有人說：增長(zhǎng)，是擊碎一個(gè)又一個(gè)天花板。我的親身感受是：增長(zhǎng)，是穿越一個(gè)又一個(gè)迷茫期。

當(dāng)我們行進(jìn)到某處高地時(shí)，總會(huì)進(jìn)入一段“增長(zhǎng)迷茫期”，開始質(zhì)疑之前的成功手段、開始懷疑大家公認(rèn)的方法。

最近兩年，我和我服務(wù)的客戶都經(jīng)歷了這樣的迷茫期，甚至我們還在這樣的周期里。我想分享一下，我是如何穿越這些“增長(zhǎng)迷茫期”的。

我觀察下來，大家在拼命謀求增長(zhǎng)時(shí)，心態(tài)上都犯過三個(gè)錯(cuò)誤：

1，專注于路徑，而不是專注于需求；

2，壓榨自己，而不是尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)；

3，做的都對(duì)，就是不夠狠。

錯(cuò)誤一：專注于路徑，而不是專注于需求

設(shè)定一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，再把目標(biāo)拆解成具體的路徑，然后逼迫自己嚴(yán)格執(zhí)行……我想很多組織都是這樣謀求增長(zhǎng)的。

起初，我也用這種方法來壓榨自己，后來發(fā)現(xiàn)這種邏輯很容易把自己帶跑偏。

我拿“梁將軍”這個(gè)自媒體舉例。我發(fā)現(xiàn)，大部分公眾號(hào)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，都是因?yàn)樽龀隽?0萬+。對(duì)于粉絲增長(zhǎng)來說，高頻的日更其實(shí)并不重要，關(guān)鍵是孵化出爆款。一個(gè)10萬+的增粉量，大于半年兢兢業(yè)業(yè)的日更。

而10萬+雖然可遇不可求，卻是有跡可循的。對(duì)于一個(gè)粉絲量不高的初創(chuàng)公眾號(hào)，想獲得10萬，唯一的方法就是提高文章轉(zhuǎn)發(fā)率。而想讓讀者轉(zhuǎn)發(fā)你的文章，關(guān)鍵不是你寫的有多好，而是你能表達(dá)出他們想說卻說不出口的觀點(diǎn)。

比如說，我想寫一篇講品牌原理的文章，如果我的標(biāo)題是《大品牌要有大視角》，這種表達(dá)不可能是10萬+。但如果標(biāo)題改成《100億買下的教訓(xùn)，不做品牌難逃敗亡！》，這種標(biāo)題才有10萬+的基因。

因?yàn)楦?jìng)價(jià)、私域、直播等各類流量型廣告的崛起，很多品牌人的生意不好做，這種標(biāo)題轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈，不僅是曬給客戶看、給員工提氣，也是給自己增強(qiáng)信念。

有一段時(shí)間，我不斷優(yōu)化表達(dá)，希望制造出10萬+。文章轉(zhuǎn)發(fā)率有明顯的拉升，但沒有孵化出10萬+，而且公眾號(hào)脫粉相當(dāng)嚴(yán)重。

某一刻我突然驚覺：我這哪是在幫助讀者消化有價(jià)值的信息，我這是在制造信息垃圾！讀者關(guān)注我，是想獲得有價(jià)值的啟發(fā)，而不是滿足他們的表達(dá)欲。

想成為頭部公眾號(hào)，關(guān)鍵是孵化出10萬+——想達(dá)成10萬+，關(guān)鍵是提高轉(zhuǎn)發(fā)率——想提高轉(zhuǎn)發(fā)率，關(guān)鍵是優(yōu)化表達(dá)……路徑都沒錯(cuò)，但如果只專注這些實(shí)現(xiàn)路徑，我就背離了真實(shí)的用戶需求。

我相信，很多人和我有過一樣的經(jīng)歷。當(dāng)你以增長(zhǎng)為目的，一步步拆解自己的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)做出違背用戶需求的事。

這個(gè)道理，我想用王明陽在《傳習(xí)錄》里的一段話來解釋。

有弟子問王明陽：“知識(shí)不長(zhǎng)進(jìn)，怎么辦？”

