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企業(yè)的戰(zhàn)略分為三個層面，分別是公司級戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
#1 – 公司級戰(zhàn)略是一個企業(yè)的最高層戰(zhàn)略，是由企業(yè)高層制定，戰(zhàn)略所解決的問題是一個企業(yè)面臨的組織機構(gòu)與財務的問題；
#2 – 業(yè)務單元戰(zhàn)略是一個企業(yè)中某一個業(yè)務單元經(jīng)理層制定的，用以解決該業(yè)務單元在其領域內(nèi)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；
#3 – 職能戰(zhàn)略是企業(yè)職能部門制定的，具體可分為財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、科技研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略等等。
如果一個企業(yè)只在某一個領域經(jīng)營，則其公司戰(zhàn)略與業(yè)務單元戰(zhàn)略重合。
三個層面的戰(zhàn)略可以保證企業(yè)對長期關注的同時，實現(xiàn)對短期的聚焦。
以華為為例，從 2004 年開始實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以后每年都結(jié)合當年的商業(yè)計劃，重新往后五年再滾動規(guī)劃一遍。
戰(zhàn)略就是做選擇，是實現(xiàn)企業(yè)愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，動態(tài)地尋找自身的定位的過程。
在之前的系列文章中，衛(wèi) Sir 詳細介紹了業(yè)務領先模型 BLM 在制定戰(zhàn)略中的應用，BLM 是一個統(tǒng)一的工具，不管是銷售線、品牌線、職能線，最終做戰(zhàn)略都可以使用這個工具。
BLM 包括了戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計四個模塊，用于業(yè)務戰(zhàn)略的開發(fā)，對業(yè)務差距進行識別，對市場進行多維度多視角地洞察。
首先是差距：包括業(yè)績差距、機會差距和對標差距，包含三個視角：客戶視角、未來視角、競爭視角；
其次是市場洞察：看競爭對手、看行業(yè)趨勢、看客戶和市場、看技術(shù)；
然后是戰(zhàn)略意圖：市場洞察可能會改變你的戰(zhàn)略意圖，所以它在市場洞察之后；
創(chuàng)新焦點：這個可能是設計出來的，也可能是偶然做出來的；
業(yè)務設計：根據(jù)前三個點的輸入變成你的業(yè)務（6個方面：選擇什么樣的客戶群、用什么價值主張來吸引客戶、利潤獲取模式、業(yè)務范圍、難以復制的戰(zhàn)略控制、風險控制）。
這是左邊的部分，右邊就是導出關鍵任務，具體來講就是戰(zhàn)略解碼，包含從業(yè)務設計到每個人要確定的關鍵指標。
BLM 是戰(zhàn)略方法論，但是組織戰(zhàn)略和目標確定了以后，更重要的是執(zhí)行體系，包括預算體系、組織設計、績效激勵等。
戰(zhàn)略必須要跟執(zhí)行結(jié)合起來，這樣才能夠真正做到有說服力，也就是說戰(zhàn)略解碼之后的工作計劃和績效計劃必須是可執(zhí)行的，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標準。
擁有強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)的理想，但是根據(jù)《財富》雜志曾經(jīng)做過的調(diào)查：只有 10% 的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行。
對于任何一家企業(yè)來說，戰(zhàn)略都是靠人來執(zhí)行和落地的，而人是通過一個個或大或小的團隊來組合發(fā)揮合力的。
制定戰(zhàn)略后，需要經(jīng)過分解、進行解碼，讓每個員工理解，并且去執(zhí)行。
戰(zhàn)略解碼就是按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)自上而下地對任務進行垂直分解，以及按業(yè)務流程結(jié)構(gòu)從左到右地對任務進行水平分解，將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標落實到各組織單元甚至個人的過程。
開展戰(zhàn)略解碼，把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級部門、全體員工可理解、可執(zhí)行的具體目標和行動措施，特別是行為一致性的關鍵環(huán)節(jié)。
管理大師羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）曾說，如果戰(zhàn)略不能被清晰描述，就不能被具體衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么戰(zhàn)略就會落空。
所以戰(zhàn)略解碼是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個過程，每個人都想做與公司戰(zhàn)略主航道相關的事情，他們都希望自己對公司有價值，所以解碼就是讓大家產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略跟每個人都關聯(lián)的共識。
