2019年5月的一天，碧桂園創(chuàng)投管理合伙人牛若磊帶著團隊走出藍箭航天的辦公室，他們剛剛拜訪了這家中大型運載火箭制造商。

彼時，商業(yè)航天對絕大部分VC來說還很陌生。2019上半年，牛若磊團隊研究得出結論：此時的中國商業(yè)航天可能正好是美國的十年前，即SpaceX還沒有發(fā)射第一枚火箭時的狀態(tài)，“我們堅信美國的市場中國一樣存在”。隨著對行業(yè)的深入梳理，藍箭航天進入團隊的視野，得知企業(yè)正在融資，牛若磊迅速帶團隊飛往北京，見到了藍箭航天創(chuàng)始人兼CEO張昌武。

藍箭航天是中國最早進入商業(yè)航天領域的公司之一，也是國內(nèi)第一家對標SpaceX的中大型液體火箭制造商。從2017年開始，張昌武放棄研發(fā)難度和投入都更小的固體火箭，轉(zhuǎn)型做中大型液體火箭。兩年后，基礎設施建設已初步完成，公司急需大筆資金推進研發(fā)。相比小型火箭，藍箭航天這一模式需要更多資金投入，難度系數(shù)也更大，此前多家投資機構接觸后望而卻步，公司融資面臨艱難境地。

與張昌武初次交流后，牛若磊記得團隊對項目充滿問號?！笆袌龅降自谀睦?？是不是能賺到錢？做這件事難度有多大？藍箭團隊能不能把它做成？做成這件事還需要哪些條件？政策是否支持……”這些問題第一面后沒有找到答案。

那時碧桂園創(chuàng)投成立不到半年，還沒有投出過任何硬科技項目。

為此，牛若磊及團隊遍訪了監(jiān)管部門、產(chǎn)業(yè)上下游、潛在衛(wèi)星客戶、行業(yè)專家和公司管理團隊、技術團隊等數(shù)十人，僅與張昌武本人就進行了五次當面深聊?！拔覀兓私肽甑臅r間，把全行業(yè)企業(yè)都訪談了一遍，覺得最終能夠成功的還是要走SpaceX的模式，做自主研發(fā)、重資產(chǎn)?！卑创藰藴?，藍箭航天無疑是當時最值得投資的標的。

但這一項目資金需求大，不能貿(mào)然下手。牛若磊調(diào)研后測算出，大約5億人民幣能夠讓藍箭航天造出一枚火箭，同時再多備兩發(fā)。2019年12月，碧桂園創(chuàng)投果斷的獨家投資藍箭航天5億元人民幣C輪融資，成為商業(yè)航天領域迄今單筆最大投資。

這筆融資當時轟動了整個行業(yè)，也為藍箭航天的后續(xù)研究和持續(xù)融資打開大門。隨后，紅杉中國、經(jīng)緯中國、基石資本等知名機構紛紛入局，藍箭航天在此后一年完成了12億人民幣融資。據(jù)公開信息顯示，2020年底，藍箭航天估值已超80億人民幣，成為名副其實的獨角獸，而碧桂園創(chuàng)投截止目前仍是其背后最大的機構股東。

兩年后，張昌武回頭看依然感慨，“我們一直認為碧桂園創(chuàng)投極大地改變、甚至決定了中國商業(yè)航天的發(fā)展方向和節(jié)奏。2019年碧桂園創(chuàng)投出現(xiàn)并給予我們相當大的支持，驗證了一件事：在中國商業(yè)航天發(fā)展的過程中，有人愿意支持理想?！?/p>

當然，藍箭航天對于碧桂園創(chuàng)投同樣極具特殊意義——這是團隊出手的第一個硬科技項目，也是團隊早于大部分行業(yè)之先，在項目關鍵節(jié)點精準投出的一個明星項目。

