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出品/茶咖觀察
作者/蒙嘉怡
編輯/木魚
最近幾年,咖啡賽道以難以想象的速度“狂飆”。但是,高昂的增長態(tài)勢在2024年被按下了暫停鍵。一是開店放緩,2024年,壹覽商業(yè)長期跟蹤的23家連鎖咖啡品牌新開門店12344家,相較于2023年同期的22894家,同比下降了46.08%;二是閉店增加,窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示,2024年全年,咖啡行業(yè)門店凈增長率僅為27.21%,有45444家咖啡門店消失。
面對行業(yè)降溫,大多數(shù)品牌選擇謹慎行事,收縮戰(zhàn)線,穩(wěn)中求勝。庫迪卻宣布,全面升級其“觸手可及”計劃,推出便利店型,進軍便利店行業(yè)。同時,公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示,截至2024年2月,庫迪門店數(shù)量達10045家,這意味著庫迪今年要開出4萬家門店。
庫迪還強調,九塊九策略將繼續(xù)堅持。這一系列動作引發(fā)了廣泛關注:庫迪為何如此自信?背后的邏輯是什么?抱著這些疑問,近日,茶咖觀察與庫迪咖啡首席策略官李穎波聊了聊。
2024年以來,由于巴西、越南等主產(chǎn)區(qū)出現(xiàn)極端天氣,咖啡豆產(chǎn)量大幅下滑,進而導致咖啡價格一路飆升。2月11日,美國紐約洲際交易所(ICE)的阿拉比卡咖啡期貨價格突破430美分/磅,創(chuàng)下47年來歷史新高,近一年的漲幅高達118.57%。據(jù)Wind數(shù)據(jù),僅在2024年,美國ICE咖啡期貨的累計漲幅就達到了約70%。
上游原料傳導到下游,一杯咖啡的原料成本自然會增加。今年以來,包括韓國星巴克、拉瓦薩在內的多家咖啡品牌都宣布漲價,瑞幸部分產(chǎn)品的原價上調了3元左右,9.9元優(yōu)惠券適用范圍也縮減至特定的幾款產(chǎn)品。
然而,庫迪卻反其道而行之,李穎波明確表示,九塊九策略將繼續(xù)堅持,且不會漲價。那么,庫迪的底氣從何而來?
一是成本可控。
李穎波告訴茶咖觀察,一杯咖啡的成本主要由原材料、房租和人工三部分組成。在原材料方面,庫迪在安徽建立了全球供應鏈基地,生產(chǎn)除了牛奶之外的幾乎所有材料。隨著產(chǎn)能的日益成熟,以及采購效率的提高,原材料成本在不斷優(yōu)化;在房租成本方面,庫迪采用了“小店模式”,通過縮減門店面積,同時保持每天的出杯量,降低了房租成本;在人工成本方面,庫迪依托數(shù)字化管理能力,構建了智能訂貨系統(tǒng)、無人化點單、人機協(xié)作等技術工具,盡可能降低人工的投入。
二是咖啡豆?jié)q價的影響有限。
一方面,庫迪通過大宗期貨鎖定價格,有效對沖了咖啡豆價格波動風險。另一方面,庫迪的核心產(chǎn)品為拿鐵,而一杯拿鐵中,牛奶的成本占比遠高于咖啡豆。一般拿鐵使用20克左右的咖啡豆,按目前阿拉比卡咖啡豆的均價(每千克8.82美元,約人民幣63.82元)來算,一杯的成本在1-2塊錢,庫迪提前鎖定交易,成本會更加優(yōu)惠。而牛奶一升價格在15元左右,每杯拿鐵大約需要100—200ml牛奶,那么牛奶的成本在1.5-3元左右。
三是庫迪不再需要為九塊九戰(zhàn)略輸血。李穎波告訴茶咖觀察,庫迪的收入主要是服務費,即前期不收取加盟費,在門店有毛利之后再從中按階梯收取相應的服務費。隨著供應鏈成本效率的逐漸體現(xiàn),生意體量良性增長,門店端服務費收入增加,自2024年5月起,庫迪已實現(xiàn)自行造血和正向循環(huán),無需再往里輸血補貼。
庫迪的九塊九能夠持續(xù),是建立在供應鏈垂直整合、數(shù)字化運營和產(chǎn)品結構優(yōu)化基礎上的。
九塊九讓庫迪吸引了大量消費者,但消費者除了價格,還追求便利性。為了進一步提升品牌覆蓋率和市場占有率,庫迪于2024年10月啟動了“觸手可及”計劃。今年2月,庫迪宣布對該計劃進行全面升級,將門店業(yè)態(tài)劃分為咖啡店、店中店和便利店三種類型。
咖啡店合并了原有標準店和快取店的功能,在小程序中備注門店的座位數(shù)量作為區(qū)分,并增設冰激凌、蛋撻、烤腸等熱銷引流品類,主要承擔飲品店、甜品店的功能。