王陽明說：“立志用功，好比種樹。開始只有樹根，看不到樹干。有了樹干后，看不到樹枝；有了樹枝后，才有葉子。有了葉子之后，才有花、才有果實(shí)。

最初只有根時(shí)，你只管栽培灌溉就行，不能想枝、想葉、想花、想果實(shí)，空想這些有啥用呢？你只要一直栽培樹根，還怕看不到花和果實(shí)嗎？”

這個(gè)道理特別適合用在“增長(zhǎng)”上。滿足用戶需求其實(shí)是增長(zhǎng)的根，而樹干、樹枝、樹葉就是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑，而花果則是增長(zhǎng)最終帶來的結(jié)果。

根是直挺挺向下長(zhǎng)的，而干枝葉是朝向四面八方生長(zhǎng)的，他們?cè)谏L(zhǎng)方向上其實(shí)是不一樣的。干枝葉如果不加裁剪、任其壯大，就會(huì)爭(zhēng)搶樹根的營(yíng)養(yǎng)，最終讓這棵樹開不出花、也結(jié)不出果。

我們?yōu)槭裁磿?huì)遇到“增長(zhǎng)迷茫期”？因?yàn)樵鲩L(zhǎng)路徑變成了增長(zhǎng)陷阱，我們開始背離用戶的最初需求去做事，我們?cè)脚?、結(jié)果就越糟糕。

比如，為了獲得高速增長(zhǎng)，我們必須形成規(guī)模效應(yīng)。而規(guī)模依賴的是可復(fù)制性，而可復(fù)制性的東西常常就成了套路。

比如，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，我們開始把注意力放在營(yíng)銷上。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)增長(zhǎng)放緩時(shí)，我們更習(xí)慣用營(yíng)銷解決問題，而不是用產(chǎn)品解決問題。當(dāng)銷售額下滑時(shí)，不是優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)，而是考慮是不是要買更多流量來帶貨。

只有我們清醒過來，放棄對(duì)增長(zhǎng)路徑的依賴，回歸用戶的基本需求，我們才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效的增長(zhǎng)。

在一點(diǎn)上，做的比較好的是百度。百度的增長(zhǎng)目標(biāo)早已不是用戶量、用戶的停留時(shí)間，而是社會(huì)影響力這樣的高維指標(biāo)。

但如果把這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)進(jìn)行路徑拆解，可能得到的答案是：百度要積極參與公共事務(wù)，提升社會(huì)話語權(quán)。

比如，為了提高娛樂影響力，百度應(yīng)該每年發(fā)布《明星娛樂指數(shù)報(bào)告》，用百度搜索指數(shù)給娛樂明星排名，定義他們的行業(yè)影響力。

但這種“上帝”的姿態(tài)是社會(huì)需要的嗎？不是，真正的社會(huì)影響力不是“干預(yù)”公共事務(wù)，而是承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。

想實(shí)現(xiàn)某個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，就像打開一道有鎖的鐵門，關(guān)鍵不是要砸開鎖頭，而是反身去找鑰匙。

比如，今年的六一兒童節(jié)，百度的廣告是關(guān)心是“成年人的快樂”，這個(gè)創(chuàng)意是怎么來的呢？其實(shí)特別簡(jiǎn)單，就是統(tǒng)計(jì)用戶在搜索框里搜了什么。比如，“為什么感受不到快樂？”、“怎么與不喜歡的人相處？”

幫成年人找回丟失的快樂，不正是大品牌該有社會(huì)責(zé)任感嗎？所以， 關(guān)鍵不是要盯著社會(huì)責(zé)任感使勁，而是回歸到用戶的基本需求上，社會(huì)責(zé)任感就成了附帶的結(jié)果。

當(dāng)你陷入增長(zhǎng)迷茫期時(shí)，請(qǐng)嘗試忘掉你的增長(zhǎng)路徑、甚至忘掉你的增長(zhǎng)目標(biāo)，回到用戶最基本的需求上思考問題。

錯(cuò)誤二：壓榨自己，而不是尋找下一個(gè)跳板

1998年，戰(zhàn)略家魯美爾特采訪了喬布斯。那個(gè)時(shí)候，喬布斯剛剛把瀕臨破產(chǎn)的蘋果從懸崖邊拉回來。

魯梅爾特問道：“史蒂夫，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)太強(qiáng)大了，Windows和英特爾的標(biāo)桿地位根本無法撼動(dòng)。那么，你有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”

