溫馨提示：文章較長，保證全文干貨，建議先收藏再看最近在書中看到一個既讓我覺得預(yù)料之外，又情理之中的觀點(diǎn)，大概是講：

在一些比稿或者大型提案中，有阿康認(rèn)真參與的項(xiàng)目，提案成功率都會比較高。

如果有不知道“阿康”是什么的？我稍微科普一下：

阿康，英文“AccountService”，大多指乙方營銷傳播公司里對接客戶的角色，也可以簡單理解成是項(xiàng)目統(tǒng)籌。

剛開始覺得很奇怪，比稿提方案這種東西不都是主要靠內(nèi)部的策劃和創(chuàng)意最后產(chǎn)出的方案嗎？怎么會跟只是作為項(xiàng)目統(tǒng)籌角色的阿康這么密切相關(guān)？

帶著這個疑問，仔細(xì)回憶了一些比稿失敗的經(jīng)驗(yàn)后，又開始覺得這個現(xiàn)象其實(shí)也是情理之中的。

阿康這個角色，在看似不需要他們有那么高參與度的比稿中，其實(shí)是非常重要的。隨便舉些導(dǎo)致比稿失敗的例子，要是阿康能從頭到尾保駕護(hù)航，都可以避免一些雷區(qū)。

比如：當(dāng)方案交過去后，客戶覺得創(chuàng)意看上去很好玩，但是跟品牌調(diào)性不太符合，所以選了別家看上去更保險一點(diǎn)的方案。

這時候在想：要是阿康在最早期內(nèi)部brief的時候，不只是照著客戶寥寥幾筆的需求文檔念給同事聽，而是多做一些研究，比如最簡單的，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)多分享一些品牌以往做案例調(diào)性，會不會不至于想偏，輸?shù)暨@場比稿。

又比如：當(dāng)方案交過去后，客戶又是覺得創(chuàng)意很好玩，但是在進(jìn)入第二輪后，客戶開始落實(shí)到執(zhí)行性維度來評估的時候，發(fā)現(xiàn)你們提的一些內(nèi)容根本執(zhí)行不了，或者是在預(yù)算范圍內(nèi)做不到，最后只好讓你們出局。

這時候在想：要是阿康在提案準(zhǔn)備階段，不只是就等著策劃和創(chuàng)意出方案，而是對提的一些內(nèi)容做可執(zhí)行性評估，比如去大概打聽一下這個明星能不能做這件事情、大概價格是多少，去問問創(chuàng)意中涉及到的技術(shù)當(dāng)前是否能做得到、成本大概是多少，這樣是不是就不會最后輸?shù)暨@場比稿了。

上面舉的這兩個例子，其實(shí)都是非常基本的，甚至可以說是作為阿康這個角色的常識?？墒聦?shí)是，能做到這樣做的阿康，就很少！更別說參與其他更深度環(huán)節(jié)了。

在比稿項(xiàng)目中，很多阿康扮演的角色，就真的只是照著客戶給的郵件或者文檔，一鍵轉(zhuǎn)發(fā)或者照本宣科一下。然后就剩下召集內(nèi)部職能部門開頭腦風(fēng)暴會議，開會途中也不主導(dǎo)大家的思路，只是坐等大家有一搭沒一搭地討論。等會議快要結(jié)束的時候，倒不忘記提醒大家要在什么時候交PPT。最后拿到PPT后再壓個PDF，一鍵發(fā)送方案給客戶，全劇終！

我的天哪！這些要是放在以前4A公司做阿康，可能要被老板罵死的！

都說4A快完蛋了，但還是有很多廣告公司，甚至品牌方在招聘信息上備注：有4A公司工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先。為什么？很大一個原因，就是因?yàn)樗麄兪苓^比較專業(yè)而且嚴(yán)格的作業(yè)流程培訓(xùn)，這樣培養(yǎng)出來的人即使沒有卓越超群的能力，也至少專業(yè)是在及格線以上的，招到公司來馬上就能流暢地作業(yè)。

