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提起計劃兩個字，很多人都覺得是一種工作負擔，甚至認為是毫無意義的額外工作，因為總覺得計劃不如變化快，做了計劃卻總和實際脫離。
我們發(fā)現(xiàn)這種情況背后的原因主要在于上級并沒有真正的重視下屬的計劃，從而讓下屬認為計劃只是交給上級的一份作業(yè)，他們只要把表格填好、把內容堆砌好、按流程把大家認可的步驟列出來就可以了，只要計劃里的時間點設置、資源需求等能在上級要求的范圍之內就行，至于計劃到底怎么用或者怎么指導實際工作，根本不去想。
事實上，相當多比例的工作計劃只是下屬在現(xiàn)在為了應付上級而列出來的，但只要列的表格整整齊齊，看起來整體計劃的時間、資源和成果在可控范圍之內，上級就能夠安心，卻沒有想過那些關鍵點進度設置是否合理，沒有想過他們該如何推進到下一個環(huán)節(jié)。
這種計劃自然與實際脫離，自然無法指導工作的進行，成為了加重工作的負擔，形成計劃無用論的惡性循環(huán)。
但對于真正做事的上級，我們發(fā)現(xiàn)他們在對待下屬的計劃的時候，與那些只習慣于下發(fā)目標，等待下屬去做好的那種平庸上級而言，有著非常大的差距，這突出顯示在兩個方面。
在一個銷售部門里，銷售總監(jiān)將公司下達給部門的四季度指標（3000萬訂單額）分解到銷售小組，要求各組經理三天內提交實現(xiàn)指標的工作計劃，細分到每月、每周甚至每天的工作安排和達成狀態(tài)。
幾個經理并不看好四季度指標的完成度，他們覺得在營銷推廣投入、員工對新產品性能掌握度、公司解決方案的支撐度等方面存在較大的問題，前三個季度已經疲于奔命了，四季度該如何沖刺他們心里也沒底。
但總監(jiān)只要基于指標的計劃，幾個經理搖搖頭各自回去做計劃了，實際上他們就是把上個季度的工作安排重復列出，把目標數(shù)值改為了新的數(shù)字。
提交到銷售總監(jiān)手里的幾份銷售工作計劃都整整齊齊，除了數(shù)字不一樣，幾乎其他都一致。銷售總監(jiān)似乎沒有發(fā)現(xiàn)其中的問題，還跟幾位銷售經理說：“你們的工作思路都比較統(tǒng)一，接下來就是按照計劃去實現(xiàn)，最終考核你們的也是數(shù)字，我就按照這個計劃來按月監(jiān)督你們?！?/p>
估計幾位經理的心里是暗自發(fā)苦，不過好歹過了這一關再說，回到各自組里想辦法再避一避團隊成員，讓他們抓緊一點吧。至于最終怎么樣，到時候再說吧。
這樣的情景在諸多企業(yè)中屢屢上演，看起來是結果導向，但其實上級并沒有為結果負責，而下屬也沒有盡心盡力去為實現(xiàn)結果而設計策略和執(zhí)行，整個組織里最終只聽見揮動鞭子的聲音。
的確，每個人都應該要為上級下達的目標負責，但如果上級對工作計劃毫不關心，僅僅在意最終結果，不僅存在執(zhí)行偏差和漏洞的隱患，還會讓下屬覺得“很沒有意思”，即使他們知道這是自己要干的事，是自己必須要想辦法完成的事，但仍然會因為上級的做法而產生了“替上級干活”、“上級甩給我干”等想法，導致喪失創(chuàng)造力和對實際情況的反復推敲，最終導致計劃無效，做到哪一步算哪一步，使得整個組織的效率降低。
一個能干事的領導，他一定讓下屬感到是圍繞共同目標而共同制定的計劃，這體現(xiàn)在思路的指導、對可能存在問題的探討等方面，這樣的領導總是致力于幫助下屬實現(xiàn)目標。
計劃在很多人的認知中等同于框架，被認為是固化的、僵化的，他們只是著眼于當下的資源條件來按部就班地擬定行動安排，往往計劃千篇一律，看起來沒有問題，但用來實施時沒有一項是用得上的。