喬布斯沒有反駁魯梅爾特的觀點(diǎn)，他只是笑了笑，說：“我在等下一個(gè)大機(jī)遇?！?/p>

喬布斯沒有說簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)目標(biāo)，更沒有像其他CEO那樣說些冠冕堂皇的廢話。相反，他說了一句大實(shí)話。

因?yàn)樗?，真正的增長(zhǎng)不是來自于經(jīng)營(yíng)上的努力，而是發(fā)現(xiàn)下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

我們很多人在謀求增長(zhǎng)時(shí)，都會(huì)陷入一個(gè)慣性思維里：我們以為下一輪增長(zhǎng)，來自上一輪的成功。其實(shí)，增長(zhǎng)是不是一條連綿不斷的直線，而是一個(gè)又一個(gè)的跳板。

大家都知道，奈飛是靠租賃DVD起家的。但是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及，租DVD的人肯定會(huì)越來越少，在線觀看影視劇的人肯定越來越多。于是在2007年，奈飛成立了在線視頻業(yè)務(wù)，因?yàn)檎业搅诉@個(gè)增長(zhǎng)跳板，奈飛迎來了第二次高速增長(zhǎng)。

但馬上，奈飛的增長(zhǎng)又遇到了瓶頸。因?yàn)槟物w只是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)播放平臺(tái)，真正的版權(quán)并不在自己手里。當(dāng)時(shí)，奈飛全年的影視版權(quán)大約有4300部，其中58%的版權(quán)來自一家叫Starz的公司。

2008年，奈飛花了3000萬美元從Starz手里，買下了4年的影視版權(quán)。版權(quán)到期后，Starz坐地起價(jià)，版權(quán)費(fèi)飆升到了3億美金！

奈飛沒有付3億版權(quán)費(fèi)，而是花了1億殺入自制劇領(lǐng)域，幸運(yùn)的是第一部劇就孵化出了《紙牌屋》這樣的神劇。于是，奈飛依靠自制內(nèi)容，又找到了一塊增長(zhǎng)跳板。

奈飛的故事告訴我們：增長(zhǎng)來自于下一個(gè)機(jī)會(huì)跳板，而不是努力壓榨自己。但是，事情遠(yuǎn)沒有這么簡(jiǎn)單，如果只是“投機(jī)”就能獲得增長(zhǎng)，就不會(huì)有那么多韭菜了。

用尋找機(jī)會(huì)跳板的方式，獲得持續(xù)增長(zhǎng)，我們一定會(huì)遇到兩個(gè)關(guān)卡，只有把這兩個(gè)關(guān)卡打通關(guān)了，你才能迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)。

第一個(gè)關(guān)卡：用暫時(shí)的失速，來換未來的超速

奈飛切換了兩個(gè)賽道，才迎來了兩次爆發(fā)式增長(zhǎng)。但很少媒體報(bào)道，奈飛在這兩個(gè)周期里付出的代價(jià)。

雖然看視頻的人數(shù)逐年遞增，租賃DVD的用戶逐年下滑。但是在線視頻要燒掉大筆版權(quán)費(fèi)和帶寬成本，奈飛一直是賠錢的。

為了不讓這塊業(yè)務(wù)拖垮公司，奈飛在2011年把業(yè)務(wù)拆分了。而且奈飛拆分出去的不是賠錢的在線視頻業(yè)務(wù)，而是賺錢的DVD租賃業(yè)務(wù)！

這個(gè)舉動(dòng)，讓奈飛股價(jià)半年內(nèi)狂跌70%。2012年，奈飛利潤(rùn)下滑了92%！這種壓力你扛得住嗎？這就是增長(zhǎng)跳板的代價(jià)：用暫時(shí)的失速，來換未來的超速。

可見，如果一家公司按出財(cái)報(bào)的節(jié)奏來衡量增長(zhǎng)，它只能成為一家平庸的公司。

第二個(gè)關(guān)卡：非連續(xù)的連續(xù)

有些人會(huì)把持續(xù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，叫“非連續(xù)性”，意思是幾條增長(zhǎng)曲線并不在同一個(gè)賽道上。但這種描述其實(shí)給我們很大的誤導(dǎo)，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)曲線只是“看上去沒有連續(xù)性”，其實(shí)內(nèi)在是連續(xù)的。

