進攻：自己把自己耗死。當一個企業(yè)從1到10之后，也有具體的問題。比如一個企業(yè)還能不能繼續(xù)成長，有的企業(yè)不會繼續(xù)發(fā)起進攻了，就把自己耗在那里沒有價值了。
2）、不升級：組織能力拖后腿，有的企業(yè)成功，有的企業(yè)不成功。這樣就會有很大的區(qū)別。
3）、太著急：急于抄襲巨頭的經驗，過早的將自己置于不利的地位。用有限的資源投了廣告，結果發(fā)現(xiàn)投廣告沒有效果。沒有效果，投還是不投，不投浪費了，投沒有錢，也融不到資。
這些都是企業(yè)可能會犯的錯誤。
中國不單是科技的進步，回顧每代人形成思維意識最重要的時刻經歷了什么，決定他怎么看待他的人生和世界。這是代溝的由來，同時這些人在未來崛起，決定了他們會選擇什么樣的消費品。
投資新消費投得不是新消費，我們投得是后面幾代人，是中國的國運。在國運之下，未來中國的消費品一定會不斷突破自己的圈子，觸達更多的消費者，讓更多的中國者喜歡中國自己的消費品。就像現(xiàn)在我們受到毒奶粉影響的嬰兒奶粉現(xiàn)在也反過來了?，F(xiàn)在中國賣得最好的是飛鶴，已經是我們的品牌了。
大家一定要相信消費品的成長是由你自己決定的，絕對不是由市場決定的。消費品內卷我是不信的，中國有14億人，根本不存在內卷，完全是你自己決定的。
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