扯的有點(diǎn)遠(yuǎn)了。寫這篇文章最初的緣由，是觀察到開頭說的那個現(xiàn)象：有阿康參與的比稿提案，成功率都比較高。

由此想來聊聊：在一個比稿中，阿康應(yīng)該具體參與其中做什么，可以讓內(nèi)部最后產(chǎn)出一份高質(zhì)量的方案。

標(biāo)題寫得可能有點(diǎn)標(biāo)題黨了，但站在功利一點(diǎn)的角度來看，也不無道理。假如阿康能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在比稿中捷報頻傳，那你自然也就離升職加薪不遠(yuǎn)了。以下，希望看完后的每個人都活該被升職加薪！ 

01 對比稿需求進(jìn)行前期評估

很多時候，阿康收到客戶比稿邀請后，就迫不及待下發(fā)給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)開始頭腦風(fēng)暴想創(chuàng)意、花盡心思做方案，結(jié)果一頓自我感覺很有希望的提案完后，等來的通常都是失望。其實(shí)，從接到比稿邀請那一刻起，可能就開始有了一系列的坑，需要敏銳的業(yè)務(wù)人員去做評估，從而避免。 

評估因素1：這個客戶真的有比稿需求嘛？

先別急著驚訝：客戶連比稿需求都發(fā)了，怎么會沒有比稿需求呢？

事實(shí)上還真有，假裝發(fā)起比稿的客戶多得是，他們的動機(jī)分為三類：騙方案、騙報價、氣氣原來的agency。

第一類好理解，無非就是有的客戶拿到廣告公司方案后，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行“二次創(chuàng)作”后再找家便宜的制作商執(zhí)行出來，既省了錢，又有了創(chuàng)意，最搞笑的是最后他們自己都相信這個創(chuàng)意是自己想的了。

第二類也好理解，甲方之前就找agency做好了方案，但是礙于內(nèi)部采購體系，必須要給到采購三方比價。找你比稿呢，也就是讓你出一份報價，等你問他什么時候交提案的時候，稍微有良心一點(diǎn)的客戶會叫你等回復(fù)，然后就沒有然后了，沒有良心的客戶呢，為了甩掉你，會讓你在很短時間內(nèi)出一份方案。

第三類就有點(diǎn)搞笑了：氣氣原來的agency，這是小孩子過家家嘛？還真差不多。這種情況通常是在客戶面對簽了年度框架的廣告公司時的一個手段，客戶覺得現(xiàn)在agency給過來的方案質(zhì)量越來越差，為了體現(xiàn)自己的掌控力，看來我只能發(fā)起殺手锏了。但不管怎么樣，最后還是會給原來的年度代理商做的。

沒有客戶會傻到輕易暴露上述任何一種假比稿動機(jī)，作為阿康的你（通常是客戶經(jīng)理以上級別）可以做兩件事來洞察客戶是否有真實(shí)比稿需求：

1. 對客戶在業(yè)內(nèi)的口碑摸底。

   這個圈子其實(shí)很小，而偏偏有的客戶又不太顧惜自己公司的聲譽(yù)做一些不太地道的事，于是行業(yè)里心照不宣有一份名單。資深廣告人只要稍微互相打聽一下，就知道這家客戶在業(yè)內(nèi)的口碑。我相信那些口碑壞到讓廣告公司一聽就拒絕三連的客戶畢竟還是少數(shù)的，這時候就要再做一件事，來驗(yàn)證比稿需求的真實(shí)性了。

2. 當(dāng)面和負(fù)責(zé)比稿的關(guān)鍵客戶溝通開一次會。

   這對于初次接觸不熟的客戶尤其重要。其實(shí)正規(guī)比稿大部分都有這個環(huán)節(jié)，但難免有一些客戶會“不走尋常路”，可能是怕麻煩或者其他。這里說的關(guān)鍵客戶包括項(xiàng)目對接人、他的老板和采購，后兩者尤為重要。開會的目的，除了雙方可以更清楚溝通后續(xù)的比稿需求，更直接的是可以顯示客戶發(fā)起比稿的誠意，是動機(jī)不純還是真心誠意，有業(yè)務(wù)洞察力的人心里明白得很。 

評估因素2:這次比稿客戶期待值是什么？

基本確定是真的有這個比稿需求后，也先別急只憑著客戶簡單信息羅列的brief就開始進(jìn)入下一步，這時候應(yīng)該問一些專業(yè)問題，了解客戶比稿的期待值是什么。

