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安踏從福建晉江的一個小鞋廠起步，歷經多年的發(fā)展與變革，逐步成長為與耐克、阿迪并肩的世界三大運動品牌之一，其歷程充滿了傳奇色彩與寶貴的商業(yè)智慧。
上世紀80年代，晉江憑借一批手藝人代工海外運動品牌產品，但代工模式利潤微薄且缺乏品牌自主性。1987年，17歲的丁世忠?guī)е?00雙家鄉(xiāng)鞋勇闖北京西單商場，憑借良好的質量立足。四年后，他帶著積蓄回鄉(xiāng)創(chuàng)立安踏，開啟了品牌建設之路。1991年，安踏率先在國內推行品牌代理分銷并開設專賣店，這一舉措使其在企業(yè)經營上領先于同行，銷售額不斷攀升。
1999年是安踏發(fā)展的一個關鍵節(jié)點，它拿出全年利潤簽下乒壇名宿孔令輝。隨著孔令輝在悉尼奧運會奪冠以及 “我選擇，我喜歡” 廣告詞的傳播，安踏迅速成為家喻戶曉的民族品牌，營業(yè)額從2千多萬飆升至2億，也成功敲開了世界市場的大門。2007年，安踏在港交所上市，實現了質的轉變，擁有了現代化治理結構，進一步面向世界。
然而，安踏的發(fā)展并非一帆風順。在行業(yè)競爭日益激烈的過程中，運動服裝行業(yè)面臨庫存危機。眾多國內運動品牌門店粗放擴張，市場被耐克、阿迪等國際品牌占據高端，中低端又有眾多對手競爭。
安踏也出現了上市后的首次業(yè)績下滑。
面對困境，安踏積極應對。在組織架構上，以消費者為核心，取消中間層級，導入ERP系統(tǒng)，實時掌握商店零售和存貨情況，并抓住電商機遇推行柔性供應系統(tǒng)，率先走出庫存調整，保持了兩位數的增長。
在產品端，安踏大力投入研發(fā)，過去5年在運動科技上投入約30億，居中國品牌之首，研發(fā)投入比同類企業(yè)第一，還在全球五大設計研發(fā)中心聚集了來自18個國家和地區(qū)超200名的研發(fā)專家團隊，不斷縮小與國外大牌的差距，產品品質得到認可，成為眾多明星選手在冬奧會和奧運會上的選擇。
安踏的國際化戰(zhàn)略也是其崛起的重要因素。2009年，安踏收購意大利時尚運動品牌FILA在大中華區(qū)的商標權和經營業(yè)務，開啟集團化戰(zhàn)略。此后，又逢低買下迪桑特、可隆、始祖鳥等品牌，豐富了技術魚池，提升了品牌形象，實現了對主要運動場景的全覆蓋，從品牌價值落地到商業(yè)模式賦能全球，再到文化輸出，全面向全球市場進軍。
如今，安踏在國內市場已達天花板級別，是中國運動市場唯一能大規(guī)模直營的企業(yè)，不斷搶占耐克、阿迪達斯的市場份額并吸引其核心用戶群體。從數據來看，2024財年部分時段，安踏的收入已超過耐克中國，投資市場也流傳著 “1個安踏= 1.2個耐克中國= 2.4個李寧= 2.6個阿迪中國” 的公式，在產品力和銷售管理體系等多方面實現了超越。
在新的發(fā)展階段，安踏有著新的使命與挑戰(zhàn)。2023年3月，徐陽成為安踏主品牌CEO，面臨著兩大重要角色任務。一方面，要應對國內市場群狼環(huán)伺的考驗；另一方面，要在全球范圍內塑造品牌影響力。衡量后者的標尺不再僅僅是銷售額和利潤率，而是在野球場、潮鞋店、社交平臺上的品牌曝光與討論熱度。
徐陽將簽約歐文視為擴張全球影響力的關鍵舉措。美國作為全球最大運動用品消費市場，規(guī)模龐大且本土品牌巨頭盤踞、零售商話語權高。安踏雖曾對進入美國市場有過猶豫與討論，但徐陽抓住機會，只身前往美國與歐文會面。歐文在商業(yè)世界影響力巨大，其簽名球鞋曾創(chuàng)造高額銷售額。
徐陽與歐文雖有諸多差異，但交談中發(fā)現相通之處，如歐文重感情、親和且對籃球理解與安踏一致，還熱衷于公益事業(yè)。安踏為歐文開辟CCO崗位并設立個人產品線，歐文珍視安踏給予的工作機會并提出產品定價期望。
安踏通過歐文的知名度嘗試撬動美國壁壘森嚴的經銷商系統(tǒng)。起初，拜訪Foot Locker等零售商遭遇挫折，但安踏轉變策略，從紐約、新澤西的小型精品潮鞋店入手。今年3月初，安踏和歐文的ANTA KAI 1歐文一代簽名鞋在達拉斯Sneaker Politics發(fā)售并售罄。之后，隨著產品影響力擴大，Foot Locker主動來電，ANTA KAI 1 Speed在其全球核心門店和DSG門店上架，并入駐Foot Locker的高端店型Home Court，表現超過同期國際品牌簽名鞋。
同時，安踏在品牌戰(zhàn)略上也有新的調整。在“單聚焦、多品牌、全球化” 的十年新戰(zhàn)略背景下，主品牌安踏作為集團基石，需重新塑造品牌影響力。過去消費升級過程中，安踏部分產品定位出現偏差，如草根籃球賽事 “要瘋” 系列產品脫離大眾語境。
因此，安踏在戰(zhàn)略前加上“大眾定位”，以品牌和產品為手段，通過 “做小” 激發(fā)國內增長活力。改變以往 “一個店型一票貨走天下” 的模式，根據不同渠道商務模型，拆分線上線下，線上又分 “傳統(tǒng)電商” 和 “興趣電商”，對應不同產品、折扣和商務模型，線下針對不同市場和商圈打造五大店型，緊抓細分趨勢推出 “安踏冠軍”“SNEAKERVERSE” 等。增長邏輯從門店擴張轉向精細化運營提升店效。
在全球化布局上，安踏避開主流跨境電商模式，在美國建立本對本經營模式，涵蓋產品生產、倉庫、物流、IT系統(tǒng)、團隊和語言等多方面。目前已在全球布局四大設計中心和五大銷售市場。2023年，安踏全年收益增長提速，成為首個突破300億大關的國產運動品牌。
安踏的發(fā)展歷程猶如一部波瀾壯闊的商業(yè)史詩。從代工起步到創(chuàng)建品牌，從國內領先到全球布局，從應對危機到戰(zhàn)略升級，每一個階段都凝聚著安踏人的智慧與努力。它不僅在商業(yè)上取得了巨大成功，還在探索如何打造“安踏文化”，將為國家運動員研發(fā)的核心技術資產下放至普通產品線，讓更多消費者享受 “國家隊同款”。
在運動品牌的發(fā)展道路上永不止步，不斷書寫著屬于自己的輝煌篇章，也為中國運動品牌的崛起樹立了典范，激勵著更多企業(yè)在全球市場中奮勇前行，探索適合自身的發(fā)展路徑，在與世界品牌的競爭與合作中，展現中國品牌的魅力與實力。未來，安踏將繼續(xù)在全球運動品牌的舞臺上，以樂觀的姿態(tài)迎接各種挑戰(zhàn)，用自己的方式詮釋運動精神，贏得全世界消費者的贊譽與尊敬。
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