來源：鮑躍忠

我今天分享的內(nèi)容，是針對消費(fèi)品品牌企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中有哪些難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)？

關(guān)于難點(diǎn)，我歸納為三點(diǎn)：

第一點(diǎn)：我認(rèn)為頂層在設(shè)計(jì)上是一個比較大的難點(diǎn)。

我們目前服務(wù)的很多客戶，包括一些大的、中等的都有。大多在渠道的整個戰(zhàn)略跟規(guī)劃的清晰度上有些問題。

具體來說：我們投放給這個渠道的商品組合，這個渠道里面商品的定價，主要售賣什么樣的價格帶等等。這些都跟這個渠道的盈利模型會非常掛鉤。這一部分的業(yè)績目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，如果說沒有跟我們一般的商品部門或者供應(yīng)鏈部門進(jìn)行充分聯(lián)動的話，那就會使得我們的商品決策或者供應(yīng)鏈的決策缺少足夠的信息。渠道也經(jīng)常會抱怨新品的上新速度和爆品的缺貨等等。

這也會經(jīng)常挑戰(zhàn)我們的企劃部門、商品部門和供應(yīng)鏈部門。頂層設(shè)計(jì)如果清晰度不夠，到底有多少渠道，這些渠道怎么打，盈利模型是什么，投放的商品組合是什么，主要服務(wù)的價格帶和核心的定價的策略是什么等等，這些內(nèi)容不夠清晰的話，我們后續(xù)的營銷決策，新品的投放，爆品的規(guī)劃，以及各渠道的寬度，投放的商品到底有多少是公共款，多少是專供款等等這些問題，以及供應(yīng)鏈組織層面對于商品的供給的支撐，都會出問題。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一般都要首先理順的一個點(diǎn)，就是頂層設(shè)計(jì)的點(diǎn)。

第二點(diǎn)：落地執(zhí)行的難點(diǎn)：

只有頂層的設(shè)計(jì)非常的清晰化，才會走到下一個難點(diǎn)--落地執(zhí)行。

今天的市場，已經(jīng)從一個高速增長的市場轉(zhuǎn)向存量的市場了。這個階段，企業(yè)各個組織部門之間的邊界、流程、KPI、系統(tǒng)支撐、包括人員的素質(zhì)跟能力，都會方方面面影響我們的落地執(zhí)行。

比如說有些企業(yè)高管的能力是很不錯的，但是，他可能只負(fù)責(zé)其中的一個或者多個部門，他推不動整個組織。

包括我們常說的流程，在部門內(nèi)還好辦，難的是跨部門流程的共識，以及這個流程到底能不能夠被執(zhí)行。

今天我們一些企業(yè)碰到的難點(diǎn)是貌似都很難推動，或者推動速度很慢。要么請了一些外部的咨詢顧問，但是說實(shí)話，這種咨詢除了方法論支撐之外，最好還要有甲方高管的經(jīng)歷，才能推得動這種變革。

企業(yè)都有流程部門、變革部門，或者是戰(zhàn)略部門。但是，這這些部門，在去解決這些跨部門問題的時候，也會有各種各樣的推動難題。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二個難點(diǎn)，就是當(dāng)我們想轉(zhuǎn)的時候，即便是頂層設(shè)計(jì)想的很清楚了，但是往下去落地執(zhí)行的時候，去傳遞的時候，去設(shè)計(jì)很明確的邊界流程和KPI的時候，需要非常具體的做好很多細(xì)致的工作，要進(jìn)行上上下下的傳遞，然后推動人的改變。不合適的能力人員可能要進(jìn)行明確的標(biāo)識，進(jìn)行淘汰。

所以，這個過程是一個變革的過程，也是一個調(diào)整的過程。

第三個難點(diǎn)：轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)的難點(diǎn)：

事實(shí)上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。所以講，數(shù)字化的規(guī)劃，它取決于所有的戰(zhàn)略規(guī)劃要走到什么樣的程度。

我們每年具體的經(jīng)營目標(biāo)，在落地的過程中，其實(shí)涉及很多方面，哪些是系統(tǒng)化的部分，哪些是用流程來管控的，這些部分都要能夠梳理的非常清楚。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型跟之前的信息化轉(zhuǎn)型有一個很大的不同，就是業(yè)務(wù)人員是要牽頭去推動這次改變。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)是用數(shù)字化的方式將業(yè)務(wù)的過程真正的管起來，而不僅僅是管結(jié)果，管個訂單工單等等，這個是不夠的。

而真正的管過程就是這些訂單是怎么下的，庫存是怎么管的，計(jì)劃是怎么做的。

所以這個時候數(shù)字化規(guī)劃的一個難點(diǎn)就在于要把前兩項(xiàng)工作真正意義的做扎實(shí)了，這個時候的數(shù)字化規(guī)劃自然而然就能出的來了。

我們今天的CEO，或者說今天的IT人，他最大的難點(diǎn)是在于這種轉(zhuǎn)變下，他其實(shí)需要做一個數(shù)字化人。真正敢于跟業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)語言上同頻。

同時，還要在方法論上，或者說在業(yè)務(wù)體系建設(shè)上，所有運(yùn)營和過程的管控模式、決策的方式，都要用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式來走。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對數(shù)字化人員的要求，在數(shù)字化規(guī)劃中就成為了一個很大的難點(diǎn)。

