來(lái)源：財(cái)經(jīng)無(wú)忌

本地生活戰(zhàn)場(chǎng)，是阿里巴巴投入較多精力、變動(dòng)十分頻繁的業(yè)務(wù)版圖之一。

如果從全資收購(gòu)餓了么算起，在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上，阿里從投資人到下場(chǎng)者的角色轉(zhuǎn)變，無(wú)疑為本地生活的競(jìng)爭(zhēng)格局增加了新看點(diǎn)，但巨頭下場(chǎng)的另一面，則是其一舉一動(dòng)都備受關(guān)注。

最近的變動(dòng)來(lái)自組織層的“一號(hào)位”。

據(jù)媒體報(bào)道，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘向本地生活集團(tuán)（高德、餓了么）全體員工發(fā)布內(nèi)部信，宣布本地生活集團(tuán)董事長(zhǎng)兼餓了么CEO俞永福將于阿里本財(cái)年結(jié)束時(shí)卸任他在本地生活集團(tuán)的管理職務(wù)，交棒給新任的80后管理層。

即將于阿里本財(cái)年結(jié)束后卸任的俞永福

在阿里內(nèi)部一直流傳著一個(gè)說(shuō)法：“要整合，找永福。”

俞永福加入阿里的十年中，其中負(fù)責(zé)本地生活近三年，此次卸任消息看似突然，但也是某種必然。

一是向內(nèi)看，三年里，阿里本地生活業(yè)務(wù)的總體方向基本清晰，經(jīng)營(yíng)基本面也明顯改善。其中，餓了么自2021年俞永福接管以來(lái)，虧損得到有效控制，并于2022年首次實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益為正。

此后的每個(gè)季度，餓了么的減虧情況和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都有明顯好轉(zhuǎn)，市場(chǎng)份額也出現(xiàn)了止跌和小幅回升。

二是向外看，阿里正在通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)的年輕化改革，更好地?fù)肀ё兓?，從此前的淘天到如今的本地生活，都印證了這一點(diǎn)。

但改革并非一蹴而就，本地生活競(jìng)爭(zhēng)依舊激烈，隨著俞永福的交棒，餓了么在這些年究竟有哪些變化？接棒者又會(huì)帶來(lái)什么影響？

本文主要回答三個(gè)問(wèn)題：

01.“整合大師”俞永福：完成餓了么的防守式進(jìn)攻

在宣布卸任前，公開(kāi)資料顯示，俞永福最近一次的公開(kāi)內(nèi)部發(fā)聲是針對(duì)市場(chǎng)上“抖音收購(gòu)餓了么傳聞”的辟謠。

“假的終歸是假的。”俞永福在內(nèi)網(wǎng)這樣回應(yīng)。

在俞永?？磥?lái)，之所以會(huì)有如此傳言，源于公司也在一步步變好，所以市場(chǎng)關(guān)注的聲音越來(lái)越多。

客觀來(lái)說(shuō)，餓了么的持續(xù)減虧和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的好轉(zhuǎn)印證了俞永福的結(jié)論。但如果更進(jìn)一步，具體拆解這三年俞永福對(duì)餓了么的改造，更準(zhǔn)確的說(shuō)法是一次“防守性的進(jìn)攻”。

俞永福究竟為餓了么帶來(lái)了什么？可以總結(jié)為三點(diǎn)：轉(zhuǎn)變心態(tài)、業(yè)務(wù)聚焦、組織變革。

首先，是轉(zhuǎn)變心態(tài)，從激進(jìn)到穩(wěn)健。

在外界看來(lái)，餓了么在過(guò)去三年里變得更為務(wù)實(shí)低調(diào)，本質(zhì)上是內(nèi)部逐步意識(shí)到本地生活是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，短期的勝利無(wú)法決定長(zhǎng)期未來(lái)。

在俞永福上任后發(fā)給本地生活全員的第一封內(nèi)部信中，他將本地生活形容為 “一場(chǎng)不激烈但很殘酷的競(jìng)賽”，對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)：“過(guò)程對(duì)標(biāo)競(jìng)對(duì)，結(jié)果只看自己。”

在這樣的思路下，餓了么回歸到圍繞商流、物流等基本能力的建設(shè)中，更專(zhuān)注修煉內(nèi)功，加強(qiáng)提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

一位接近餓了么人士向財(cái)經(jīng)無(wú)忌提到：“外面看起來(lái)，餓了么還是那個(gè)餓了么，但三年變革下，餓了么已非昨日。”