自此，這家身上帶著地產(chǎn)烙印的CVC機構異軍突起，開始一次次打破外界的刻板印象。

追溯起來，碧桂園創(chuàng)投的故事最早始于2015年。那一年，現(xiàn)任碧桂園創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人的周鴻儒，開始帶領團隊在集團內(nèi)部做起了投資，任務是探索集團的資本創(chuàng)新，輔助集團做相關資本運營工作。碧桂園創(chuàng)投管理合伙人代永波記得，最原始團隊只有三四個人，他們搭建起包括股權投資在內(nèi)的三個業(yè)務板塊。這是碧桂園創(chuàng)投最初的雛形。

有趣的是，早期的業(yè)務板塊與黑石集團的業(yè)務架構十分相似。有集團的資金支持，這個小團隊先從LP試水，隨后三年內(nèi)出資支持了數(shù)家頭部GP，并幫助集團對地產(chǎn)主業(yè)外的副業(yè)進行梳理，擔任集團內(nèi)部的財務顧問。

2019年1月，初創(chuàng)團隊迎來了重要里程碑——作為集團直屬股權投資事業(yè)部的碧桂園創(chuàng)投，內(nèi)部發(fā)文正式成立。而最大變化體現(xiàn)在，如果說正式成立之前是以贏得集團信任為階段性成果，那么從2019年起，碧桂園創(chuàng)投要面臨著更大的難題——如何贏得市場信任。

一家地產(chǎn)CVC應該怎么投？代永波坦言，當時市場上最頭部的投資機構紅杉、高瓴、騰訊投資等，都曾是碧桂園創(chuàng)投的深度觀察對象?！澳菚r我們策略比較簡單，先把頭部機構的portfolio研究一遍，參照他們的盤子，我們用足夠的資源和努力，在足夠早的時點進去?！?/p>

集團背景讓碧桂園創(chuàng)投自帶進場的優(yōu)勢，但進入新行業(yè)，早期也不是一帆風順。代永波印象很深刻，團隊剛開始在市場上找項目時，FA機構為他們推薦的項目大多是頭部機構挑剩的，“別人覺得你‘只有錢，不專業(yè)’”。在一些熱門項目上，團隊好幾次因為新手標簽被拒之門外。

這讓代永波陷入深思：如果只是復制別人的策略，將永遠成為追隨者，只能“撿漏”。

改變先從團隊內(nèi)部開始。

2019年底，碧桂園創(chuàng)投內(nèi)部做了清晰明確的部門劃分——每個MD作為部門CEO，從經(jīng)營角度對部門業(yè)績負責。也就是把每個部門當作一個小GP，MD需要將部門投的所有項目當成一個整體portfolio進行管理。

為此，碧桂園創(chuàng)投自主研發(fā)了數(shù)字化管理平臺“鳳翎”，把所有決策流程標準化、線上化，行研、投決、投后管理……成為投資行業(yè)數(shù)字化走在最前端的機構之一。2020年，碧桂園創(chuàng)投開始引入內(nèi)部良性競爭，授權每個部門覆蓋一條賽道的同時可拓展其他賽道，在團隊間形成競速效應。

效果開始漸漸顯現(xiàn)。碧桂園創(chuàng)投效率明顯提升，2020年投資金額年增長率為113%、2021年投資金額年增長率為175%；迄今為止，團隊投資數(shù)量超過90家，而IPO數(shù)10家，捕獲了獨角獸（估值10億美金以上）26家、超級獨角獸（估值100億美金以上）8家，已經(jīng)成為集團重要的業(yè)務利潤貢獻者。

此時的碧桂園創(chuàng)投野心初顯：要成為與集團在地產(chǎn)界地位相匹配的產(chǎn)業(yè)資本，做細分賽道上最主流的投資機構?！?strong>就像與杰克·韋爾奇對GE業(yè)務的要求一樣，做不到前三名，就干脆別做了。”代永波直言。

