作者|古廿

編輯|文昌龍 

9%能否救70%的急？

星巴克中國剛剛回暖，總部出售的計劃再次提上日程。

5月15日，外媒又適時放出消息：星巴克將開始出售其在中國的股份。消息人士稱，星巴克本周通過一位財務顧問向幾位潛在投資者發(fā)出了信函，征求他們對中國業(yè)務及其發(fā)展方向的意見，相關資產(chǎn)估值或達到數(shù)十億美元。

這也和最新的二季度財報相呼應，“美國星巴克不裁員了，中國星巴克更好賣了”，此前有長期關注星巴克的二級市場人士，對「市象」總結星巴克最新財報時表示。

從財報來看，在美國市場，星巴克意識到，救場的可能不是自動化，而是人。因此計劃在未來招聘更多的咖啡師，讓他們在咖啡店工作更多時間，并減少對自動化的采用。

而在中國市場，星巴克掌門人Brian Niccol談到中國區(qū)業(yè)績回暖時表態(tài)，星巴克長期致力于中國市場，也看到了未來幾年該業(yè)務的巨大潛力，并且對如何實現(xiàn)這一增長“持開放態(tài)度”。

這種態(tài)度也意味著，總部或并不拒絕出售中國業(yè)務，只取決于什么時間、賣給誰、賣多少錢。眼下，中國市場拿得出手的業(yè)績表現(xiàn)，或許也正在為總部鋪墊出售談判的籌碼。

在星巴克的全球版圖中，中美兩個關鍵市場或正走出截然不同的路徑。

貢獻全球七成營收的美國大本營，哪怕業(yè)績連年下滑，星巴克也不舍得放手，寄望能靠重整翻身；依靠價格戰(zhàn)打出一波熱度、只占全球營收一成左右的中國市場，業(yè)績雖有回暖，但或許只是總部資產(chǎn)優(yōu)化的“戰(zhàn)略考量”。

畢竟比起與本土品牌激烈競爭，或許收取特許經(jīng)營費才是星巴克的盈利捷徑，更是品牌文化輸出的終極形態(tài)。

01 中國星巴克更好賣了

在最新的財報電話會上，星巴克掌門人Brian Niccol談到中國區(qū)市場的回暖時說“我們在中國市場還有更多的工作要做，但我們的品牌仍足夠強大”。

在看到一些積極信號后，他明確表示星巴克長期致力于中國市場，也看到了未來幾年該業(yè)務的巨大潛力，并且對如何實現(xiàn)這一增長“持開放態(tài)度”。

持開放態(tài)度，也意味著不排除建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的可能性。盡管在被傳出幾次賣身風波后，至今這個潛在的計劃仍未有具體的時間表和實質性進展。

但是毫無疑問，即便深陷中國咖啡市場的紅海之中，星巴克中國此刻，卻可能正處于它“最好賣”的時刻。

這個“賣”有兩層意思：一個是在中國市場星巴克賣得更好了，另一個是這樣的業(yè)績表現(xiàn)也利于賣出一個好價錢。

業(yè)績層面，最新二季度中國區(qū)賣了7.4億美元，同比增長5%，同店交易量同比增長4%，沒有延續(xù)去年同期下降4%的趨勢。單獨來看，這些微增長數(shù)據(jù)或許并不鼓舞人心。

但放到星巴克全球市場，中國區(qū)卻堪稱最靚的仔。

本季度，星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，同比交易量下降4%。

中美市場對比之下，星巴克中國本季度微增的成績，更是被星巴克全球CEO點名表揚：“Molly（星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟）和團隊在推進一些我們在中國市場需要做的關鍵事情方面做得非常出色。”

這個營收增長并不容易。以價格戰(zhàn)為例，星巴克雖然沒有選擇在標準菜單上對產(chǎn)品直接降價，但是通過在小程序或外賣平臺發(fā)券的形式“暗中”促銷，這早已成為明牌。