期待值包括兩塊：這個項(xiàng)目的營銷目的和這次比稿本身看重的點(diǎn)是什么。

前一個營銷目的，先要從客戶生意層面開始聊起：生意現(xiàn)狀是什么？生意結(jié)構(gòu)如何？碰到什么問題？再落回營銷傳播層面，可以怎么幫助生意？比稿的這個項(xiàng)目在營銷層面又承擔(dān)了什么目的：單純做品牌曝光？為電商引流？獲客增大用戶池？激活老客？做銷售收割……有了清楚的營銷目標(biāo)，才可以有的放矢準(zhǔn)備方案。

后一個比稿本身看重的點(diǎn)，是為更進(jìn)一步定義客戶期待值。一個方案通常包括三大塊：策略、創(chuàng)意和費(fèi)用，這三塊在衡量整個比稿的比重各占多少決定了期待值。

有的比稿策略占很大比重（超過60%），說明客戶更希望聽到agency對于品牌整體營銷規(guī)劃的東西，準(zhǔn)備提案的時候就需要資深的策略型人員通過深入分析行業(yè)趨勢、消費(fèi)者痛點(diǎn)、品牌定位等多維度內(nèi)容，讓客戶看到我們有為品牌“上層建筑”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

有的比稿創(chuàng)意占很大比重，說明這個客戶就是需要好玩的創(chuàng)意，這時候我們就要去研究品牌之前做的一些營銷創(chuàng)意，爭取在提案的時候，可以讓他們眼前一亮的同時，又不會太脫離品牌調(diào)性，這個度的把握很重要。

如果有的比稿在費(fèi)用這一塊占很大比重（超過50%），這時候你就要注意了，這可能就單純是個“價格標(biāo)”。大公司通常不會愿意去賠本賺吆喝，但也有一些剛成立的小公司，人力成本也沒那么高就去接了，無可厚非，也是為了生存。

評估因素3:比稿落下來能真正帶來多少業(yè)務(wù)？

了解客戶對于比稿的期待值后，有強(qiáng)烈生意意識的阿康，還會默默思考一件事：這次比稿，假如落下來，真正能給我們帶來多少業(yè)務(wù)？這個問題可以有三種結(jié)果：

一種是“竹籃打水一場空”，一場比稿下來啥也撈不著。這很可能就是在【評估因素1】的時候做得不到位，比如很多甲方在年底的時候都會發(fā)起第二年整年規(guī)劃比稿，接到這么大議題的比稿需求的時候，就要認(rèn)真評估了，說不定可能只是甲方自己要做一份用來給高層的“化緣”的紙上談兵術(shù)而已。

第二種是皆大歡喜，比稿落下來后，是真的可以直接給公司帶來實(shí)際的業(yè)務(wù)。這種怎么評估呢？比較直觀一點(diǎn)的角度，看客戶預(yù)算的分配比重結(jié)合自己公司的定位。比如你們是個創(chuàng)意公司，預(yù)算里面大部分都是買媒體的，而真正匹配你們公司業(yè)務(wù)的創(chuàng)意制作費(fèi)少的可憐，這時候你就要考慮了你們公司有沒有優(yōu)勢的媒體采購渠道，如果沒有，那這個比稿下來實(shí)際帶給你們的業(yè)務(wù)就是那點(diǎn)production的費(fèi)用，除非你們公司還有個業(yè)務(wù)是靠走賬。

還有第三種情況是：短期實(shí)際業(yè)務(wù)不多，但是從長遠(yuǎn)看能有幫助。這種情況你的動機(jī)應(yīng)該是希望用這個客戶的案例撬動更多的客戶和業(yè)務(wù)。通常情況下，值得公司為了積累案例而去服務(wù)的客戶包括三大類：行業(yè)頭部客戶，特別是你們想去拓展的行業(yè)，在credential里寫上你們做過那些客戶的案例，就感覺倍有面的那種；玩得開的客戶，可以讓agency可勁開腦洞造的那種，這種客戶比較容易做出雙方共贏的案例；集團(tuán)性客戶，這種客戶好的地方在于，他們旗下有很多品牌都有可能被發(fā)展成為你的客戶，因?yàn)樗麄兌际峭粋€供應(yīng)商體系，當(dāng)然最重要的前提是，你們提供的服務(wù)足夠好。

