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盒馬:連續(xù)9個月整體盈利后,還有三場硬仗要打!
2024-12-31 17:24:00

12月31日,盒馬CEO嚴筱磊發(fā)布內(nèi)部信。她在信中稱,盒馬在連續(xù)9 個月整體盈利基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙位數(shù)增長,過去 9 個月通過回歸用戶價值(如門店升級、研發(fā)投入推新品、開發(fā)本土特色商品等)、聚焦發(fā)展方向(聚焦盒馬鮮生和盒馬 NB 開店拓城、服務(wù)更多顧客)、推進組織建設(shè)(創(chuàng)造員工發(fā)展機會、完成薪酬改革等且新一年將持續(xù)投入完善相關(guān)機制)這幾方面努力,還堅信秉持客戶第一等理念盒馬有望站上千億規(guī)模臺階成中國零售第一品牌。

盒馬2024 破局之路

從3月18日阿里巴巴宣布,盒馬CEO侯毅將退休,由CFO嚴筱磊接任。彼時,盒馬在宣布上市暫緩后一度傳出將被出售,擁有財務(wù)背景的嚴筱磊,則承載了盒馬實現(xiàn)破題唯一希望的使命,其上任也被視為盒馬尋求穩(wěn)健發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。

而巧合的是,盒馬這連續(xù)9個月的好成績,正好也是嚴筱磊接替侯毅出任盒馬CEO后的9個月。不知道老侯看到這封內(nèi)部信,是由衷的高興,還是會倍感無光。要知道,盒馬可是侯毅2015年創(chuàng)立的品牌,其將盒馬從0到1打造了全新的零售體系,并定義了新一代的商超服務(wù)體驗和業(yè)務(wù)形態(tài),其深刻影響了中國商超的演變和發(fā)展。以至于,就連侯毅的老東家京東,旗下的七鮮也是模仿盒馬的路線發(fā)展。

 
不過嚴格來說,盒馬連續(xù)9個月的佳績,以及內(nèi)部信公布的三大舉措,并非全是嚴筱磊之功,侯毅留下的資產(chǎn)也是取得這一亮眼成績的關(guān)鍵所在。

2024財年,盒馬整體GMV超過590億,高于上一財年的550億元,其中在線交易貢獻超過63%,線下交易GMV貢獻增長2%。盒馬在2022年四季度與2023年一季度實現(xiàn)全面盈利。不過2023年下半年,盒馬卻因開展“折扣化改革”陷入爭議。2024年3月-6月,在新任CEO嚴筱磊的調(diào)整下,盒馬第一次實現(xiàn)淡季盈利,且進入連續(xù)盈利期。

截至目前,盒馬全國總門店近430家,遍及50個城市,其中2024年,新開店城市和區(qū)域共有21個,平均開店速度為5天一店,2024年共完成72家新店的開店任務(wù),開店速度是2023年的2倍。最關(guān)鍵的是,2024年盒馬更加下沉,其中三分之一開在二三線城市及縣城。

盒馬還有三場硬仗要打

不過,眼下的盒馬還為真正到了慶功的時候,盒馬還有3場關(guān)鍵戰(zhàn)役要打。

首先,面對包括奧樂齊、山姆、Costco等會員制超市的強勢來襲,盒馬是否繼續(xù)接招。要知道,盒馬最開始就頂著“中國人自己的山姆”的光環(huán)。也正因如此,侯毅治下的盒馬,不惜投入了大量心力開發(fā)自有品牌,并連續(xù)與山姆正面交鋒,從榴蓮千層到全品類的“移山價”,再到近期的車厘子價格戰(zhàn),在與山姆一來一往的價格戰(zhàn)中,雙方也實現(xiàn)了雙贏。不過,隨著對成本的控制讓盒馬收縮了會員店模式,然后在會員費上的反復(fù)糾結(jié),使其錯過了很多機會。盡管如此,無論是國內(nèi)的Bifu計劃2025年走出北京,還是大潤發(fā)旗下的M會員店連續(xù)開店,亦或者國外品牌奧樂齊計劃走出上海,向周邊挺進,再或是山姆每年以5家會員店的速度不斷擴張,Costco亦有向北方進發(fā)的跡象。盒馬的X會員店模式是繼續(xù)勇敢的嘗試,去尋找山姆、Costco等未曾開發(fā)的下沉市場,打好“中產(chǎn)保衛(wèi)戰(zhàn)”,還是避其鋒芒,徹底放棄該模式,劉老實看不透,不知盒馬自己是否已經(jīng)有了選擇。

 
其次,在作為即時零售的開創(chuàng)者之一,盒馬店倉一體的模式,曾經(jīng)是行業(yè)主流,但當叮咚買菜、小象超市、樸樸超市等以主打前置倉模式的即時零售新銳走向前場,盒馬在即時零售領(lǐng)域失去了優(yōu)勢,加上以美團為主導(dǎo)的即時零售平臺,正大力推進前置倉的建設(shè),加之盒馬和京東七鮮的跟進,前置倉必然會成為這一賽道的主要模式,只是盒馬在布倉速度上是否能跟上節(jié)奏,是否會在京東七鮮挑起的新一輪的價格戰(zhàn)中,與之“針鋒相對”,都仍未有明確答案。但不管如何,即時零售這盤大棋,盒馬不僅要下,而且還要下好。

 
第三,很多盒馬內(nèi)部人士將“盒馬奧萊”視作盒馬的希望所在。這是因為奧萊這種折扣模式,完美迎合了如今消費降級的趨勢。不過盒馬在這方面面臨的挑戰(zhàn)也不容小覷。一方面,折扣零售市場早已競爭激烈,不僅有傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型而來的折扣店在分一杯羹,如沃爾瑪?shù)壤吓凭揞^紛紛試水低價折扣區(qū),還有像多多買菜、淘菜菜這類社區(qū)團購?fù)婕覒{借低價生鮮搶占市場份額,它們依托龐大的用戶基數(shù)和下沉市場根基,能以極低的成本獲取貨源,進而提供極具吸引力的價格。盒馬奧萊想要突出重圍,必須在供應(yīng)鏈優(yōu)化上狠下功夫,深挖源頭供應(yīng)商,爭取以更優(yōu)的價格拿貨,同時精簡中間環(huán)節(jié),確保商品能以真正實惠的價格上架。另一方面,消費者對于折扣店的品質(zhì)期望并未因價格降低而削減。盒馬奧萊既要保證商品折扣力度,又要嚴守品質(zhì)關(guān)卡,避免出現(xiàn)因過度追求低價而犧牲品質(zhì)的情況,否則極易引發(fā)消費者信任危機。盒馬奧萊能否在未來折扣零售的荊棘路上踏出一條康莊大道,尚待時間檢驗。

當下,中國零售業(yè)正處于穿越經(jīng)濟周期的關(guān)鍵節(jié)點,市場競爭愈發(fā)白熱化,各品牌逐鹿,風(fēng)云變幻。在此嚴峻形勢下,盒馬面臨著一道棘手難題:怎樣才能在穩(wěn)固自身盈利根基、守好“錢袋子” 的同時,大刀闊斧地推進內(nèi)部改革,以搶占更多市場份額?就現(xiàn)階段而言,嚴筱磊開啟的盒馬2.0時代,雖已交上一份不錯的答卷,然而,這也僅僅只是開局,前路漫漫,荊棘叢生,擺在她和盒馬面前的注定是一場曠日持久、困難重重的大戰(zhàn)。

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