其次，是業(yè)務(wù)聚焦，從全線(xiàn)進(jìn)攻到做減法。

俞永福在阿里內(nèi)部被稱(chēng)為“整合大師”，縱觀餓了么的這三年，也是通過(guò)整合“做減法”的三年。

從暫緩?fù)七M(jìn)企業(yè)訂餐業(yè)務(wù)到生活服務(wù)SaaS平臺(tái)客如云的獨(dú)立發(fā)展，再到下架停運(yùn)餓了么星選APP以及去年3月高德與口碑的合并，一系列調(diào)整之后，聚焦到家生活服務(wù)的餓了么逐步將核心資源和精力投入到餓了么超級(jí)APP和物流建設(shè)上來(lái)，這也對(duì)應(yīng)了俞永福對(duì)本地生活業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的判斷，本地生活業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上是由 “即時(shí)商流” 與 “即時(shí)物流” 雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)。

最后，則是重塑組織，從被動(dòng)解決問(wèn)題到主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

據(jù) 《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，俞永福在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)了 “每天找 bug 解 bug” 的工作方法，腳踏實(shí)地最簡(jiǎn)單的方法就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，“迷茫時(shí)就去解 bug ”。

有阿里員工曾描述俞永福“不耍嘴皮子，不唯 PPT 論，能打硬仗”，在此期間，俞永福也搭建了一個(gè)能在本地生活領(lǐng)域打硬仗的隊(duì)伍。

可以這么說(shuō)，從救火到卸任，俞永福在任期間，餓了么一方面通過(guò)厘清自身的業(yè)務(wù)邊界，做長(zhǎng)長(zhǎng)板、補(bǔ)足短板，另一方面則是在阿里本地生活業(yè)務(wù)整合的大背景下，完成了與其他業(yè)務(wù)更好的協(xié)同。

02.接棒的人：一位技術(shù)型高管，一位供應(yīng)鏈專(zhuān)家

一切公司人的變動(dòng)，都可以視為背后公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略的變動(dòng)。

外界更關(guān)注的是，隨著“整合大師”俞永福的卸任，餓了么的新任管理層有何特點(diǎn)？又會(huì)如何帶隊(duì)伍？

公開(kāi)資料顯示，新任餓了么董事長(zhǎng)為吳澤明，是阿里最年輕的80后合伙人之一，新任餓了么CEO韓鎏則是阿里最年輕的85后總裁之一。具體來(lái)看，一位是技術(shù)型高管，另一位則是供應(yīng)鏈專(zhuān)家。

新任餓了么董事長(zhǎng)吳澤明

吳澤明是一位年輕的技術(shù)高管，花名范禹。他在2004年加入淘寶，先后擔(dān)任新零售技術(shù)事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務(wù)首席技術(shù)官、阿里集團(tuán)首席技術(shù)官、阿里達(dá)摩院副院長(zhǎng)等職務(wù)。

總結(jié)吳澤明過(guò)去做了什么和擅長(zhǎng)干什么，可以分為三點(diǎn)：首先，他深度參與阿里電商體系技術(shù)架構(gòu)的建設(shè)，曾多次擔(dān)任雙 11 的技術(shù)總負(fù)責(zé)人。其次，他同樣擅長(zhǎng)整合。在擔(dān)任新零售技術(shù)事業(yè)群總裁時(shí)，吳澤明開(kāi)始整合 B2B、淘寶、天貓的技術(shù)資源，2021年又開(kāi)始兼任阿里本地生活 CTO。最后，他是一位有業(yè)務(wù)視角的技術(shù)高管，阿里內(nèi)部對(duì)其的評(píng)價(jià)為“一線(xiàn)技術(shù)崗位成長(zhǎng)起來(lái)的技術(shù)型高管”。

而出生于1988年韓鎏（花名：昊宸）則是一位供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家。

韓鎏加入阿里后，歷任餓了么資深副總裁、即時(shí)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、蜂鳥(niǎo)即配總裁。

各方信息來(lái)看，韓鎏的“長(zhǎng)板”顯著：首先，他在電商領(lǐng)域打拼數(shù)年，在物流及供應(yīng)鏈領(lǐng)域有著十余年經(jīng)驗(yàn)，十分熟悉物流和商流在新時(shí)代（特別是即時(shí)電商時(shí)代）的變化。

他曾有一個(gè)“三明治”的獨(dú)到洞察，認(rèn)為即時(shí)電商與傳統(tǒng)電商的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別，就是物流從對(duì)商流的簡(jiǎn)單承接關(guān)系，變?yōu)?ldquo;三明治”：物流先行，再有商流，再有物流——物流能力及其表達(dá)前置，為用戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化、場(chǎng)景化的服務(wù)，極大提高了商流效率。

其次，出于對(duì)商流和物流的深刻理解，韓鎏掌舵期間，蜂鳥(niǎo)推進(jìn)了一方面物流超算平臺(tái)建設(shè)，另一方面則是搭建了全新的藍(lán)騎士發(fā)展和保障體系。一位阿里人士評(píng)價(jià)，其“兼具遠(yuǎn)、中、近場(chǎng)電商豐富的商流和物流經(jīng)驗(yàn)”。

