在公司的運營中，我們經(jīng)常聽到“戰(zhàn)略”這個兩個字，但是實際上，我們要明確描述出自己公司戰(zhàn)略時，卻很難清楚的描述。

究其原因，是我們并不懂得“戰(zhàn)略”。

其實，“戰(zhàn)略”一詞，不管是經(jīng)濟學家，營銷專家，還是社會學家...都沒直接給出定義。不是他們不夠聰明，也不是他們偷懶。

而是人類歷史上，壓根也沒有人從正面給出定義過。

這好比，我們中學就知道的馬克思那句名言：“人是一切社會關系的總和?！?，背書它只需要一分鐘，但是要理解它那是一輩子的時間。

互聯(lián)網(wǎng)不相信戰(zhàn)略

我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)老板，還是不相信戰(zhàn)略，這個一點都不稀奇。因為，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在相當長的時間里，都流行一個觀念“互聯(lián)網(wǎng)不相信戰(zhàn)略”。遇到互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們，可以講商業(yè)模式，但千萬別說“戰(zhàn)略”，否則會被認為是大忽悠。

即便是可以談論的“商業(yè)模式”，大家都有一堆共識，那就是“好的商業(yè)模式都不是想出來的，而是靠錢砸出來的?！?，以及“要先開槍再瞄準，甚至是只開槍不瞄準?！边@樣的理念，也成為了這代創(chuàng)業(yè)者的共識。

所以，互聯(lián)網(wǎng)是不需要戰(zhàn)略的，這就好理解了。

但最近兩年，“不需要戰(zhàn)略”這種觀念、聲音少了。很多互聯(lián)網(wǎng)公司越來越多談論戰(zhàn)略了，開始認識到了戰(zhàn)略的重要性，一個重要的標志就是很多企業(yè)都設立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門。但是，在提到戰(zhàn)略的時候，又常常出現(xiàn)很尷尬的情況，對個人來說，不清楚戰(zhàn)略具體跟自己有什么關系，對企業(yè)來講，執(zhí)行戰(zhàn)略的時候常常不到位。

搞清楚問題的基本法

像“戰(zhàn)略”這類詞，我們要去“使用”它的前提，往往須要先回答清楚它的概念，基本方法是：厘清定義。

在我看來，往往生活中的普通人和高手，差距就是從“對某個詞的定義”開始的。不過還好，這些能力你也可以習得。

習得的方式，基本是學習。我認為學習的過程，就是針對某些詞匯的掃盲，再掃盲。學習的時候，我們能同時看到全球的專家學者們，對于同一個詞的不用角度的解答?！皯?zhàn)略”一詞亦是如此。

每一次厘清一個詞匯，就是對一個知識點的查漏補缺，這個才是真正的學習。平時我們翻翻書，百度查一查，其實嚴格來說，獲得的都不叫“知識”，頂多算是信息，更不能叫做學習了。

這篇文章，我來帶你看看，頂級專家們是怎么理解“戰(zhàn)略”這個詞的，以及捋清楚這個詞的定義，是如何幫助企業(yè)家們理解和實踐的。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)爭

“戰(zhàn)略”這個詞，最早來源于戰(zhàn)爭論，可以追溯到19世紀上半葉，節(jié)點人物是奧地利的首相梅特涅，他是一代戰(zhàn)略平衡大師啊，基本靠他一人之力使奧地利這個小國在當時歐洲列強中左右逢源，混的風生水起。拿破侖滑鐵盧大敗后，面對歐洲權力的失衡，也是他運用自己的外交技巧去平衡各方的關系，為自己的祖國贏得利益。

其次，是英國的戰(zhàn)爭史學家弗里德曼，他是《戰(zhàn)略》上下冊書籍的作者，絕對是這行當里的大神，這套書寫的不僅僅是戰(zhàn)爭中的戰(zhàn)略，而是包含人類歷史上時期、一切層次的戰(zhàn)略，從政治到軍事的，從商業(yè)的到市場的，甚至是個人層面的戰(zhàn)略...即便是這樣的書籍，也沒有給出清晰的定義。