我們看奈飛的幾條增長(zhǎng)賽道，分別是租賃DVD、在線視頻和自制內(nèi)容。雖然看上去不是一回事，但這些選擇都有相同的目的，就是讓用戶更方便看到好內(nèi)容。

這就好比我們要從北京去羅馬，起初坐汽車，后來改火車，再后來乘飛機(jī)。汽車、火車、飛機(jī)是三條完全不同的交通線路，但是他們都是開往同一個(gè)目的地。

死死盯住用戶需求，忍受住失速的危險(xiǎn)，尋找到下一個(gè)增長(zhǎng)跳板，我們才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

錯(cuò)誤三：做的都對(duì)，就是不夠狠

一些大品牌的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人，經(jīng)常問我一個(gè)問題：

“梁老師，現(xiàn)在很多新消費(fèi)品牌靠?jī)?nèi)容種草起家，但我們也試了一下，感覺沒啥效果。是我們這種大品牌不適合做內(nèi)容種草嗎？”

我的回答是：“不是內(nèi)容種草沒效果，也不是大品牌不合適，而是你們不夠狠。”

新消費(fèi)品牌做內(nèi)容種草，一年的預(yù)算能花掉三四千萬，某些大品牌的市場(chǎng)部只拿出幾十萬的預(yù)算試一下，怎么可能出效果？

如果前期的策略都對(duì)，但依然停留在增長(zhǎng)低迷期，原因很可能是：你的資源配比不足。

拿廣告行業(yè)舉例?，F(xiàn)在某媒體在極力勸說廣告公司成為直播服務(wù)商，幫助品牌做店鋪?zhàn)圆ミ\(yùn)營(yíng)和直播引流。當(dāng)下，很多廣告公司都摩拳擦掌地進(jìn)軍直播電商業(yè)務(wù)，他們的普遍做法是公司內(nèi)部選出十幾個(gè)人，試水新業(yè)務(wù)。

我在這里預(yù)判一下：80%的廣告公司最終只會(huì)給媒體和客戶做嫁衣，結(jié)局只有喝湯的份。為什么我會(huì)如此肯定這個(gè)結(jié)局呢？

大家都在同一時(shí)間看到了同樣的機(jī)會(huì)，大家也都認(rèn)為有些風(fēng)險(xiǎn)，于是投入了幾乎相同的資源，都是內(nèi)部搭個(gè)小團(tuán)隊(duì)來試水。既然在機(jī)會(huì)面前，大家的付出是一樣的，你憑什么認(rèn)為自己是贏家？

而且，廣告公司的對(duì)手還有傳統(tǒng)的電商代運(yùn)營(yíng)公司、做直播MCN公司，所以大部分公司只能蠶食掉少量客戶，賺些蠅頭小利。

心理學(xué)上有個(gè)“優(yōu)于平均效應(yīng)”，指人們通常會(huì)認(rèn)為自己高于平均水平。比如，我們現(xiàn)在到大街上做街坊，讓大家給自己的顏值打分，幾乎所有人都會(huì)給自己打60分以上。

這種“優(yōu)越感”害人不淺。在一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)面前，我們也常常自信地以為：雖然大家投入的資源都差不多，但是自己還是可以甩開50%以上的“差等生”。

當(dāng)自己和別人投入同等資源時(shí)，真正的聰明人從不相信自己可以成為贏家。當(dāng)真正的聰明人看到增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，他們會(huì)投入遠(yuǎn)高于對(duì)手的資源，那種投入程度是可以讓對(duì)手感到絕望的。

例如，百度的增長(zhǎng)目標(biāo)是提升品牌的社會(huì)影響力，但同級(jí)別的大品牌們，每年也會(huì)發(fā)起一兩波Campaign，試圖引領(lǐng)社會(huì)話題。小打小鬧肯定沒用，于是百度下了“狠”力。

從2020年到2021年至今，百度所有的節(jié)點(diǎn)創(chuàng)意，都啟用了同一個(gè)增長(zhǎng)模型，連續(xù)、反復(fù)地?fù)舸┻@個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)。

這個(gè)增長(zhǎng)模型是：抓取搜索詞探知用戶需求——根據(jù)用戶需求，生成創(chuàng)意廣告，給產(chǎn)品引流——產(chǎn)品端策劃相關(guān)活動(dòng)，承接用戶需求。