2024財年第一季度至第四季度，其平均客單價分別同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在財報電話會中提及，促銷力度加大和高價商品的銷售下滑，是中國區(qū)同店銷售下降的因素。

新任CEO Brian Niccol曾在去年10月末的財報會議上表示，未來星巴克將會降低以折扣驅動促銷的頻率。“這些促銷被證明效果不佳，削弱了我們的高端定位，給咖啡師增加了負擔，影響了顧客體驗的一致性。”

但是該季度的平均客單價仍然下降了4%，不過未延續(xù)去年同期的8%降幅。

這些改善，基本和星巴克總部關系不大，主要依托于本地化的管理團隊和供應鏈。比如在經(jīng)營策略上，在中國市場星巴克一改往日的克制。第二次外賣大戰(zhàn)2月份開打，星巴克4月份便宣布入駐京東外賣，成為與該平臺全面打通會員體系的首個餐飲品牌。

此前星巴克在中國一向以克制出名，它是否會支持微信支付和支付寶支付，都曾是媒體熱議的話題。中國的移動支付大戰(zhàn)發(fā)生在2013年，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付寶。

從過去的姍姍來遲，到今天的一馬當先，星巴克中國在和中國本土咖啡品牌的競爭中越來越本土化和獨立化。

02 美國星巴克需要更多人

僅占比星巴克全球營收9%的中國區(qū)回暖，并不能掩蓋星巴克最大的難題美國市場的頹勢。

“如果我不先提一下擺在我們面前的殘酷事實，那就是我們2025年第二季度的財務業(yè)績令人失望，那我就太失職了，”財報會上星巴克全球掌門人Brian Niccol坦言。

如此直言不諱的表態(tài)之下，是自去年9月上任以來，他精簡菜單，裁減了7%的員工，并采取措施加快服務速度，提升門店形象的一系列措施下，星巴克銷售額仍未有任何提振。

該季度財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克在今年1-3月份期間的銷售額實現(xiàn)了一年多來的首次增長。但凈利潤下滑50%至3.842億美元，遠低于此前市場預期的5.51億美元。

預期差撕開的現(xiàn)實是，中國區(qū)雖有亮點，然而僅占全球9%的營收，難撐全村的希望。星巴克的全球復興之戰(zhàn)，決勝點仍在美國市場——這個貢獻四分之三營收的核心區(qū)域。

想要重振這家全球近4.1萬家門店的咖啡巨頭，營收占比超70%的美國市場才是核心。

對于美國市場的經(jīng)營策略，這位CEO開始反思。

在財報電話會議上，“過去幾年，我們實際上一直在削減門店的勞動力，我想是希望設備能夠抵消勞動力減少的影響，”Brian Niccol說。“但我們發(fā)現(xiàn)，從實際情況來看，這種假設并不準確。”

這相當于星巴克首次承認裁減門店員工數(shù)量，影響了門店的銷售額。此前在上一任CEO治理期間，星巴克否認人手不足，但承認更長的等待時間是公司自2020年以來首次季度銷售額下滑的原因之一。

彼時的文件顯示，截至2023年10月的一年里，星巴克新增了380家門店，但是在美國自營門店裁員2.9萬人。

人手不足帶來顧客等餐時間加長。Technomic的數(shù)據(jù)顯示，2024年約有8%的星巴克顧客等待時間為15至30分鐘，而2019年同期幾乎沒有人等待這么長時間。

當時星巴克也沒打算靠“人海戰(zhàn)術”解題，而是押注算法優(yōu)化、排班重構、簡化出品流程這套組合拳，試圖用更少的人干出更高的產(chǎn)能，既滿足客流高峰，也壓縮用戶等待時間。

而自新任CEO執(zhí)掌星巴克以來，該公司已在五家門店試點增加員工數(shù)量。Brian Niccol表示，“我們發(fā)現(xiàn)，在勞動力方面的投資比設備方面的投資更有效”，能夠幫助門店獲得訂單并增加銷售額。