啥叫戰(zhàn)略呢，其實有個最寬泛的定義是：一切調(diào)集資源和力量達成特定目標的藝術，都可以稱之為戰(zhàn)略。你看，感都懂了，又感覺懵了。

既然戰(zhàn)略這個詞來源戰(zhàn)爭，那么在戰(zhàn)爭中怎么制定戰(zhàn)略呢？

中國人民解放軍在抗戰(zhàn)和解放戰(zhàn)爭里形成了很多打出來的有用經(jīng)驗：一線指揮員要弄清楚情況再打，更要“機斷專行”，就是服從于上級大的意圖，按照現(xiàn)實情況做決定，真的投入到了混亂的戰(zhàn)局里，師不用找團，團不用找營，找你那個最終目標就行。

這是多么好的機制，一下解決了很多不確定的東西。

針對上面這種情況，徐棄郁老師認為：首先，你不要幻想有徹底排除意外的萬全之策。你就想你最致命的地方在哪兒，它是不是也是你的薄弱點？更具體地說：敵人從哪里攻擊我會要我的命？那差不多就一定是他首先要打你的地方了。

其次，先做粗線條的、方向性的總體戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略能最大限度地整合新的變量。在實戰(zhàn)里，你要隨時接受自己所做的一切準備都是錯的，意外出現(xiàn)，要立刻接受現(xiàn)實，馬上調(diào)整。

在戰(zhàn)爭中，涉及戰(zhàn)略的書籍非常多，包括《孫子兵法》、《論持久戰(zhàn)》、《制勝的科學》等等，感興趣的可以帶著疑問去閱讀。

接下來，我?guī)銖膶W術和商業(yè)的視角，去看看大師們是怎么理解“戰(zhàn)略”一詞的。

第一種視角

學界前輩吳伯凡先生說：戰(zhàn)略它有兩個定義，第一個叫事后總結(jié)出來的好運氣，第二個叫有選擇的放棄。這兩個聽著也都有道理，但是它不是從正面來定義什么是戰(zhàn)略。

關于這個“時候總結(jié)出來的好運氣”，文章后面我給你講阿里巴巴的案例，你就明白了。

第二種視角

清華大學經(jīng)濟管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副主任朱恒源寫了一本新書，叫做《戰(zhàn)略節(jié)奏》。他在這本書的上，談到了理解戰(zhàn)略的兩個重要維度：長期性和全局性。但也沒正面給出定位。

第一、戰(zhàn)略是有長期性的。戰(zhàn)略是企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃及資源配置的一系列行動，意味著你要在現(xiàn)在和未來之間取得一個平衡。你現(xiàn)在的“得”也許就是明天的“失”，或者今天的“失”是明天的“得”。問題的關鍵在于，今天、明天和后天之間有著怎樣的關系。如果明天是今天的重復，后天是明天的重復，那就完全沒有問題。既然是重復，每天做的事情一樣就行了，非常簡單。

但大部分情況不是這樣的。朱恒源說，在很多領域，都呈現(xiàn)出一種“S曲線”，也就是說，隨著時間的變化，整個社會的發(fā)展是不均衡的。

第二、戰(zhàn)略是有全局性的。戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術不同，跟運營也不一樣，它是整體的、全局的。那多全的局才叫全局呢？比如，清華大學是個全局，中國高等教育是個更大的全局，中國高等教育是在中國社會中的，中國又是一個全局。所以，我們一定要找到那個全局。

有一件事情也很重要，當我們說全局的時候，就意味著可能會得罪人。因為提到全局的時候，我們每個人都會是某種程度上的局部。當我們說全局重要的時候，有可能某一個人的那個局部就不重要；因為如果每一個局部都一樣重要，就不需要有全局觀了。所以，當全局面對局部，為了保證全局能夠向前走，就應該有一些局部重要，能拿到資源；有一些局部不重要，拿不到資源。

從這套定義，我們可以理解為，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，首先要在時間維度上應對現(xiàn)在和未來，并且要明白，在任何市場上，現(xiàn)在和未來之間都是線性和指數(shù)邏輯交替的過程。其次，企業(yè)要從全局看待自己所在的領域，并且在過程中考慮清楚整體和部分之間的關系。