正如美元世界有黑石這樣龐大的資產(chǎn)管理機構存在，人民幣資產(chǎn)圈會不會出現(xiàn)這樣一個機構呢？如今三年過去，代永波提起碧桂園創(chuàng)投的成立初衷時十分篤定，“我相信一定會出現(xiàn)，只不過是誰去做的問題，而我們這幫人有這個想法和愿景，愿意往這個方向去努力?！?/p>

2021年，國內(nèi)創(chuàng)投圈風起云涌，其中最讓人難忘的一幕莫過于VC圈似乎無人不投硬科技。在這片江湖，碧桂園創(chuàng)投團隊深耕已久，目前超過52%的資金都已經(jīng)投向了半導體、新能源、光伏、先進制造等硬科技領域，其次是醫(yī)療健康，最后是新消費。

與大多數(shù)投硬科技的新生機構不同，碧桂園創(chuàng)投只投原始創(chuàng)新的技術和市場稀缺的頭部項目，“投紅投專投長線”：此類項目向來爭搶激烈，頭部機構云集。

然而過去三年，無論是半導體龍頭紫光展銳、盛合晶微、比亞迪半導體還是當紅獨角獸壁仞科技、蜂巢能源，背后都出現(xiàn)了碧桂園創(chuàng)投的身影，甚至經(jīng)常是融資陣營中唯一一家民營機構。

同行開始好奇，成立僅三年的碧桂園創(chuàng)投如何拿下爭搶激烈的項目？牛若磊透露出他們的重要打法——扎實沉下去做行研，用產(chǎn)業(yè)思維找到行業(yè)里最薄弱的環(huán)節(jié)和最核心的企業(yè)，“哪里薄弱投哪里”。一旦有了第一個突破，就可以沿著產(chǎn)業(yè)鏈挖掘更多機會，也有了更高的投成率。

這一打法，在盛合晶微（原名中芯長電）的投資過程生動體現(xiàn)。盛合晶微是中國大陸第一家致力于12英寸中段凸塊和硅片級先進封裝的企業(yè)，當前國內(nèi)高端封測稀缺，而盛合晶微已形成量產(chǎn)，市場認可度高，項目也異常搶手，頭部機構和“國家隊”虎視眈眈。碧桂園創(chuàng)投自然也不想錯過。

接觸之初，牛若磊團隊曾多次邀約，始終未見到核心負責人。眼看要錯失時機，團隊想到了老隊友紫光展銳。碧桂園創(chuàng)投2020年投了紫光展銳，這是團隊在半導體賽道的開局之作。盛合晶微正是紫光展銳封測廠之一。

通過紫光展銳的牽線，牛若磊團隊終于見到盛合晶微實際控制人。這次見面，碧桂園創(chuàng)投充分展現(xiàn)了自身在產(chǎn)業(yè)賦能上的優(yōu)勢和資源的獲取及整合實力，促成了兩家公司更深入的合作，同時也憑借對半導體行業(yè)前沿的洞察實力贏得團隊信任。

最終，碧桂園創(chuàng)投拿到了盛合晶微的投資入場券——參與了后者C輪3億美元融資。

梳理下來，碧桂園創(chuàng)投的打法不難總結：找最薄弱的環(huán)節(jié)，投最核心的企業(yè)，進而產(chǎn)業(yè)鏈全覆蓋——團隊首先投了半導體龍頭企業(yè)紫光展銳，沿著產(chǎn)業(yè)鏈脈絡，碧桂園創(chuàng)投挖掘了盛合晶微、長鑫存儲、壁仞科技等賽道上的核心企業(yè)，彼此賦能，最終形成閉環(huán)?！斑M入的第一步非常艱難。但一旦進入核心企業(yè)，擁有一定的產(chǎn)業(yè)影響力，投資的話語權也就隨之而來?！?/p>

如今，這一策略也被團隊廣泛應用到碳中和等其他硬科技領域。

按碧桂園創(chuàng)投慣常做法，他們會用至少兩個月時間做行業(yè)“全覆蓋式”掃描調(diào)查，以3-4人為一個項目小組，“從賽道主干摸到行業(yè)的毛細血管”，把行業(yè)頭部機構、企業(yè)都拜訪一遍，看得足夠全，再尋找合適標的。

