作者|古廿

編輯|文昌龍 

9%能否救70%的急？

星巴克中國剛剛回暖，總部出售的計(jì)劃再次提上日程。

5月15日，外媒又適時(shí)放出消息：星巴克將開始出售其在中國的股份。消息人士稱，星巴克本周通過一位財(cái)務(wù)顧問向幾位潛在投資者發(fā)出了信函，征求他們對中國業(yè)務(wù)及其發(fā)展方向的意見，相關(guān)資產(chǎn)估值或達(dá)到數(shù)十億美元。

這也和最新的二季度財(cái)報(bào)相呼應(yīng)，“美國星巴克不裁員了，中國星巴克更好賣了”，此前有長期關(guān)注星巴克的二級市場人士，對「市象」總結(jié)星巴克最新財(cái)報(bào)時(shí)表示。

從財(cái)報(bào)來看，在美國市場，星巴克意識到，救場的可能不是自動(dòng)化，而是人。因此計(jì)劃在未來招聘更多的咖啡師，讓他們在咖啡店工作更多時(shí)間，并減少對自動(dòng)化的采用。

而在中國市場，星巴克掌門人Brian Niccol談到中國區(qū)業(yè)績回暖時(shí)表態(tài)，星巴克長期致力于中國市場，也看到了未來幾年該業(yè)務(wù)的巨大潛力，并且對如何實(shí)現(xiàn)這一增長“持開放態(tài)度”。

這種態(tài)度也意味著，總部或并不拒絕出售中國業(yè)務(wù)，只取決于什么時(shí)間、賣給誰、賣多少錢。眼下，中國市場拿得出手的業(yè)績表現(xiàn)，或許也正在為總部鋪墊出售談判的籌碼。

在星巴克的全球版圖中，中美兩個(gè)關(guān)鍵市場或正走出截然不同的路徑。

貢獻(xiàn)全球七成營收的美國大本營，哪怕業(yè)績連年下滑，星巴克也不舍得放手，寄望能靠重整翻身；依靠價(jià)格戰(zhàn)打出一波熱度、只占全球營收一成左右的中國市場，業(yè)績雖有回暖，但或許只是總部資產(chǎn)優(yōu)化的“戰(zhàn)略考量”。

畢竟比起與本土品牌激烈競爭，或許收取特許經(jīng)營費(fèi)才是星巴克的盈利捷徑，更是品牌文化輸出的終極形態(tài)。

01 中國星巴克更好賣了

在最新的財(cái)報(bào)電話會上，星巴克掌門人Brian Niccol談到中國區(qū)市場的回暖時(shí)說“我們在中國市場還有更多的工作要做，但我們的品牌仍足夠強(qiáng)大”。

在看到一些積極信號后，他明確表示星巴克長期致力于中國市場，也看到了未來幾年該業(yè)務(wù)的巨大潛力，并且對如何實(shí)現(xiàn)這一增長“持開放態(tài)度”。

持開放態(tài)度，也意味著不排除建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的可能性。盡管在被傳出幾次賣身風(fēng)波后，至今這個(gè)潛在的計(jì)劃仍未有具體的時(shí)間表和實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

但是毫無疑問，即便深陷中國咖啡市場的紅海之中，星巴克中國此刻，卻可能正處于它“最好賣”的時(shí)刻。

這個(gè)“賣”有兩層意思：一個(gè)是在中國市場星巴克賣得更好了，另一個(gè)是這樣的業(yè)績表現(xiàn)也利于賣出一個(gè)好價(jià)錢。

業(yè)績層面，最新二季度中國區(qū)賣了7.4億美元，同比增長5%，同店交易量同比增長4%，沒有延續(xù)去年同期下降4%的趨勢。單獨(dú)來看，這些微增長數(shù)據(jù)或許并不鼓舞人心。

但放到星巴克全球市場，中國區(qū)卻堪稱最靚的仔。

本季度，星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻(xiàn)全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，同比交易量下降4%。

中美市場對比之下，星巴克中國本季度微增的成績，更是被星巴克全球CEO點(diǎn)名表揚(yáng)：“Molly（星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟）和團(tuán)隊(duì)在推進(jìn)一些我們在中國市場需要做的關(guān)鍵事情方面做得非常出色。”

這個(gè)營收增長并不容易。以價(jià)格戰(zhàn)為例，星巴克雖然沒有選擇在標(biāo)準(zhǔn)菜單上對產(chǎn)品直接降價(jià)，但是通過在小程序或外賣平臺發(fā)券的形式“暗中”促銷，這早已成為明牌。