#1 – BSC 平衡記分卡
平衡記分卡「BSC」（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授和咨詢專家對一種績效評價體系的研究，經(jīng)過將近 20 年的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，同時也是一種解決問題的思維方式。
BSC 就是在戰(zhàn)略目標的牽引下，從財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長四個層面對戰(zhàn)略進行基于組織結(jié)構(gòu)的自上而下的垂直分解。
同時可以從四個維度找出公司在經(jīng)營方面的不足和關鍵改進點，以此作為關鍵戰(zhàn)略舉措的重要輸入，不斷促進戰(zhàn)略的落地和企業(yè)的健康有序發(fā)展。
平衡計分卡 BSC 只是解碼的四個維度，并不是方法。比如，考核采購的第一指標是質(zhì)量，第二指標是交期，第三指標是成本，BSC 的偉大之處在于平衡，也就是如何做到上述三個指標之間的平衡，但是不能負責解碼。
同時，通過 BSC 分析得出的戰(zhàn)略行動方案往往是站在企業(yè)自身提出的，缺乏面向客戶與競爭的分析，對于展開為年度和具體的行動措施方面沒有專業(yè)的方法和工具，另外從公司 KPI 分解到各級組織 KPI 的過程中也缺乏系統(tǒng)性、針對性的分析，有些拍腦袋的性質(zhì)。
#2 – 價值樹
價值樹是指從投資回報率出發(fā)，層層分解后識別驅(qū)動因素與 KPI，但容易流于短期，解碼也不充分。
#3 – OGSM
OGSM（目的-目標-策略-衡量） 只是一個具體的目標分解工具，單純應用 OGSM 難以讓行動措施與戰(zhàn)略真正連接起來。
#4 – 業(yè)務執(zhí)行力模型「BEM」（Business Execution Model）：戰(zhàn)略解碼
業(yè)務執(zhí)行力模型「BEM」（Business Strategy Execution Model）是由三星電子提出的，是一套系統(tǒng)高效的戰(zhàn)略解碼方法，后來被華為推廣應用。
BEM 結(jié)合了 6Sigma 質(zhì)量管理方法，提供了一套完整的流程、工具、路標，以及模板。
BEM 是支撐中長期戰(zhàn)略的自頂向下的系統(tǒng)性戰(zhàn)略解碼模型，BEM 運用的關鍵就是將戰(zhàn)略解碼層層分解到團隊和個人的重點工作。
通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，用數(shù)據(jù)說話，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的 KPI 以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。
什么是 6Sigma 呢？
六西格瑪「6Sigma」是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以「零缺陷」的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。
一般來講，包含以下三層含義：
質(zhì)量尺度和追求的目標：用以定義方向和界限；
科學的工具和管理方法：運用 DMAIC（改善）或 DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善；
經(jīng)營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。
BEM 模型將六西格瑪質(zhì)量方法融入到戰(zhàn)略執(zhí)行領域，通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織 KPI，甚至是個人業(yè)績承諾「PBC」（Personal Business Commitment）。
BEM 方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務的中長期穩(wěn)定增長。
BEM 業(yè)務執(zhí)行力模型的結(jié)構(gòu)化形式和 BLM 業(yè)務領先模型類似，整體框架如下圖所示。
關鍵成功因素「CSF」（Critical Success Factors）就是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標而需要組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化的核心要素。
CSF 主要從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個維度進行的提煉，而提煉出來的 CSF，則又按年度分解成年度重點工作 Y，并且有明確的考核度量指標。
這里又引入了品質(zhì)關鍵點（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其實就是要求目標 SMART 化，能量化的一定要量化，不能量化的一定要細化。
解碼過程包括以下六個步驟：
第一步，明確戰(zhàn)略方向及其運營定義
「戰(zhàn)略」是在有限資源下對經(jīng)營活動的取舍，是下一步馬上要做的并對未來有重大影響的長期事項。
什么是戰(zhàn)略方向呢？
「戰(zhàn)略方向」是基于企業(yè)對未來的判斷，是一種方向性的指導，同時也是一種全局的、高層次決策的謀略，其目的是為了牽引組織采取達成中長期戰(zhàn)略目標的一系列行動。
因此，企業(yè)應該采用含義明確的短語對戰(zhàn)略方向進行描述，如“有效增長”、“卓越經(jīng)營”等，其目的是便于組織內(nèi)部進行一致的理解和便捷的溝通。