蜂巢能源就是團隊進入動力電池領域，長達3個月調(diào)研之后，重點圈定的目標。

2021年7月30日，蜂巢能源百億B輪融資完成，股東陣容豪華，碧桂園創(chuàng)投是其中投資金額頗高的一家。蜂巢能源由長城汽車分拆而來，成立于2018年，此時已完成三輪總計近150億元的融資，無論融資速度或金額都表現(xiàn)亮眼。

“動力電池是一個萬億級賽道，賽道足夠大，能夠容納足夠多的玩家。后續(xù)我們將順著產(chǎn)業(yè)鏈上下游持續(xù)布局?！贝啦ū硎?。

三年下來，碧桂園創(chuàng)投深度踐行“啞鈴式布局”：覆蓋成熟企業(yè)，及B輪以前的創(chuàng)新項目。2021年，團隊在積淀成熟、站穩(wěn)腳跟后，投資開始向早期靠攏，如今早期（B輪以前）項目占比已達30%。代永波表示，“未來這個比例還將越來越高?！?/p>

然而挑戰(zhàn)也撲面而來：早期科技項目還未成形，專業(yè)門檻極高。應對新的形勢，團隊一再提高人才標準。代永波透露，目前機構正在全球招聘PHD，“通過占市場約75分位的固定薪資、市場化機構carry機制吸引人才。”

這一做法給碧桂園創(chuàng)投業(yè)務拉動的作用是極其明顯的。

在碧桂園創(chuàng)投另一個強勢賽道——大健康，目前整個團隊近九成的投資人有著頂級醫(yī)科院校，如牛津大學醫(yī)學博士等學歷背景。

“3年來，健康條線的投資從基因芯片到IVD體外診斷，再到早期醫(yī)療器械、國產(chǎn)高端高值耗材，我們越來越往前沿走?！贝啦ń榻B。

2021年8月，碧桂園創(chuàng)投領投了藍晶微生物的B2輪融資，首次進入合成生物學。項目從接觸到投出用時半年多，代永波表示，材料學創(chuàng)新在世界范圍內(nèi)都是難題，進展非常慢。傳統(tǒng)基于石油基的化工材料污染和碳排放難題多年未解，合成生物打開了材料創(chuàng)造和綠色生產(chǎn)的大門，緊扣全球碳中和的總體目標。

當時市場對這一賽道還沒有形成統(tǒng)一認知，碧桂園創(chuàng)投團隊儲備有合成生物學專業(yè)出身的投資人，一定程度上搶占了賽道投出的先機，“我們因此走在了這一賽道的前位?！?/p>

代永波表示，未來幾年碧桂園創(chuàng)投要招20位全球頂尖大學的理工醫(yī)科PHD，一方面學以致用，讓他們在技術創(chuàng)新上給到意見，挖掘項目資源，另一方面也是播下創(chuàng)業(yè)的種子?！斑@群稀缺人才如果想創(chuàng)業(yè)，我們愿意出錢，從天使輪開始。”這是國內(nèi)創(chuàng)投機構里并不多見的一幕。

回頭看，碧桂園創(chuàng)投儼然是CVC圈里與眾不同的存在。

通常而言，大多數(shù)CVC機構所投項目都以母公司生態(tài)鏈作為延展，為公司主營業(yè)務添磚加瓦。但碧桂園創(chuàng)投并不局限于母公司主業(yè)，成功兼顧了市場化投資。從2021年加快出手節(jié)奏后，碧桂園創(chuàng)投在硬科技、醫(yī)療健康和新消費的累計項目，已遠遠超過了產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

