雙十一結束一段時間了，回過頭看，品牌的熱鬧不只在線上，線下也造出了些許聲響。

無印良品在今年雙11期間，于上海虹口區(qū)瑞虹天地推出了國內(nèi)首家生鮮復合店，總面積達到4130平方米。不同于傳統(tǒng)的無印良品門店，這家新店面其實是由無印良品和京東旗下七鮮超市組合而成，后者主要負責售賣蔬菜水果肉類等生鮮。

至于價格，京東七鮮的負責人說到：「生鮮品比其他的生鮮超市價格相對高一些，因為有很多附加值包含其中，例如可以將魚切片等。」

無印良品生鮮店開業(yè)當天，就引來許多消費者爭相打卡，人們還將逛店的體驗分享至各大社交平臺，形成了一波熱烈的出圈勢能。

實際上，這不是無印良品第一次和菜場產(chǎn)生關聯(lián)了。

「無印良品+生鮮」起于日本的品牌延伸

無印良品的品牌和生鮮掛鉤，最早可以追溯至2017年7月。彼時，無印良品首個菜市場在東京有樂町店正式開業(yè)，該店成為以蔬菜水果為主題的大型旗艦店。

店內(nèi)以小菜市場的形式，出售蔬果等基本食材，不拘泥于產(chǎn)品的形狀與尺寸，只要求品質(zhì)良好、風味正宗。商品上還附有符合季節(jié)時宜的食用方式，幫助消費者選擇最合適的烹飪方式。

周圍擺放著的各種農(nóng)耕工具，以及商品上標示出的生產(chǎn)者想法，能觸發(fā)人們對生產(chǎn)者及生產(chǎn)過程的想象，從而通過食物形成某種有趣的連接。

到了2018年3月，無印良品進一步在大阪推出了號稱全球最大的精品菜市場，面積達到4300平方米，主打高端食材的銷售，意在幫助無印良品提高品牌形象。

這是第一家以「食」為主題的門店，突出展示蔬菜、鮮魚、肉食等高價生鮮，現(xiàn)場工作人員會向顧客介紹應季食材和烹制方法。附近還有帶烹飪區(qū)的美食廣場，在視覺設計上和樸素的賣場區(qū)隔開來。

從進入生鮮的路徑來看，無印良品無疑是比較穩(wěn)健的。此前在2017、2018兩年開了兩家店，直到3年后的現(xiàn)在，才在中國開出第一家生鮮店，可以說是謹小慎微了。

無印良品之所以進入生鮮，其中的考量之一應該是產(chǎn)品。

原本無印良品專注于服飾，漸漸拓展到了生活用品，乃至于開始售賣零食。無印良品在人們的認知中不再是一個服飾品牌，而更像是一個生活的雜貨鋪。那么再進一步，涉足生鮮對無印良品來說沒有那么突兀了。

從營銷來看，無印良品跨界推出菜場，確實是一個自帶流量的動作。

無印良品此前都是簡約素雅的模樣，而生鮮菜場給人的印象卻是嘈雜喧鬧，這種陽春白雪和下里巴人的強烈對比，讓無印良品實現(xiàn)了一定程度的出圈，在人聲鼎沸的雙十一中，收獲了屬于自己的目光。

再往深了說，推出生鮮復合店還可能和無印良品的困境有關。

早在2019年，無印良品的業(yè)績就開始呈現(xiàn)頹勢，財報顯示2019年的營業(yè)凈利潤的降幅高達30%以上；2020年受疫情打擊，營收更是直接減半，虧損數(shù)額達到了186億日元。

與此同時，中國生鮮市場的規(guī)模巨大且依然逐年上升，數(shù)據(jù)顯示將在2023年突破6萬億。這里或許就有無印良品的機會，而生鮮店的開業(yè)，就是品牌自救的一次新業(yè)態(tài)探索。

無印良品初試生鮮，或許只是過家家

在上海推出的生鮮復合店，可以看作無印良品在國內(nèi)轉(zhuǎn)型的第一步。然而在生鮮的賽道上，無印良品能行走多遠，筆者認為應該要打一個大大的問號。

首先，生鮮復合店的消費者記住的不一定是無印良品。

無印良品此前專注的「生活用品」和如今跨界的「生鮮」，無論在品牌還是經(jīng)營上，都有著不小的距離?；蛟S是考慮到這一點，無印良品才選擇和京東七鮮聯(lián)手，把兩個品牌拼配成一家復合店。這樣的好處在于，能為自己的品牌賦予生鮮的元素，又能減少經(jīng)營的壓力。