第三種視角

還有解釋，戰(zhàn)略的本質(zhì)是：“做出選擇；有所為有所不為，放棄一切東西；戰(zhàn)略的相反面也必須是一個戰(zhàn)略，否則的話，你說的東西就不是戰(zhàn)略?！?/p>

最近我看了好多大佬的文章，干脆把戰(zhàn)略理解為“放棄”，也許就來自這個定義，不過我覺得存在問題。

滴滴打車在早期的時候定了一個公司的戰(zhàn)略："讓用戶五分鐘之內(nèi)打到出租車"。制定了這個戰(zhàn)略目標清晰、明確，而且必要。更指出了整個企業(yè)在當時的行動方向，公司內(nèi)的一切資源，一切努力都為了這個戰(zhàn)略目標而傾斜。一旦選定了這個目標，相對的來講，也要放棄許多的東西，相當于把"注意力"從經(jīng)營快車或者是更好的客戶體驗等等其它目標上收回來。

如果以戰(zhàn)略的相反面，也必須是一個戰(zhàn)略來檢驗的話，它的相反面就是"讓用戶在五分鐘之內(nèi)打到不是出租車的交通工具"。如果選擇一部以出租車作為主要的目標，那么公司的戰(zhàn)略就要調(diào)整為其他的交通工具，這也是一個可以選擇的戰(zhàn)略。

從這個案例我們可以得知，戰(zhàn)略的本質(zhì)最主要就是做出"選擇"。對于公司發(fā)展與個人發(fā)展都是同樣的思考。在戰(zhàn)略上有句有名的話："不要用戰(zhàn)術上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰"，說明了在個人成長上常會犯的錯誤。由于資源有限，就必須作出選擇，要有所為，有所不為。從個人來說，最寶貴的資源就是我們的"注意力"。給自己設定長期的戰(zhàn)略目標，就是讓自己選擇做正確的事情，將注意力放在正確的事情上。

第四種視角

戰(zhàn)略是一個動態(tài)認知，它一開始不是一個事先獲得認知，拿到一張地圖行走的過程，而是它本身是一個繪制地圖的過程。另外，加上“自上而下的戰(zhàn)略是壞戰(zhàn)略，自下而上的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略”的判斷原則。

就拿阿里巴巴來說，它的戰(zhàn)略不是哪個戰(zhàn)略家事先在上頭制定出來的，而是在行的過程中，隨著行動的深化，認知也逐漸的深化。所以阿里巴巴的戰(zhàn)略發(fā)展過程是一個知行合一的過程，也是一個自下而上的過程。

怎么理解呢？

我們要回到時間節(jié)點去看問題，馬云最早是做中國黃頁，為那些小型的出口型公司提供外貿(mào)業(yè)務上的一些服務。當互聯(lián)網(wǎng)起來的時候，馬云把這個因素引入到他的模式當中，變成了阿里巴巴的B2B服務，但是很快就遇到了增長問題，緊接著轉(zhuǎn)向C2C。

從黃頁到B2B電子商務，阿里巴巴遭遇到一種挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)把他們逼向一種新的認知：要尋找一種新的電子商務的形態(tài)。

在成立四年之后，阿里巴巴借鑒了Ebay模式，同時又刪除了Ebay模式中的收費模式，成為了所有人都可以免費進入的線上平臺。這樣，阿里巴巴贏得了大量的商家和客戶。

后來又當進駐的商戶越來越多的時候，就產(chǎn)生了一個新的需求：如何避免自己的店淹沒在淘寶店的汪洋大海之中。那么就需要廣告、引流等服務?？梢哉f，這樣一種盈利方式是阿里巴巴事先根本沒有想到的。

后來又推出了品牌商城，金融服務等等。這些都不是馬上事先能想到的。

今天的阿里巴巴越來越像一家“金融+廣告”公司。從中國黃頁到B2B、C2C，到天貓，到支付寶、螞蟻金服等，這是一個行動的過程，同時也是一個認知的過程，或者說，是一個知行合一的過程。