但如何說服一眾集團高管放手去投相關性不強的領域？代永波表示，其實碧桂園創(chuàng)投一直都在延續(xù)集團對商業(yè)本質(zhì)的認知，再復雜的新行業(yè)，抽絲剝繭也能看到其本質(zhì)價值?！拔覀冃枰龅氖菍I(yè)問題用深入淺出的方式溝通，在商業(yè)本質(zhì)上與集團同頻共振?！?/p>

事實上，碧桂園創(chuàng)投也深受集團影響，將其經(jīng)營策略和管理方式延續(xù)到了投資領域。在實現(xiàn)對賽道頭部企業(yè)進行全覆蓋和深度調(diào)研的同時，通過數(shù)據(jù)中臺控制內(nèi)核、風控及決策，具體業(yè)務上給團隊充分授權，讓團隊能夠在不同賽道上快速突破。

CVC給外界的印象之一還包括決策流程冗長。對此，碧桂園創(chuàng)投形成了一套高效的決策機制。除了常見的“立項-初審-盡調(diào)-投決”流程外，團隊內(nèi)部還會針對性劃分：PE項目決策會經(jīng)過集團層面投決，在VC和天使項目中，估值十億人民幣及單筆投資三千萬人民幣以下的項目則由團隊內(nèi)部直接決策。分層決策，顯著提升了流程效率。

出身于穩(wěn)健發(fā)展近30年的實業(yè)集團，碧桂園創(chuàng)投對風控有自己的理解，“VC圈流行的傳奇故事，比如十分鐘看對眼后就決定拍板的情況，在我們這里是不被允許出現(xiàn)?！贝啦◤娬{(diào)，這套嚴密的流程雖然看似不夠性感，但可以為團隊規(guī)避沖動決策的風險。

同時，在很多情況下，市場化的VC/PE機構無法做到碧桂園創(chuàng)投的體量，所以為被投企業(yè)賦能自然也難以企及，而投后賦能則是碧桂園創(chuàng)投先天自帶的優(yōu)勢?！拔覀儽晨咳珖畲蟮纳鐓^(qū)之一，能撬動廣泛的產(chǎn)業(yè)資源，賦能場景極其豐富。三年以來，已為多家已投企業(yè)鏈接高附加值資源。同時，我們的portfolio之間也已形成一個富礦式的朋友圈?！贝啦ㄕf。

時至今日，碧桂園創(chuàng)投已經(jīng)成為了創(chuàng)投圈一支不可小覷的力量。但在代永波心中，還有三個擔憂經(jīng)常縈繞。

第一，投資項目和團隊尚未經(jīng)歷充足的時間考驗，“過去三年主要在贏得市場信任，我們自我評價是已經(jīng)實現(xiàn)了。后續(xù)機構將進入策略及模式轉(zhuǎn)型升級的改革深水區(qū)?！钡诙M織建設如何匹配飛速發(fā)展的機構業(yè)務。時至今日，碧桂園創(chuàng)投走出了一條完全與眾不同的道路，已經(jīng)沒有可以直接學習和對標的同行?！敖M織架構的持續(xù)迭代，如今是摸著石頭過河?！?/p>

最后是人才饑渴。在當下的VC/PE行業(yè)，所有機構都在搶人。代永波仍表示，招募全球最頂級大學博士的目標不會因此降低。

牛若磊也常常告誡團隊，“前三年發(fā)展集團給了我們一個非常高的起點，但往后看，大家還是要回歸到市場正常的增長曲線上去。紅杉、高瓴經(jīng)歷了長時間的沉淀才有今天的規(guī)模，我們前三年跑得很快，后面更需要穩(wěn)扎穩(wěn)打?！?/p>

今天，站在三周年的節(jié)點，這支戰(zhàn)隊開啟了下一程。正如牛若磊所說，自我造血是任何一家常青機構都需要具備的能力，第一步便是募資。“我們希望兩條腿走路，所以也在規(guī)劃第一次對外募資。除了集團支持外，我們希望通過對外募資進一步多樣化資金來源，回歸市場化道路?！?/p>

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