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李彥丨作者
在東莞虎門的一家服裝廠，縫紉機馬達持續(xù)運轉，車間里數(shù)字看板上的返單數(shù)據(jù)正實時跳動。一名工人在有條不紊地更換布料，完成返單產(chǎn)品的換線、上線與試縫。
縫紉工無需等待主管口頭安排，只需根據(jù)順序操作。從平臺觸發(fā)返單，到工廠響應并重新出貨，一切都借助數(shù)字化系統(tǒng)的高效地進行。
這樣的節(jié)奏，在當下正成為服裝制造產(chǎn)業(yè)帶的新常態(tài)。但放在十年前，它幾乎無法想象。
“做對了，賺一季；做錯了，砸半年。”這是無數(shù)代工廠老板的切身記憶。賭趨勢、壓庫存、砍價清倉，幾乎構成了過去二十年服裝行業(yè)的商業(yè)底色。
在服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，先生產(chǎn)、后銷售的供給邏輯曾經(jīng)被視作鐵律。
過去，整個服裝行業(yè)都建立在計劃型生產(chǎn)基礎之上。品牌端基于設計師經(jīng)驗與渠道反饋，提前一兩個季度制定上新節(jié)奏，再將訂單下達到工廠。工廠按量組織生產(chǎn)，層層批發(fā)鋪貨，直到消費者手中。
這套邏輯在批發(fā)市場主導的年代行之有效。那時渠道少、品牌力強，工廠按圖生產(chǎn)，庫存轉化靠線下人流，只要壓得住資金和人力，就能跑贏周期。但仍是一場由上游經(jīng)驗主導的賭局：預測對了，賣得動；判斷失誤，就壓倉賠錢。
真正將這套邏輯打破的，是快時尚的崛起。
2000年代初，以ZARA、優(yōu)衣庫為代表的快時尚品牌席卷全球，它們將計劃生產(chǎn)升級為快速反應：ZARA打造出了21天上新的行業(yè)神話，優(yōu)衣庫以基本款高周轉撬動全球市場。服裝產(chǎn)業(yè)鏈第一次被壓縮得如此緊湊，從設計、打樣到鋪貨不過數(shù)周時間。
這一變革將全球服裝制造推上了效率巔峰，也驅(qū)動了中國義烏、廣州、東莞等產(chǎn)業(yè)帶的發(fā)展，成就了中國成為全球最大的服裝出口國。
然而到了去年，三大快時尚集團卻開始呈現(xiàn)一種新趨勢：用閉店換取毛利率的增長。
背后的根源是：當消費需求越來越細分、個性化，甚至難以提前預測時，任何“先造貨”的體系都難逃庫存積壓、反應遲緩的命運。
也就是說，不僅傳統(tǒng)服裝行業(yè)那套季度拍腦袋、工廠拼賭性的模式不再適用，連快時尚引以為傲的供應節(jié)奏也正在遭遇危機。
此時，如何更快、更準地回應市場需求，成為壓在產(chǎn)業(yè)帶商家心頭最現(xiàn)實的問題。
正是在這樣的背景下，SHEIN以一套完全不同的運行機制打破常規(guī)：用“按需時尚”代替“快時尚”。
所謂“按需時尚”，有這么幾個特征：不再依賴經(jīng)驗預判、不再囤貨押寶，而是以趨勢為錨點、需求為起點，通過“小單試水—即時返單—快速交付”的機制，讓每一次生產(chǎn)都盡可能貼近市場真實動銷。
傳統(tǒng)品牌往往按季度制定SKU，動輒幾千上萬件起訂，SHEIN的機制卻完全不同：首單可以降到100件起，后臺根據(jù)銷售趨勢判斷是否具備潛力，若轉化良好立即返單，若反應平平則終止生產(chǎn)。
這種機制背后的關鍵不是速度，而是“響應力”——整個生產(chǎn)鏈是否足夠靈活，能否以較低成本高頻變換SKU結構，能否在不依賴壓貨的情況下持續(xù)測試和擴張。
不過，在按需時尚的體系中，訂單只是問題的開始。
對許多中小商家而言，最初面對返單機制時，第一反應往往不是興奮，而是手足無措。
“像我們這種老大粗開的工廠，以前只知道搞生產(chǎn)，但不了解精益管理的流程和理念。”珠三角資深商人謝雙濤回憶說。
謝雙濤是這一輪產(chǎn)業(yè)重構的親歷者。他從90年代打工開始，靠著吃苦和堅持在番禺扎下根，在港資制衣廠打過工，也開過工廠接本土品牌。2018年前后，謝雙濤的工廠已經(jīng)擴大到了1000多平方米，卻因“不擅長搞關系”，面臨訂單驟減、客戶跑路，工廠瀕臨停擺的境遇。直到接觸SHEIN，謝雙濤的生意才有了轉機。
起初，謝雙濤的工廠和許多傳統(tǒng)代工廠一樣，只擅長“執(zhí)行訂單”，而不是“協(xié)同系統(tǒng)”。接入SHEIN后，第一道難題就是組織效率的適配。