評估因素4:比稿的受眾是誰？決策者是誰？

做完上述三個因素的評估后，基本上可以確定這個比稿值不值得接了。

但是，在進(jìn)入準(zhǔn)備方案階段之前，還需要做一件事：弄清楚比稿的受眾和決策者是誰？他們有時候是同一群人，有時候不是。

比稿結(jié)果最終還是人為定的，那研究這些“人”也就變得非常重要。當(dāng)然，這里說的，不是要阿康做一些under-table的事情，而是基于提案本身也是一次小范圍的營銷傳播，那也就需要我們把客戶作為消費(fèi)者一樣去做洞察，他們的痛點(diǎn)和爽點(diǎn)是什么，進(jìn)而可以有針對性地幫助團(tuán)隊(duì)后期準(zhǔn)備提案的時候避免一些“坑”。

舉個例子，一家還沒進(jìn)入國內(nèi)市場的品牌，想要在國內(nèi)從0開始做電商，叫agency參與他們整體電商規(guī)劃的比稿。這里有個最大的痛點(diǎn)，就是受眾和決策者都是一些不太了解中國電商環(huán)境的老外，如果我們像以前跟很多成熟的國內(nèi)客戶一樣，一上來就很深入講什么全域、鏈路、生態(tài)，他們一定是聽得一頭霧水不知道在說啥，自然基于這些復(fù)雜的分析得出的營銷策略規(guī)劃他們也是很難接受的。

這時候，就得用像給外國小孩講中國童話故事一樣的方式來準(zhǔn)備提案：

你們國外有亞馬遜、有facebook、有youtube，可這些在營銷中鏈路都是彼此分隔的，消費(fèi)者在facebook/youtube的數(shù)據(jù)，是沒法跟亞馬遜打通的?？稍谥袊灰粯樱娚唐脚_可以通過一個ID把線上視頻媒體、社交媒體，甚至線下等營銷前鏈路平臺數(shù)據(jù)打通，實(shí)現(xiàn)全鏈路追蹤，這是中國電商平臺當(dāng)前的趨勢……如果這樣去講述，肯定能提高不熟悉國內(nèi)環(huán)境的老外對于提案信息的理解程度。

 02 為團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備方案保駕護(hù)航 

在阿康完成了第一階段對比稿進(jìn)行多方評估，決定接下這個比稿后，就正式進(jìn)入第二階段：組織內(nèi)部相關(guān)協(xié)作團(tuán)隊(duì)開始為比稿做方案準(zhǔn)備了。這可以算作是整個比稿過程的核心階段，因?yàn)榛旧纤械奶岚竷?nèi)容都要在這期間產(chǎn)生。但是別以為阿康就可以撒手不管了，這時候還有很多事情需要他們?nèi)ケｑ{護(hù)航。 

保駕護(hù)航1：頭腦風(fēng)暴之前，先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研讀比稿需求

導(dǎo)演在正式拍一部戲前，通常會組織劇本研讀會，讓大家更了解劇本，然后可以互相交流對里面劇情、角色的想法，這樣進(jìn)入開拍的時候就會省事很多。

類似的道理，阿康不應(yīng)該剛跟團(tuán)隊(duì)講完需求文檔后，就開始組織頭腦風(fēng)暴。第一次會議，最重要的組織這次參與比稿的核心成員，大家坐下來一起對比稿需求進(jìn)行研讀。因?yàn)橹盎旧隙际前⒖翟谇岸烁蛻魷贤?，看問題的角度可能沒有那么全面和深入。你的策劃、創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)聽了需求介紹后，可能有新的疑問，甚至討論思考后覺得客戶需求的方向本身是有問題的。

比如：有個客戶的需求是新品上市要做一波campaign，期待是做出能夠刷屏的廣告?zhèn)鞑?，幫助新品建立知名度，同時可以帶來一些轉(zhuǎn)化，但是預(yù)算又比較有限。這時候跟內(nèi)部策略團(tuán)隊(duì)分析下來，可能會覺得它不太適合按照傳統(tǒng)的campaign模式去操盤：通過洞察制作出廣告創(chuàng)意，然后再選擇媒介去做投放。