這就是上級在審核工作計劃時，僅僅將關注點放在了所謂的“關鍵時間節(jié)點”和“最終交付結果”這樣的維度上，而忽略了工作是按照什么邏輯一步步推演到最終結果的，這其實才是計劃的核心。
任何一個計劃在沒有完成之前，都只能被稱之為“假設”，因此如何做出更加能夠在實踐中產生意義的假設思路就非常重要了，核心點在于推演邏輯。
例如，一位招聘主管做出來的工作計劃是這樣的：
這個招聘工作計劃看起來清晰易懂，時間節(jié)點清晰，但最終結果卻是沒有招到合適的人，在初次面試這一個環(huán)節(jié)就失敗了，一共需求3位產品經理，來面試的才兩個人，還都不符合用人部門的需求。
用人部門在會議上不斷施壓，認為人力部門拖了后腿，人員一直不到位導致項目進展滯后。而這位主管也很委屈，他能做的都做了，各個招聘渠道都去發(fā)布了需求，沒人投簡歷有什么辦法？
而人力經理也認為是現(xiàn)在招人困難導致的，并不認為這份計劃有問題，只是對用人部門承諾會繼續(xù)抓緊招人。
那么這份問題出在哪里呢？
其實這不能叫作工作計劃，而只是通用招聘流程，今年是這樣的計劃，可能明年他把日期一換還能繼續(xù)用，那這種計劃有什么用呢？
能干事的領導肯定不會被這種流程式的計劃“忽悠”，而應該去關注推演工作的邏輯，例如：
“在各招聘渠道發(fā)布職位”就一定可以獲得滿足條件的簡歷嘛？如果不夠或者質量普遍不好，該采取何種措施？
“確定面試名單”只是一個內部工作，企業(yè)簡歷篩選后列出面試名單，那些候選人就一定會來嗎？是否會集中在一天來面試？在通知候選人的時候能夠讓其感受到足夠的吸引力而前來面試嗎？怎么通知才能讓其感受到吸引力呢？
你會發(fā)現(xiàn)，真正做事的領導并不是只看結果，并不是只看關鍵環(huán)節(jié)的，他們雖然相信下屬會充分思考和執(zhí)行，但為了最終結果，一定會關注下屬是如何從A到B再到C的，這樣的工作推演邏輯才是計劃的真正內容。
而平庸的領導只是對計劃粗粗看一遍即大手一揮：“你們去執(zhí)行吧”，最終導致很多看起來順理成章的工作卻沒有相應的結果。
舉一些最簡單的例子更容易理解。
有人說：“如果全國人民每個人只需要捐助我1元錢，我就可以實現(xiàn)億萬富翁的夢想了?！?/em>這聽起來沒錯，1元錢而已幾乎人人可以給出來，但實際上這就是做夢，你如何實現(xiàn)呢？憑什么讓所有人都捐給你呢？他們怎么知道你呢？… … 看起來沒錯，實際卻不是那么回事。
企業(yè)里也有不少這種捐款的謬論，例如：“我們只要開發(fā)出一款爆款產品，就能獲得足夠的營收，再用于產品開發(fā)和營銷推廣，產生更多的爆款?！?/em>道理是沒錯啊，實際呢？
這種計劃都是建立在假設每一步可行的情況下，卻忽略了去真正思考如何實現(xiàn)每一個“前置條件”，以及環(huán)節(jié)之間如何能順利推進。
作為上級如果不能意識到計劃中的這種誤區(qū)，就無法帶領團隊做成事，甚至被這種計劃所拖累，還不知道問題在哪里。
總的來說，真正做事的領導一定會用心關注下屬的工作計劃，他們非常在意怎樣能真正地指導行動、計劃中的每一步是否有效。他們會讓下屬感到是在共同制定計劃而不是一個應付上級的作業(yè)。
讓下屬感受到“共同性”會激發(fā)他們的能動性和創(chuàng)造性，關注計劃的推演邏輯則會讓計劃變得真正有意義，這很重要。
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