第五種視角

我們提到“戰(zhàn)略”時，往往有個對應的詞叫做“戰(zhàn)術”，第五種視角，從戰(zhàn)術思維和戰(zhàn)略思維，去嚴格區(qū)分兩者。

從區(qū)分的過程中，我們重新去理解“戰(zhàn)術”的本質(zhì)。

所謂的戰(zhàn)術思維，雖然也是運用資源達成目標，這個目標非常簡潔、清晰，那就是要贏嘛，最好對方全死全輸，我是全活全贏。

可是戰(zhàn)略就不一樣，它也是運用資源達成目標，但是這個目標保守得很，它先是承認，我生活在一個均衡的格局中，然后我推動這個均衡，向下一個均衡點轉(zhuǎn)化。在轉(zhuǎn)化的過程中，我希望自己在下一個均衡點當中，那個優(yōu)勢稍微大一點點，這叫戰(zhàn)略思維。所以你看，戰(zhàn)略思維顯得很膿包吧？

我們舉一個例子，中國人愛下兩種棋，一種是象棋，這就是典型的戰(zhàn)術思維，最后的目標很簡單，將死你。我作為一個高手，在過程中就是不斷地吃你的子，你全死，我全活?？墒菄寰筒灰粯?，圍棋從一開始就是你一手我一手，達成新的均衡，一直到棋盤結(jié)束。

那我小時候下圍棋的時候就覺得好奇怪，為什么要學定式呢？因為定式在圍棋里面從來不是教你怎么贏得對方，而是達成一種叫兩分的結(jié)果，就是互不吃虧。這互不吃虧的事我為啥要學呢？可是圍棋就是這樣，一直到最后的均衡點，不是你死我活，是你也活我也活。啥叫贏？我比你多半目，我活得比你好一丟丟，我都是贏，所以圍棋代表的是戰(zhàn)略思維。

總結(jié)

綜合這些大師的觀點，以及我從事八年戰(zhàn)略營銷咨詢的經(jīng)驗，我說說我的看法，給大家提供一種新的視角。

我們通常說給客戶做“戰(zhàn)略營銷咨詢”，本質(zhì)上是把營銷這件事，放在戰(zhàn)略的維度去理解，既然是戰(zhàn)略的維度，上來我們的首要工作，就是幫客戶制定“正確的戰(zhàn)略”，其次才能幫助客戶去制定營銷活動。

一、要用動態(tài)思維去理解“戰(zhàn)略”。就像上面的阿里巴巴的案例，戰(zhàn)略這個東西，是在動態(tài)過程中不斷認知和執(zhí)行合一的結(jié)果，所以上來，我們給客戶指定十年八年的戰(zhàn)略就是錯的，戰(zhàn)略方向也不一定準確，這種制定的戰(zhàn)略，頂多算是一段時間的戰(zhàn)略。比如一個企業(yè)，本來所在的領域就不行，其次公司也不咋地，眼看就只能活八個月，請問你給他怎么制定戰(zhàn)略...

二、戰(zhàn)略的本質(zhì)確實是選擇，但是也要放在具體要素里面去考慮。我經(jīng)常說，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是用最低的成本和最小的風險獲得戰(zhàn)略上的最大成功，反過來說，戰(zhàn)略其實就是，通過選擇最低成本的方式和最小風險的方法來獲得經(jīng)營成功嘛。當然，在具體制定戰(zhàn)略中，也要將創(chuàng)始人的認知和格局放在里面來考慮。

三、全局觀和長期性。戰(zhàn)略本質(zhì)來說，就是制定固定的戰(zhàn)略，然后重復，但是在實際經(jīng)營中，所有的東西都是動態(tài)的，所以我們要具備全局觀，同時領導者要接受長期性的思維，即便真相是“戰(zhàn)略不是永久戰(zhàn)略”，也不能忽略長期性的價值。這個很好理解，就是要站在更高的維度去理解戰(zhàn)略一樣，好比是人生不同階段對“錢”的認知，要需要隨時保持更新。

以上，就是我關于“戰(zhàn)略”的研究和思考。

如果覺得有收獲，可以轉(zhuǎn)發(fā)給有需要的朋友看，感謝。

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