然而這樣的弊端也很明顯，消費者會自動把「無印良品」和「京東七鮮」兩個品牌區(qū)隔開，那么生鮮的顧客最終記住的，很可能是「京東七鮮」，而不是「無印良品」。

果真如此的話，無印良品跨界只能說是跨了個寂寞。

再看生鮮市場，最有價值的其實是「線上品牌」。

生鮮市場巨大規(guī)模中的機會，實際上很大程度上指的是線上。數(shù)據(jù)顯示，電商平臺在生鮮領域的滲透率僅僅為3%左右。

明白了這一點，就可以理解為什么各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都在大力教育廣大消費者習慣在網(wǎng)上購買蔬果魚肉，減少到線下買菜的頻次。同時也能推知，在生鮮領域要形成線上品牌的消費者認知，才是成功抓住了機會。

反觀無印良品，生鮮店起于線下，線上仍未見到蹤跡，更談不上什么線上品牌了。

最后，生鮮領域的品牌競爭是無比激烈的。

在線下，有一直深耕線下的永輝超市，也有巨頭撐腰的盒馬鮮生，一眾品牌早已經(jīng)安營扎寨；線上的主角則是新興的互聯(lián)網(wǎng)品牌，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，乘著疫情促進線上購物的勢頭，這些生鮮領域的新品牌得以迅速發(fā)展壯大。

這些品牌的打法，需要瘋狂的燒錢來支撐。以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為例，兩者在今年三季度分別虧損了近10億元、20億元，同比虧損幅度都是進一步擴大。

面對這樣砸錢造品牌的狠角色，很難看出無印良品在生鮮領域能有什么大作為。

那么無印良品和生鮮的聯(lián)系，或許無法深入，最終只能成為一次過家家而已。

無法自救的無印良品

實際上，生鮮領域的嘗試對無印良品不是核心問題，最關鍵的是，無印良品的品牌基本盤已經(jīng)顯著動搖了。

最明顯的地方在于產(chǎn)品。

曾經(jīng)的無印良品，是高品質(zhì)的代名詞，產(chǎn)品設計美觀，質(zhì)量上乘。然而這種美好的品牌印象，漸漸被無印良品自己毀滅了。

無印良品的產(chǎn)品開始問題頻發(fā)。比如2019年7月，北京市場監(jiān)管局通報家具質(zhì)量抽檢結果，在11件不合格產(chǎn)品中有6件來自無印良品。主要問題是標識材質(zhì)與實際不符，例如標識主要材質(zhì)為胡桃木的客餐廳兩用沙發(fā)椅，實際材質(zhì)是膠合板；標識主要材質(zhì)為白橡木的組合式木架，實際材質(zhì)是纖維板。

此事一出，大眾嘩然。更讓人大跌眼鏡的是，之前無印良品早已出現(xiàn)過多次質(zhì)量問題。

產(chǎn)品是品牌的基礎，作為標榜優(yōu)質(zhì)的品牌，無印良品在這個關鍵上反復犯錯，那么遭到消費者的拋棄就是自然而然的結果了。

在營銷上，無印良品讓人印象最深的是「新定價」。

自2017年以來，無印良品的價格就開始下調(diào)，2018年在日本對2400種商品進行大規(guī)模降價，涉及40%的商品類別。而在中國，無印良品的降價更加頻繁，比如2018年9月，無印良品在官方微博宣布，第九次「新定價」活動已經(jīng)上線，涉及500余種商品，最高價格降幅40%。

而所謂「新定價」，無印良品官方給出的定義是「持續(xù)檢視商品的開發(fā)及設計，對商品的價格進行重新審視」。

能把無奈降價說得這么清新脫俗，也只有無印良品了。這種文字游戲，可能并不討好，反而給消費者一種不誠懇的感覺。

更關鍵的是，頻繁地降價，已經(jīng)說明無印良品的品牌力大不如前了。

無印良品原本有著獨特的價值觀——產(chǎn)品本位主義，既只做產(chǎn)品本身，不加任何非必須內(nèi)容，做到極致簡單。那么，品牌就能提供品質(zhì)和百貨店一樣的產(chǎn)品，但是只賣70%的價格，做到「優(yōu)質(zhì)而平價」。

然而來到中國后，無印良品逐漸偏離了品牌的初衷。「優(yōu)質(zhì)」還在，而「平價」沒有了。在國內(nèi)，人們對無印良品的印象是一個輕奢的日本品牌。

沒有了「物美價廉」，在某種程度上導致了無印良品只能在一二線城市徘徊，難以下沉至低線地區(qū)。

與此同時，無印良品的理念被國內(nèi)的競爭對手貫徹得更為徹底。

最好的例子是網(wǎng)易嚴選，憑著「好的生活，沒那么貴」的品牌口號，網(wǎng)易嚴選幫助消費者享受到和名牌一致的品質(zhì)，卻只需付出平民化的價格。而在線下，也有把性價比做到極致的名創(chuàng)優(yōu)品，迅速打出了自己的品牌聲名。

總的來說，縱然有外界的因素，但無印良品的自毀行為，才是品牌沒落的根源。更有些傷感的是，這個隕落的趨勢依然沒有停止。

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