2024財(cái)年第一季度至第四季度，其平均客單價(jià)分別同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在財(cái)報(bào)電話會中提及，促銷力度加大和高價(jià)商品的銷售下滑，是中國區(qū)同店銷售下降的因素。

新任CEO Brian Niccol曾在去年10月末的財(cái)報(bào)會議上表示，未來星巴克將會降低以折扣驅(qū)動(dòng)促銷的頻率。“這些促銷被證明效果不佳，削弱了我們的高端定位，給咖啡師增加了負(fù)擔(dān)，影響了顧客體驗(yàn)的一致性。”

但是該季度的平均客單價(jià)仍然下降了4%，不過未延續(xù)去年同期的8%降幅。

這些改善，基本和星巴克總部關(guān)系不大，主要依托于本地化的管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈。比如在經(jīng)營策略上，在中國市場星巴克一改往日的克制。第二次外賣大戰(zhàn)2月份開打，星巴克4月份便宣布入駐京東外賣，成為與該平臺全面打通會員體系的首個(gè)餐飲品牌。

此前星巴克在中國一向以克制出名，它是否會支持微信支付和支付寶支付，都曾是媒體熱議的話題。中國的移動(dòng)支付大戰(zhàn)發(fā)生在2013年，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付寶。

從過去的姍姍來遲，到今天的一馬當(dāng)先，星巴克中國在和中國本土咖啡品牌的競爭中越來越本土化和獨(dú)立化。

02 美國星巴克需要更多人

僅占比星巴克全球營收9%的中國區(qū)回暖，并不能掩蓋星巴克最大的難題美國市場的頹勢。

“如果我不先提一下擺在我們面前的殘酷事實(shí)，那就是我們2025年第二季度的財(cái)務(wù)業(yè)績令人失望，那我就太失職了，”財(cái)報(bào)會上星巴克全球掌門人Brian Niccol坦言。

如此直言不諱的表態(tài)之下，是自去年9月上任以來，他精簡菜單，裁減了7%的員工，并采取措施加快服務(wù)速度，提升門店形象的一系列措施下，星巴克銷售額仍未有任何提振。

該季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，星巴克在今年1-3月份期間的銷售額實(shí)現(xiàn)了一年多來的首次增長。但凈利潤下滑50%至3.842億美元，遠(yuǎn)低于此前市場預(yù)期的5.51億美元。

預(yù)期差撕開的現(xiàn)實(shí)是，中國區(qū)雖有亮點(diǎn)，然而僅占全球9%的營收，難撐全村的希望。星巴克的全球復(fù)興之戰(zhàn)，決勝點(diǎn)仍在美國市場——這個(gè)貢獻(xiàn)四分之三營收的核心區(qū)域。

想要重振這家全球近4.1萬家門店的咖啡巨頭，營收占比超70%的美國市場才是核心。

對于美國市場的經(jīng)營策略，這位CEO開始反思。

在財(cái)報(bào)電話會議上，“過去幾年，我們實(shí)際上一直在削減門店的勞動(dòng)力，我想是希望設(shè)備能夠抵消勞動(dòng)力減少的影響，”Brian Niccol說。“但我們發(fā)現(xiàn)，從實(shí)際情況來看，這種假設(shè)并不準(zhǔn)確。”

這相當(dāng)于星巴克首次承認(rèn)裁減門店員工數(shù)量，影響了門店的銷售額。此前在上一任CEO治理期間，星巴克否認(rèn)人手不足，但承認(rèn)更長的等待時(shí)間是公司自2020年以來首次季度銷售額下滑的原因之一。

彼時(shí)的文件顯示，截至2023年10月的一年里，星巴克新增了380家門店，但是在美國自營門店裁員2.9萬人。

人手不足帶來顧客等餐時(shí)間加長。Technomic的數(shù)據(jù)顯示，2024年約有8%的星巴克顧客等待時(shí)間為15至30分鐘，而2019年同期幾乎沒有人等待這么長時(shí)間。

當(dāng)時(shí)星巴克也沒打算靠“人海戰(zhàn)術(shù)”解題，而是押注算法優(yōu)化、排班重構(gòu)、簡化出品流程這套組合拳，試圖用更少的人干出更高的產(chǎn)能，既滿足客流高峰，也壓縮用戶等待時(shí)間。

而自新任CEO執(zhí)掌星巴克以來，該公司已在五家門店試點(diǎn)增加員工數(shù)量。Brian Niccol表示，“我們發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)力方面的投資比設(shè)備方面的投資更有效”，能夠幫助門店獲得訂單并增加銷售額。