今天數(shù)字化的人員要達(dá)到這樣一個能力要求的情況下，他做的數(shù)字化規(guī)劃才是有效的，才是能夠落地的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要抓住的關(guān)鍵點(diǎn)：

前面，描述了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個難點(diǎn)。根據(jù)這三個難點(diǎn)，再來說說數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，要抓住那些關(guān)鍵點(diǎn)：

第一：預(yù)算管控

當(dāng)我們把戰(zhàn)略清晰化，企業(yè)的商業(yè)模型business model更加明確的情況下，整體的預(yù)算管控、預(yù)算執(zhí)行，包括商品在各個渠道的投放組合，要跟進(jìn)的關(guān)鍵KPI，毛利折扣，周轉(zhuǎn)等等，把這些很明確的關(guān)鍵KPI都定下來了，然后用預(yù)算管控的方式去真正管控企業(yè)的經(jīng)營與管理。

過去的這么多年，在市場高速增長的時候，企業(yè)這方面的管控可能不夠嚴(yán)格，或者說有一些管控的差錯，也被高速增長所掩蓋了。但是今天，已經(jīng)到了必須把這些事情理清楚，必須要很精細(xì)化的去做好這些方面的核算。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個最關(guān)鍵點(diǎn)，是要把我們的戰(zhàn)略，我們的經(jīng)營用預(yù)算管控的方式，用關(guān)鍵KPI跟蹤的方式，形成真正的銷售計(jì)劃、渠道計(jì)劃、商品財(cái)務(wù)計(jì)劃、商品運(yùn)營計(jì)劃、零售運(yùn)營計(jì)劃，采取滾動運(yùn)營的方式，把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和管理風(fēng)險真正的管理起來。

而且關(guān)鍵的KPI要跟進(jìn)，該有的盈利模型要明確。譬如做渠道要有渠道盈利模型，能夠做到單店的盈利模型，這里面既要有銷售維度的東西，也要有商品維度的東西，還要有財(cái)務(wù)最關(guān)注的指標(biāo)。

第二：建立流程

流程的缺失，本質(zhì)上就是企業(yè)管理水平的一個衡量。相當(dāng)于說企業(yè)在做自己的品牌也好，商品也好，渠道運(yùn)營也好，供應(yīng)鏈也好，沒有自己的標(biāo)準(zhǔn)。

你的管理標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？這些管理標(biāo)準(zhǔn)有沒有范圍，你明確的是形成了一個業(yè)務(wù)KPI，還是形成了一個過程管控的指標(biāo)，還是形成了一個管理的標(biāo)簽，所以這個標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的。

要把這樣的一個標(biāo)準(zhǔn)，再配合流程的管控，兩個相配合起來，讓企業(yè)的很多問題都能夠解決。我的過程管控的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？流程節(jié)點(diǎn)控制的是哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型很難，要么就很著急，要么就參考別人，覺得別人做的都是好的、對的，但是沒有踏踏實(shí)實(shí)落回自己。自己到底應(yīng)該怎么樣去設(shè)計(jì)我的標(biāo)準(zhǔn)、我的流程、我的過程管控。

第三：端到端計(jì)劃

我們有預(yù)算了，應(yīng)該怎么落地？怎么監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行？需要建立端到端的計(jì)劃，也有把它叫APP--集成商業(yè)計(jì)劃。

如果拋開計(jì)劃這件事情本身不做，想要做的很多數(shù)字化，都缺了一個很重要的基礎(chǔ)。這個計(jì)劃最終的目的是希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的未來收入、支出、費(fèi)用這些成本的動因都能夠有非常明確的界定。

這個界定過程是依賴于把我們業(yè)務(wù)層面的東西都要做成計(jì)劃，并且因?yàn)檫@個計(jì)劃，比如說我的銷售計(jì)劃、渠道計(jì)劃、商品財(cái)務(wù)計(jì)劃有了，那我就更加知道我以后怎么樣滾動的進(jìn)行采買，知道有哪些要進(jìn)行滾動的生產(chǎn)。以及在各個渠道要怎么打，營銷怎么投放，是搞市場活動，還是廣告，還是其他的方式，媒體或者種草。

展開這些計(jì)劃，就會知道對應(yīng)的數(shù)量是多少，這些數(shù)量還要跟物流里面的單據(jù)量，以及倉儲成本，分揀成本，配送成本等等每個環(huán)節(jié)，把你的計(jì)劃能夠快速轉(zhuǎn)變成對財(cái)務(wù)的預(yù)判。最終找到比較合適的決策方案。

所以，這個計(jì)劃它其實(shí)是我們的戰(zhàn)略落地為預(yù)算，預(yù)算落地為計(jì)劃，然后計(jì)劃最后跟我們整個的財(cái)務(wù)預(yù)期結(jié)合起來。最終才能形成企業(yè)整體的經(jīng)營和管理的風(fēng)險是真正可控的。

我們發(fā)現(xiàn)今天很多公司都沒有自己的計(jì)劃系統(tǒng)，那就何來的企業(yè)的資源規(guī)劃？如果都只是說什么都形成結(jié)果之后，每個月出一出財(cái)務(wù)的管報(bào)，都是滯后的。

所以，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從系統(tǒng)層面，它的支撐度是完全不夠的，不要只看結(jié)果，一定要做過程管控。