因?yàn)槟銈兎治鱿聛?，覺得這個新品本身其實(shí)是非常有種草潛質(zhì)的，在移動互聯(lián)網(wǎng)把媒體和受眾都碎片化的情況下，campaign的做法無疑是在用大炮打分散的蚊子，而且預(yù)算也不多，估計(jì)也打不到幾只蚊子。這樣的話，倒不如按照內(nèi)容種草的模式去做，通過數(shù)據(jù)工具去找到精準(zhǔn)的那群TA，然后再基于產(chǎn)品核心賣點(diǎn)去產(chǎn)出不同消費(fèi)場景下的內(nèi)容，通過KOL矩陣去幫助種草內(nèi)容做擴(kuò)散。這就是研讀比稿需求的作用。先別急著開頭腦風(fēng)暴會議還有一個很重要的原因，就是可以讓大家消化一下需求，回去查查資料，回想一下腦子里有沒有跟這個需求搭得上邊的東西，這樣下次真正開會討論的時候，大家才可以都帶著想法來，這才是頭腦風(fēng)暴最大的意義。

保駕護(hù)航2：跟團(tuán)隊(duì)分享比稿需求之外的相關(guān)資料

決定最后產(chǎn)出作品能否被客戶選上的因素，需求文檔只是一小部分，并且這部分其實(shí)同樣參與比稿的其他家agency也知道，真正拉開差距的是基于對品牌現(xiàn)狀、品牌之上的行業(yè)現(xiàn)狀、競品分析、品牌調(diào)性等等信息的了解和消化程度，因?yàn)檫@會直接影響最后輸出的作品的方向和質(zhì)量。

文章開頭部分我舉的那個因?yàn)檎{(diào)性不對而導(dǎo)致比稿失敗的例子，就是一個很好的體現(xiàn)。這就要求阿康在客戶需求之上，可以提前做一些跟這個品牌相關(guān)的信息分析，不需要很深入，但是可以比較系統(tǒng)地整理好。這樣不僅可以讓協(xié)作部門快速了解這個行業(yè)、這個品牌的一些基本信息，而且也可以規(guī)避一些不必要的風(fēng)險。 

保駕護(hù)航3：頭腦風(fēng)暴會議一定要邀請到這兩類人

終于到了乙方最常見的開會形式——頭腦風(fēng)暴了。

這個時候最怕的就是出現(xiàn)兩種狀況：會議室里連空氣都突然安靜和大家開始互相殘殺對方的想法。無論是哪種狀況，都會讓這次比稿陷入難產(chǎn)境地。那要怎么辦呢？

頭腦風(fēng)暴前最好要邀請這兩類人參與：思維發(fā)散的人和能夠做決策的人。

思維發(fā)散的人在一起可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，就像說相聲捧哏一樣，他說了一個點(diǎn)子可以激發(fā)另外一個人的新想法，這時候想法就會像大爆炸一樣源源不斷。

這時候，就需要能夠做決策的人加入了，因?yàn)橄敕ㄌ珨U(kuò)散有時候也不是一件好事，想著想著可能就偏離了原來的需求。這就很考驗(yàn)決策者的決斷力了，他需要從中選出一個或者幾個有機(jī)組合在一起，最終拍板形成一個完整的想法，好讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入比稿的下一步。這個決策者也不能太一言堂，比如團(tuán)隊(duì)里有些古靈精怪的年輕人的一個想法說不定就很不錯，這就要求決策者不僅在團(tuán)隊(duì)里有威信，也要有足夠的經(jīng)驗(yàn)和多維吸收能力。

保駕護(hù)航4：承擔(dān)起主導(dǎo)頭腦風(fēng)暴會議進(jìn)程的角色

不要覺得把大家約在一個會上，阿康就可以萬事大吉，坐等別人的想法了。這時候，優(yōu)秀的阿康會承擔(dān)起主導(dǎo)頭腦風(fēng)暴會議進(jìn)程的角色。為什么要這樣做？