因此，星巴克計劃未來招聘更多咖啡師，讓他們在咖啡店工作更多時間，并減少對自動化的采用。星巴克計劃從5月份開始推行這套被稱為“綠色圍裙服務模式（Green Apron Service model）”的新方案。其目標是在其2025財年結束前，將這一模式推廣至約三分之一的美國門店。

此外，星巴克還部署了“Siren Craft”系統(tǒng)，這是一套于 2022 年推出的旨在簡化飲料制作流程的技術和設備?，F(xiàn)在星巴克也將暫停這些自動化設備的部署。

03 全球星巴克都要過緊日子

多招人，成本就得跟著水漲船高。Brian Niccol也沒回避這一點，直言“勞動力增加意味著成本上升”，“我們希望通過對勞動力和商店體驗的投資來實現(xiàn)一些增長。”

但這并不意味，星巴克整體的開支要大幅增加。

星巴克計劃在其變革過程中采用“零基預算”（Zero-Based Budgeting，簡稱ZBB），要求管理人員每年對他們的每一筆支出進行合理化說明，而不是像許多公司那樣以上一年的支出為基準來制定預算。

Brian Niccol在財報電話會議上表示：“我們將尋找發(fā)展業(yè)務的方法，并認真研究零基預算方法，以了解還有哪些地方可以進行抵消。”

星巴克高管表示，ZBB將幫助他們在實施“回歸星巴克”（Back to Starbucks）計劃的同時尋找節(jié)省開支的機會，該計劃包括增加咖啡師的工作時間等措施。

新任CFO Cathy Smith指出，ZBB能幫助識別并剔除被忽視的成本。以門店改造為例，目前星巴克正削減門店改造開支：此前單店改造費用高達80萬至100萬美元，涉及電氣、管道等重大工程。

現(xiàn)在星巴克計劃以每家約15萬美元或更低的價格翻新門店。這種“門店升級”計劃可能更聚焦更換家具、粉刷墻壁等輕改造，以此來降低成本，滿足體驗。

Brian Niccol認為，過去門店建設“昂貴且難看”，座位體驗差且財務不可持續(xù)，輕改造策略既保留舒適度提升目標，又緩解投資者對運營成本的擔憂。

不過星巴克證實，盡管在裝修成本上動了刀，但該花的錢不會省——門店還會繼續(xù)開，座椅還得更舒服，其他提升門店吸引力的細節(jié)也照舊推進，不打折。

近年來，一些大公司往往在關鍵轉折點采用“零基預算”這一方法。據(jù)報道，馬斯克在2022年收購推特后，要求管理人員使用零基預算。2020年，通用汽車在應對疫情帶來的干擾時也采用了零基預算。

這一策略包括讓所有高管即使在長途旅行中也必須乘坐經(jīng)濟艙等措施，確實降低了成本并提高了公司的利潤率。但在某些情況下，支出削減過于嚴厲，導致員工難以完成工作。

對星巴克而言，“過緊日子”的核心是在人力投入與成本控制間找到平衡。星巴克中國的賣身或許也是平衡的一種策略，一旦落實，對于星巴克總部來說既可以避免中國市場的激烈競爭，也可以為全球“回歸星巴克”的長期轉型爭取更多的資金支撐。

參考資料：

中國區(qū)董事長退休，星巴克許多問題未解——第一財經(jīng)YiMagazine

Starbucks seeks to slash million-dollar store upgrade costs——FORTUNE

Starbucks is staffing up its stores with baristas and ditching machines in the latest stage of its turnaround——BUSINESS INSIDER

Starbucks is embracing a tough cost-cutting method that's led workers elsewhere to bring their own coffee to work——BUSINESS INSIDER

40 Minutes for Starbucks Coffee? Customers and Workers Fume Over Fewer Staff——Bloomberg