店中店則是履行便捷店的功能,在原有的基礎上進行調整。此前,便捷店的合作并沒有限制,在經(jīng)過幾個月的測試后,庫迪發(fā)現(xiàn)了一些問題。一是很多店中店沒有門頭,僅植入一個柜臺,所以導致消費者對品牌認知模糊;二是部分業(yè)態(tài)的從業(yè)人員沒有餐飲制作基礎,即便庫迪提供了自動化的設備,依舊會影響到出品,進而影響品牌口碑。
所以,在計劃升級后,店中店只會跟品牌進行聯(lián)合,不會再開放與個人、聯(lián)營商的合作,同時,若合作品牌為非餐飲業(yè)態(tài),需要設置一個專門的人工來制作咖啡,保證出品。
便利店將以咖啡為主題,除了設置引流品類以及常規(guī)便利店的產(chǎn)品,還將銷售包括中式面點、便當在內的便利店熱食產(chǎn)品。在門店展示上,以“庫迪咖啡便利店”形式展示。
各業(yè)態(tài)以咖啡為核心,用“咖啡+”的模式拓展產(chǎn)品類別,覆蓋更多高頻場景,提高坪效。如有座位的咖啡店,提供第三空間的消費場景;在更成熟的地區(qū),用便利店滿足消費者對餐食、日用品等產(chǎn)品的需求,與咖啡消費形成互補;咖啡店中店則是植入不同的垂直場景。
其中,新推出的便利店型,是庫迪2025年重點發(fā)力的業(yè)態(tài)。李穎波稱,庫迪便利店的邏輯就是用喝咖啡的流量吸引到便利店來購物,因為咖啡為剛需、高頻且穩(wěn)定的生意,如果以咖啡為主題去搭載便利店,將直接給便利店帶來龐大的私域流量。
庫迪看好便利店很好理解。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示,2024年,限額以上零售業(yè)單位中便利店零售額同比增長4.7%,是增速最快的零售業(yè)態(tài)。
而且,庫迪或將通過“翻牌”非品牌便利店進行快速擴張,并利用數(shù)字化管理系統(tǒng)降低運營壓力,挖掘夫妻店的市場增量。
從門店布局看,庫迪在二線及以下城市表現(xiàn)突出,占比61.6%,其中二線城市占29.46%,三線城市占17.87%,四線城市占12.26%。而GeoQ Data數(shù)據(jù)顯示,典型連鎖便利店品牌在高線城市的開店數(shù)占比更高,達到了59%。
綜合看,李穎波對庫迪便利店十分有信心。他表示,庫迪已經(jīng)有完整的便利店產(chǎn)品采購團隊,以咖啡這門生意的流量,加上庫迪的產(chǎn)品矩陣,再加上便利店行業(yè)現(xiàn)狀,能夠讓庫迪便利店呈現(xiàn)出不一樣的盈利能力跟抗風險能力。
但咖啡品牌開便利店,真的有那么容易嗎?
便利店的經(jīng)營并非易事。從SKU管理、供應鏈整合到商品損耗控制,每一個環(huán)節(jié)都對運營能力提出了極高的要求。庫迪試圖突破行業(yè)邊界,通過做便利店拓寬營收渠道,無疑是值得肯定的,但還需要解決一些問題。
一方面,庫迪便利店尚未有實際門店長期運營,其盈利模式和運營邏輯仍處于理論探索與實際磨合的階段。而便利店的SKU數(shù)量遠超傳統(tǒng)咖啡店,庫迪需要同時管理鮮食、日用品等多個品類的供應鏈,這無疑增加了運營的復雜度。
盡管庫迪已經(jīng)為此組建了專業(yè)的采購團隊,致力于從源頭把控產(chǎn)品質量并優(yōu)化供應鏈,但在實際操作中如何平衡成本和運營效果,是接下來庫迪需要思考的。
另一方面,便利店市場競爭激烈,開拓難度不容小覷。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,中國便利店市場CR10(前十名市場份額占比)占比為36.1%,拋開有特定資源的易捷、昆侖好客這兩家,“日系三巨頭”(7-ELEVEn、全家和羅森)、美宜佳、便利蜂……無論新老,都很難將市場集中度顯著提升。近年來,隨著咖啡的普及,傳統(tǒng)便利店紛紛上架了咖啡品類,而庫迪“咖啡+便利店”的商業(yè)模式,主次調換后是否能成立仍需驗證。
在咖啡行業(yè)步入深水區(qū)時,庫迪做便利店戰(zhàn)略既是主動突圍,也是被動進化。其構建的“餐飲+零售”嘗試,為行業(yè)創(chuàng)新提供了實踐樣本,值得鼓勵。但庫迪能否在零售這個全新戰(zhàn)場上打出名堂,實現(xiàn)餐飲和零售兼得的夢想,還有待觀察。
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