很多頭腦風(fēng)暴會議，都可能出現(xiàn)一個很糟糕的現(xiàn)象是：大家都是坐在位置上，靠嘴上說，剛開始的大家都有想法，各說各的，但到后面大家都開始乏了，最后的結(jié)果就是，一通討論下來，好像什么也沒留下來。然后等到有人試圖打破沉寂，重新發(fā)言的時候，甚至?xí)柍觯骸八?，我們現(xiàn)在討論到哪了？”似乎剛才的所有討論都沒有一點(diǎn)進(jìn)展。

為了避免這樣的糟糕現(xiàn)象，阿康就應(yīng)該一開始就拿起白板筆，把大家有一搭沒一搭的零散想法用板書整理下來。

為什么我要刻意強(qiáng)調(diào)寫頭腦風(fēng)暴會議上要寫板書？原因有二：

一是讓大家注意力聚焦。

開這種頭腦風(fēng)暴會議，原則上是大家都可以表達(dá)自己的想法，但有個不好的地方就是，容易造成各說各的，失了焦點(diǎn)。這時候，如果有個人能把各自的想法都寫在一個地方，大家就自然會聚焦當(dāng)前進(jìn)度，后面再從中篩選合適的想法。

二是可以幫大家梳理思路。

討論到后面，我相信大家的思維一定是越來越發(fā)散的，這樣有可能會失去原本的目標(biāo)、策略。這時候，就需要有個人用思維導(dǎo)圖的方式，把大家的想法做邏輯歸類：我們的目標(biāo)是什么、現(xiàn)在的想法有哪些、這些可能跟目標(biāo)有點(diǎn)背道而馳、那些可能跟品牌調(diào)性不太符合、所以我們還需要再想一下這個……

這樣下來，討論到最后，就會形成一張完整的思維導(dǎo)圖，讓大家回過頭來重新梳理整個討論的成果，哪里有問題、哪里還需要再完善。

保駕護(hù)航5：寫好一份有行動力，且條理清晰的會議記錄

千萬不要小看會議記錄，這不僅能夠幫助與會者在會議結(jié)束后能夠?qū)ο敕ū３衷谕粋€理解層面上，不至于后面出來的東西出現(xiàn)各種偏差。

更為重要的是，寫會議記錄可以幫助阿康培養(yǎng)清晰的思維和簡練的文筆，這對于阿康要往上升總監(jiān)或者更高的管理層職位是有百利而無一害的。好的會議記錄并非那么簡單，在你一言我一語的混亂中要有冷靜清楚的傾聽能力，要整理一個具有專業(yè)美感的會議記錄，還必須懂得如何將項(xiàng)目分類。井井有條，讓人一目了然。對于像廣告公司經(jīng)常開的campaign類的頭腦風(fēng)暴，如果會議結(jié)束后，你能寫出一份好的會議記錄，某種程度上就相當(dāng)于在寫一份策劃案框架了。

保駕護(hù)航6：在別人準(zhǔn)備方案的同時，也別閑著

進(jìn)入方案準(zhǔn)備階段，策劃該去碼PPT了、創(chuàng)意該去做設(shè)計(jì)、寫文案了、媒介該去做排期了，看上去阿康是不是可以歇歇了？還不行！

還記得文章開頭舉的那個例子嗎？比稿最后輸在執(zhí)行性上那個！

所以，當(dāng)別人在準(zhǔn)備方案輸出的同時，阿康也有一系列比較重要的工作要去做，那就是對于方案中提的一些想法，做執(zhí)行層面的評估。

包括比如：技術(shù)開發(fā)能不能做到、場地能不能支持、預(yù)算能不能cover明星的費(fèi)用、最后這一套做下來成本范圍大概是多少、如果客戶砍價的底限在哪……這其實(shí)也是對阿康執(zhí)行能力的一個基礎(chǔ)考驗(yàn)，別覺得沒必要，否則很可能要么最后比稿沒選上，要么執(zhí)行“火葬場”！

除了對于執(zhí)行層面的評估，阿康在此期間還可以了解比如像：提案的場地，是線上提案，還是要去客戶那邊提，還是主場作戰(zhàn)；客戶方出席聽提案的人有哪些職能部門，只是市場部的，還是有其他像電商、銷售部門，還是有高層等等，這些信息都可以幫助最后提案有更好的呈現(xiàn)效果。