因此，星巴克計(jì)劃未來招聘更多咖啡師，讓他們在咖啡店工作更多時(shí)間，并減少對自動(dòng)化的采用。星巴克計(jì)劃從5月份開始推行這套被稱為“綠色圍裙服務(wù)模式（Green Apron Service model）”的新方案。其目標(biāo)是在其2025財(cái)年結(jié)束前，將這一模式推廣至約三分之一的美國門店。

此外，星巴克還部署了“Siren Craft”系統(tǒng)，這是一套于 2022 年推出的旨在簡化飲料制作流程的技術(shù)和設(shè)備?，F(xiàn)在星巴克也將暫停這些自動(dòng)化設(shè)備的部署。

03 全球星巴克都要過緊日子

多招人，成本就得跟著水漲船高。Brian Niccol也沒回避這一點(diǎn)，直言“勞動(dòng)力增加意味著成本上升”，“我們希望通過對勞動(dòng)力和商店體驗(yàn)的投資來實(shí)現(xiàn)一些增長。”

但這并不意味，星巴克整體的開支要大幅增加。

星巴克計(jì)劃在其變革過程中采用“零基預(yù)算”（Zero-Based Budgeting，簡稱ZBB），要求管理人員每年對他們的每一筆支出進(jìn)行合理化說明，而不是像許多公司那樣以上一年的支出為基準(zhǔn)來制定預(yù)算。

Brian Niccol在財(cái)報(bào)電話會議上表示：“我們將尋找發(fā)展業(yè)務(wù)的方法，并認(rèn)真研究零基預(yù)算方法，以了解還有哪些地方可以進(jìn)行抵消。”

星巴克高管表示，ZBB將幫助他們在實(shí)施“回歸星巴克”（Back to Starbucks）計(jì)劃的同時(shí)尋找節(jié)省開支的機(jī)會，該計(jì)劃包括增加咖啡師的工作時(shí)間等措施。

新任CFO Cathy Smith指出，ZBB能幫助識別并剔除被忽視的成本。以門店改造為例，目前星巴克正削減門店改造開支：此前單店改造費(fèi)用高達(dá)80萬至100萬美元，涉及電氣、管道等重大工程。

現(xiàn)在星巴克計(jì)劃以每家約15萬美元或更低的價(jià)格翻新門店。這種“門店升級”計(jì)劃可能更聚焦更換家具、粉刷墻壁等輕改造，以此來降低成本，滿足體驗(yàn)。

Brian Niccol認(rèn)為，過去門店建設(shè)“昂貴且難看”，座位體驗(yàn)差且財(cái)務(wù)不可持續(xù)，輕改造策略既保留舒適度提升目標(biāo)，又緩解投資者對運(yùn)營成本的擔(dān)憂。

不過星巴克證實(shí)，盡管在裝修成本上動(dòng)了刀，但該花的錢不會省——門店還會繼續(xù)開，座椅還得更舒服，其他提升門店吸引力的細(xì)節(jié)也照舊推進(jìn)，不打折。

近年來，一些大公司往往在關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)采用“零基預(yù)算”這一方法。據(jù)報(bào)道，馬斯克在2022年收購?fù)铺睾?，要求管理人員使用零基預(yù)算。2020年，通用汽車在應(yīng)對疫情帶來的干擾時(shí)也采用了零基預(yù)算。

這一策略包括讓所有高管即使在長途旅行中也必須乘坐經(jīng)濟(jì)艙等措施，確實(shí)降低了成本并提高了公司的利潤率。但在某些情況下，支出削減過于嚴(yán)厲，導(dǎo)致員工難以完成工作。

對星巴克而言，“過緊日子”的核心是在人力投入與成本控制間找到平衡。星巴克中國的賣身或許也是平衡的一種策略，一旦落實(shí)，對于星巴克總部來說既可以避免中國市場的激烈競爭，也可以為全球“回歸星巴克”的長期轉(zhuǎn)型爭取更多的資金支撐。

參考資料：

中國區(qū)董事長退休，星巴克許多問題未解——第一財(cái)經(jīng)YiMagazine

Starbucks seeks to slash million-dollar store upgrade costs——FORTUNE

Starbucks is staffing up its stores with baristas and ditching machines in the latest stage of its turnaround——BUSINESS INSIDER

Starbucks is embracing a tough cost-cutting method that's led workers elsewhere to bring their own coffee to work——BUSINESS INSIDER

40 Minutes for Starbucks Coffee? Customers and Workers Fume Over Fewer Staff——Bloomberg