我們提到過百度的兒童節(jié)廣告，其實(shí)百度還在產(chǎn)品端策劃了一個(gè)搜索彩蛋。六一節(jié)那天，在百度里搜索任何詞，都會(huì)出現(xiàn)出現(xiàn)迪士尼彩蛋，點(diǎn)擊彩蛋可以和IP人物玩AI游戲，贏兒童節(jié)禮物。

需求、廣告、產(chǎn)品形成一套增長(zhǎng)飛輪。關(guān)鍵是，這個(gè)飛輪已經(jīng)轉(zhuǎn)了一年半了。百度的“狠”，在于敢連續(xù)投入營(yíng)銷資源，死磕一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)。

對(duì)于資源配比模式，我把它分成三類，分別是：財(cái)力資源配比、精力資源配比和杠桿資源配比。

1.財(cái)力資源配比——增長(zhǎng)的硬件

我說的“財(cái)力資源”是個(gè)寬泛的概念，指的是一切靠花錢能解決的資源。

華為在2014年才開始做手機(jī)，為什么能后來居上呢？這幾天查資料我才知道：

當(dāng)年，小米手機(jī)的產(chǎn)品研發(fā)部有兩百人，已經(jīng)很多人了。而華為的手機(jī)研發(fā)部直接招攬了1.2萬人！對(duì)手的60倍投入啊！

這才是一個(gè)大企業(yè)該有的覺悟，一旦下定決心做一件事，就配比出讓對(duì)手絕望的資源，提前把成功鎖在保險(xiǎn)箱里。

2.精力資源配比——增長(zhǎng)的軟件

有時(shí)候，“精力資源”要比財(cái)力資源更重要，因?yàn)橐磺性鲩L(zhǎng)目標(biāo)，都是心血澆灌出來的。

開過店的人都知道，店鋪陳列和銷售額息息相關(guān)。很多零售企業(yè)都對(duì)店鋪陳列有著明確的指導(dǎo)原則。比如，商品包裝必須正面朝外，面向消費(fèi)者；商品與貨架之間得留一定空隙，方便拿取。

名創(chuàng)優(yōu)品也是按照這套行規(guī)來做，但是名創(chuàng)優(yōu)品做得更“狠”。

名創(chuàng)優(yōu)品把這些原則細(xì)化到每一米貨架的商品該如何陳列。比如，帽子必須使用掛鉤陳列，每一米貨架只能放5列；太空箱的24個(gè)圖案，3米之內(nèi)不能重復(fù)。

這就是“精力資源”的配比，同樣一套方法，你做的更細(xì)、更完善、更容易落實(shí)，你就能化腐朽為神奇。

3.杠桿資源配比——增長(zhǎng)的“作弊器”

所謂的“杠桿資源”，就是用少量的成本，撬動(dòng)更大的增長(zhǎng)。

比如，微商其實(shí)就是把“員工”和“微信”作為杠桿資源，投入極少的創(chuàng)業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)了幾十倍的增長(zhǎng)。

對(duì)于實(shí)體店來說，“加盟”模式就是一種杠桿資源，通過品牌共享，讓其他人復(fù)制自己店鋪的經(jīng)營(yíng)模式，從而實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

但顯然，“杠桿”也意味著危險(xiǎn)。如果你沒有麥當(dāng)勞的店鋪SOP管理能力，參差不齊的加盟商就會(huì)毀了品牌口碑。

財(cái)力、精力、杠桿，三類資源的配比，構(gòu)成了一個(gè)增長(zhǎng)動(dòng)力泵。

如果你認(rèn)為自己什么都踩準(zhǔn)了，就是沒能出頭，就問問自己：是不是自己的資源配比不足？是不是自己還不夠狠？

結(jié)語

• 專注于路徑，而不是專注于需求；

• 壓榨自己，而不是尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)；

• 做的都對(duì)，就是不夠狠。

這三點(diǎn)都是我犯過的錯(cuò)誤，也是我今年一直反省自己的三個(gè)問題。如果你也陷入了“增長(zhǎng)迷茫期”，希望對(duì)你有點(diǎn)啟發(fā)。

我的經(jīng)驗(yàn)是：在“增長(zhǎng)”面前迷茫了，往往和技術(shù)無關(guān)，但和內(nèi)心有關(guān)。

-END-