03 提案結(jié)束后的積極跟進(jìn)

1. 積極跟進(jìn)提案后續(xù)反饋

提案完后，如果遲遲沒有收到后續(xù)反饋，不要等著客戶找起你，作為阿康，這時候是考驗(yàn)情商的時候了。

可以友善地跟客戶對接人詢問比稿進(jìn)度，通常會收到三種結(jié)果：

一是告訴你他們選了別的agency，這時候也別覺得心灰意冷，可以簡單詢問一下我們不足的地方在哪，這可以幫助你們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或者教訓(xùn)；

二是告訴你進(jìn)了下一輪，還需要調(diào)整方案，這時候可以問問下一輪還有幾家，并且讓客戶給到明確的反饋，如果所謂的下一輪只有你們一家，那言外之意就是默選了，但還需要改方案。這時候最好是能讓客戶有個明確郵件的回復(fù)，雖然沒有法律效應(yīng)，但也是一種潛在確認(rèn)；

三是客戶一直讓你等著然后再也沒有回復(fù)，這種就沒辦法，說明要么就是他們太含蓄，要么就是不靠譜。

2. 不要和一個想砍價的采購硬剛

如果采購來找你砍價了，說明你們的方案被客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)可了，但不要高興太早，有可能在跟采購談報價的環(huán)節(jié)上處理不當(dāng)，而錯失了一次比稿成功。

大部分人跟采購的對話是這樣：

“我覺得你們的報價有點(diǎn)貴啊”

“我覺得不貴啊”

“你們比其他家貴多了”

……

然后就是這樣毫無意義地正面扯著，最后扯到采購不高興了，就選了別人。

這時候絕對不能硬剛。他說你們報價貴，首先你可以先站在方案的角度，說一下你們的優(yōu)勢，告訴他我們貴在哪，比如創(chuàng)意執(zhí)行難度怎么大，包括的scope怎么多。當(dāng)然啦，這些除非客戶的項(xiàng)目窗口對你們家特別中意，不然有時候起不到什么大的作用。

這時候，可以啟用下一招，采購不是要砍價嘛？我們要予以理解，因?yàn)榭硟r畢竟也是采購工作的KPI之一，可以適當(dāng)降一點(diǎn)以表示誠意，這也是為什么阿康在別人準(zhǔn)備方案的時候，要去對執(zhí)行進(jìn)行價格評估的原因，只要不觸及底線都可以談嘛。

但如果還不行，一定要你降到他說的那個價，也不是不行，這時候可以反向要求把報價里的scope減一減。相當(dāng)于把問題拋回給客戶內(nèi)部了，如果你們看重費(fèi)用，那減少要做的事，如果你們看重scope，那費(fèi)用不變。雖然不一定可以百分百爭取到，但至少主動權(quán)在我們這了。 

3. 簽了合同，那才叫開始合作

如果走到要簽合同這一步了，那么恭喜你們基本上拿下這個比稿了。但是，為了100%確定，你們的努力沒有白費(fèi)，還有最后一件事，那就是合同蓋章了才算真正確定合作。因?yàn)樵诤贤瑳]有確認(rèn)前，還有一些不確定因素可能會破壞你們的合作，比如一些品牌global的人、法務(wù)、還有玩under table手段的人……

所以，這時候作為阿康的你，在整個比稿環(huán)節(jié)還有最后一件事要做，那就是：積極跟進(jìn)合同的蓋章簽字！

當(dāng)你拿到蓋章合同那一刻，那么去開香檳慶祝吧～ 

總結(jié)

看完這些，是不是覺得作為一個優(yōu)秀的阿康，在比稿中要做的其實(shí)很多，而且是非常重要的。從對比稿需求進(jìn)行前期評估，到為團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備方案保駕護(hù)航，再到后期提案結(jié)束后的積極跟進(jìn)。

而且這些還只是前期的提案階段要做的事情，到后期執(zhí)行還有各種工作等著。所以，真正優(yōu)秀的阿康是一個綜合能力非常強(qiáng)的角色。

如果你能做到這些，那么活該你升職加薪！

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