而「戰(zhàn)略運營定義」是指對戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略的理解偏差。
第二步，導出 CSF，制定戰(zhàn)略地圖
中長期關鍵戰(zhàn)略舉措又稱關鍵成功因素「CSF」（Critical Success Factors），是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，需組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。
戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）是由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓（David P. Norton）提出的，是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。
在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標確定之后，就需要采用戰(zhàn)略地圖來形成戰(zhàn)略主題以及中長期的關鍵戰(zhàn)略舉措。
戰(zhàn)略地圖涵蓋四個層面，給我們帶來一個全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角，這四個層面分別是：
財務層面；
客戶層面；
內(nèi)部層面；
學習和成長層面。
第三步，導出戰(zhàn)略 KPI
戰(zhàn)略衡量指標是指衡量戰(zhàn)略是否達成的 KPI 指標，可作為組織考核 KPI 的補充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。
為什么需要導出戰(zhàn)略衡量指標 KPI？
哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭認為“不能衡量，就不能管理?！?/p>
如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅是提一些行動口號，而缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，那么，戰(zhàn)略就只能淪為一句空話。因此，我們需要從關鍵成功因素中導出對應的戰(zhàn)略衡量指標。
前三步主要是從戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略方向出發(fā)，通過關鍵成功要素「CSF」（Critical Success Factor）分解明確戰(zhàn)略實施路徑，可以進一步根據(jù)戰(zhàn)略實施路徑畫出戰(zhàn)略地圖，然后導出關鍵績效指標「KPI」（Key Performance Indicator）。
第四步，CTQ-Y 導出（導出年度關鍵品質(zhì)控制點）
結(jié)合戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標，開展客戶聲音「VOC」（Voice Of Customer）調(diào)查與分析，明確關鍵品質(zhì)點與指標「CTQ-Y」（Critical-to-Quality-Y），導出重點工作與改進項目。
第五步，CTQ-Y 分解（分解年度關鍵品質(zhì)控制點）
將上層組織的業(yè)務行動計劃&目標，分解到下級部門，并從上至下，確定各層衡量指標 KPI 的基線和目標值。
常用的輔助工具有 TPM、CPM 和 BPM 分解法。
全量分解法「TPM」（Total Productivity Management）
通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構(gòu)，確保分解目標能支撐全量目標。
上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經(jīng)類事項，如收入，成本。
參數(shù)分解法「CPM」（Critical Parameter Management）
意在尋找系統(tǒng)內(nèi)部的關鍵影響參數(shù)，通過對關鍵參數(shù)的改善，來支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對研發(fā)產(chǎn)品類事項或原因、結(jié)果性事項。
流程分解法「BPM」（Business Process Management）
以客戶為中心，遵循業(yè)務流程，對目標和措施進行分解和導出，通常針對效率、周期類事項?！?/p>
第六步，重點工作導出
從 KPI 分解到重點工作，一個團隊的重點工作能夠得到高效的完成，那么戰(zhàn)略最終落地就不在話下。
總結(jié)來說就是，第四、五、六步的主要目的是輸出 SMART 化的年度重點工作。
refer：
公開資料（IBM/華為等）
華為智慧 by 蘭濤
衛(wèi)Sir，公眾號：簡一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、產(chǎn)品設計開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。
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8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
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