兩位新任80后管理者的共性特點(diǎn)在于，年輕且兼具業(yè)務(wù)能力和管理能力，這對(duì)餓了么的利好有二：一是年輕化代表開(kāi)放包容，未來(lái)或意味著餓了么在組織和業(yè)務(wù)上的響應(yīng)速度更快，執(zhí)行力更強(qiáng)。二是專(zhuān)業(yè)能力則代表決策更精準(zhǔn)，離一線(xiàn)戰(zhàn)場(chǎng)更近，意味著一線(xiàn)可以直接呼喚炮火 。

當(dāng)然，組織變動(dòng)對(duì)餓了么的下半章也有新挑戰(zhàn)。

首先，俞永福在給出阿里本地生活的基本方向后，新任管理層需要給出更具體的規(guī)劃圖。其次，本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)依舊激烈，餓了么在證明自己能夠活下去后，接下來(lái)的命題則是如何活得更好。

03.首個(gè)挑戰(zhàn)：即時(shí)零售的硬仗，餓了么將怎么打？

眼下，擺在餓了么新管理層面前的第一場(chǎng)硬仗，可能就是即時(shí)零售（也可稱(chēng)為即時(shí)電商）。

人口紅利不再、互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)見(jiàn)頂，在“零售外賣(mài)化”新趨勢(shì)下，以便捷、個(gè)性和高效為主要特點(diǎn)的即時(shí)零售已成為下一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)淘金地。

據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)，近年來(lái)，即時(shí)電商連年保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)，2018-2022年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到65%，市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大至5000億元。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，即便根據(jù)最保守的估算，即時(shí)電商也至少還有一萬(wàn)億的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

包括餓了么在內(nèi)的玩家們，圍繞即時(shí)零售的這場(chǎng)“近場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”，其勝負(fù)也將決定了各自未來(lái)的走向。

即時(shí)零售并非是新鮮事物，當(dāng)下的即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)，也主要可分為兩類(lèi)玩家，一類(lèi)是以餓了么等為代表的平臺(tái)模式玩家，另一類(lèi)則是以大潤(rùn)發(fā)、盒馬為代表的自營(yíng)模式。

平臺(tái)模式的玩家主要依靠的是雙邊效應(yīng)，在供給兩端形成“更多商家入駐供給產(chǎn)品-更多消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)-更多騎手配送-更多商家入駐”的閉環(huán)，此前玩家們也多是在供給兩端發(fā)力，一邊拓展品牌商家，一邊加大用戶(hù)補(bǔ)貼，優(yōu)化體驗(yàn)。

但隨著競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，路線(xiàn)也發(fā)展分化。

一種路線(xiàn)是美團(tuán)的“無(wú)邊界競(jìng)爭(zhēng)”，在即時(shí)零售采取“自營(yíng)+平臺(tái)”兩條腿走路，以“我”為主，以封閉生態(tài)下的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)取勝。

另一種路線(xiàn)則是以餓了么的“有邊界競(jìng)爭(zhēng)”，走重運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)連接的開(kāi)放生態(tài)路線(xiàn)。餓了么也正在從一個(gè)大眾熟知的外賣(mài)平臺(tái)向一個(gè)即時(shí)零售生態(tài)打造者與服務(wù)者的轉(zhuǎn)變。

去年11月，餓了么對(duì)外宣布啟動(dòng)“雙百計(jì)劃”，所謂的“雙百計(jì)劃”，即餓了么將通過(guò)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力和工具，將攜手100個(gè)零售品牌，用兩年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)。

據(jù)餓了么當(dāng)時(shí)給出的數(shù)據(jù)，過(guò)去三年間，餓了么已和近500家品牌展開(kāi)合作，成功助力品牌實(shí)現(xiàn)單月交易額過(guò)億，與品牌一同打造了10余個(gè)億級(jí)單品。

需要指出的是，兩種模式并無(wú)優(yōu)劣之分，餓了么的優(yōu)勢(shì)在于靈活，以生態(tài)服務(wù)者的角色更能發(fā)揮連接優(yōu)勢(shì)，利于供給端的豐富和擴(kuò)張。

同時(shí)，在數(shù)字化技術(shù)上，餓了么圍繞即時(shí)物流網(wǎng)絡(luò)的搭建，以物流反哺商流，也能提高經(jīng)營(yíng)和匹配效率。

但毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)餓了么來(lái)說(shuō)，這也是一條更難的路。無(wú)論是建生態(tài)，還是完善物流基建，都是一場(chǎng)依賴(lài)長(zhǎng)期投入的馬拉松。在新任管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，餓了么的2024依舊還是需要打硬仗的一年。