為了幫助工廠適應新節(jié)奏，SHEIN提供了一整套免費的數(shù)字化工具系統(tǒng)，商家從前端通過實時掌握時尚趨勢以及消費者反饋后，精準預測并制定后續(xù)產(chǎn)品線風格、定位與企劃規(guī)劃。進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，每個款式的各生產(chǎn)與質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的要求與標準會通過線上的數(shù)字化工具實時同步到各供應商端。
不僅是工具和設備，SHEIN還系統(tǒng)性介入了人才培養(yǎng)。例如，通過推行“日常+專場”的人才培訓機制，涵蓋從工廠負責人到一線縫紉工、質(zhì)檢員的全流程崗位輔導。兩年來組織培訓達上千場。2024年，SHEIN還開展了近60期人才認證考核、10場職業(yè)技能等級認定，為行業(yè)培養(yǎng)職業(yè)化的優(yōu)秀技能和管理人才。
謝雙濤就是受益者之一。在平臺協(xié)助下，他陸續(xù)在國內(nèi)設立了5家分廠，每家聚焦不同主打品類，實現(xiàn)分工協(xié)作、集中產(chǎn)能。同時，他也在湖南內(nèi)地廠區(qū)引入了SHEIN支持建設的現(xiàn)代化數(shù)字化工廠，打造更具吸引力的生產(chǎn)環(huán)境。“以前的作坊式環(huán)境臟亂差，年輕人根本不愿意干?，F(xiàn)在明亮整潔，員工滿意度也高了。”他說。
這正是按需時尚的底層邏輯：平臺不是簡單派單，而是深度嵌入、持續(xù)共建。通過重塑工廠的工具鏈、管理鏈、人才鏈，SHEIN構建了一套服務于“高效、精準、小單（首單）、（快速）反應”的系統(tǒng)能力基礎。
由于SHEIN的大部分供應鏈都在國內(nèi)，所以當SHEIN合作的工廠這一條條毛細血管實現(xiàn)數(shù)字化柔性升級，整個產(chǎn)業(yè)的高效循環(huán)通路自此打通。
同時，按需時尚也倒逼整個產(chǎn)業(yè)鏈向更高效、更低耗的方向進化。尤其是在制造之外，那些被忽視已久的環(huán)節(jié)——倉儲、包裝、回收，如今也被重新納入革新的視野中。
在上游，品牌與東華大學聯(lián)合開發(fā)新一代再生滌綸解決方案，探索可循環(huán)利用的聚酯中聚體技術，擴大了回收材料范圍。
在制造端，SHEIN推動“數(shù)碼冷轉印”等低水耗印染工藝在牛仔品類中的規(guī)模落地。數(shù)據(jù)顯示，僅2024年，平臺采用數(shù)碼轉印生產(chǎn)的牛仔單品就約38萬件，同比增長近90%，按照必維國際檢驗集團（BV）2023年驗證報告中的節(jié)水量驗證結果，這大約相當于節(jié)水超1萬噸。
SHEIN還將“屋頂光伏”以及一系列工廠能效提升的項目推廣至合作工廠，同時這種綠色轉型的路徑，也實實在在為商家?guī)砹嘶貓蟆?ldquo;我們工廠在2023年投資安裝了近1000平方米的屋頂光伏，如今一個月下來可以節(jié)省一萬多度電，按照當?shù)氐碾妰r平均每月凈省1萬多元。”作為首批響應供應商屋頂光伏項目的代表，阮飛認為，安裝屋頂光伏不僅降低運營成本還促進產(chǎn)業(yè)節(jié)能環(huán)保。
在中山的一家SHEIN合作工廠，過去工人們在高溫車間里作業(yè)，夏季常年依賴老式水冷空調(diào)，不僅電費高企，也直接影響了員工留下的意愿。2024年，工廠響應SHEIN的號召，對空調(diào)系統(tǒng)進行改造，并同步更換節(jié)能縫紉設備、建立冷凝水回收系統(tǒng)，僅一年就實現(xiàn)了16.2%的節(jié)電率、12.6%的節(jié)水率。更重要的是，車間溫度下降后，新招員工的留存率也顯著提升。
在佛山的另一家印染廠，管理者起初對綠色改造仍抱觀望態(tài)度。直到在SHEIN協(xié)調(diào)下引入專業(yè)節(jié)能團隊，重新規(guī)劃染色工序并搭建中央控制系統(tǒng)，結果不僅廢水排放減少了15.4%，用水量也下降了18.2%。
總體來看，SHEIN帶來的不只是訂單和數(shù)字化工具，也是一種更現(xiàn)代的合作方式：它不再是零和的博弈，而是試圖通過系統(tǒng)能力的共享，讓小單快反與長期主義共存。在全球制造業(yè)尋找新答案的當下，這條兼顧柔性與綠色的路徑，或許正是“中國制造”走向未來的一種啟示。
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4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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